[pthdkd] aotearoa bank - bai lam

  • Số trang: 14 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 19 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 26946 tài liệu

Mô tả:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LUẬT THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ MÔN PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH GV hướng dẫn: Cô Phạm Thị Ngân Hà BÀI TẬP NHÓM CASE STUDY 3 CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS – AOTEAROA BANK LTD Danh sách nhóm NMA+ Nguyễn Thế Đức Tâm (Nhóm trưởng) 1055060130 Nguyễn Ngọc Băng Tâm 1055060131 Nguyễn Đình Thế 1055060141 Lê Thị Bích Trâm 1055060153 Nguyễn Hồ Phương Uyên 1055060172 Nguyễn Phương Tâm 1055060212 Thành phố Hồ Chí Minh, Tháng 03 năm 2014 I. Sơ lược về hoạt động của Aotearoa Bank Ltd Ngân hàng Aotearoa được thành lập đầu tiên vào năm 1923 tại New Zealand. Ngân hàng đã cung cấp các dịch vụ chủ yếu cho nông thôn, cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Trải quả nhiều năm, hiện nay ngân hàng đã có trên 200 chi nhánh nhưng vẫn tồn tại như một ngân hàng hoạt động quy mô nhỏ tại New Zealand. Năm 1980, ngân hàng Aotearoa đã nhận ra sự cần thiết trong việc mở rộng hệ thống khách hàng của họ để có thể bù đắp lại được sự giảm dần trong kinh doanh từ khu vực nông trại và chi nhánh nông thôn. Ngân hàng đã tăng phạm vi của các sản phẩm và dịch vụ của họ để có thể thu hút thêm khách hàng từ các cá nhân đến doanh nghiệp. Vì thế họ đã giới thiệu thẻ tín dụng và một vài phương thức tiết kiệm và đầu tư cho mảng cá nhân cũng như phục vụ cho doanh nghiệp. Đến năm 1990, Ngân hàng cho tăng thêm các loại thẻ tín dụng, tài khoản séc và tài khoản tiết kiệm để thu hút lượng khách hàng cá nhân mới. Ban đầu phương pháp này đem lại thành công vang dội và lượng lớn việc kinh doanh được đảm bảo, tuy nhiên việc cung cấp dịch vụ cho lượng lớn tài khoản khách hàng đã làm tăng thêm tính phức tạp cho cả hệ thống mạng chi nhánh cũng như chức năng hỗ trợ tại văn phòng trung tâm. Nhân viên chi nhánh đã nhận thấy sự khó khăn trong việc phải đương đầu với các loại sản phẩm khác nhau được giới thiệu cho khách hàng, họ than phiền là họ không thể giới thiệu một cách thành thạo một loại dịch vụ đến với khách hàng như họ đã từng làm và điều đó cũng được thể hiện trong thống kê mức độ hài lòng của khách hàng. Những khóa huấn luyện bổ sung và hướng dẫn các trường hợp xảy ra cho nhân viên là điều cần thiết. Họ cần phải thể hiện sự chuyên nghiệp hơn nhưng điều đó làm ảnh hưởng đến hình ảnh một ngân hàng địa phương vì các khách hàng muốn thực hiện giao dịch với nhân viên họ thường gặp hơn là làm việc với một chuyên viên giao dịch mà họ chưa từng gặp mặt. Hơn nữa, tỷ lệ gia tăng chi phí bắt đầu vượt quá tỷ lệ tăng doanh thu (tỷ lệ chi phí/thu nhập tăng) và tổng lợi nhuận bắt đầu suy giảm. Công ty đặt ra vấn đề về việc Trang 2 tập trung vào sự thu hút khách hàng mới với các sản phẩm mới và một vấn đề khác là sự gia tăng mức độ không hài lòng từ khách hàng hiện tại – số lượng khách hàng than phiền về chất lượng dịch vụ tăng. Các lý do mà khách hàng than phiền trong phạm vi rộng, không có sự rõ ràng hay ổn định. Một số lượng lớn các than phiền của khách hàng hiện tại của ngân hàng liên quan đến việc họ bị khước từ các dịch vụ cung cấp đặc biệt, điều mà họ được trả lời là chỉ áp dụng cho khách hàng mới. II. Mục tiêu chính và những phương thức kế toán được sử dụng trong dự án Sharp 1. Mục tiêu a. Giới thiệu mục tiêu Nhiệm vụ hay còn là mục tiêu chính của dự án này là để cung cấp khả năng đạt được sự tăng trưởng doanh thu tại ngân hàng Aotearoa bằng cách nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng, song song đó là việc giảm tỷ lệ chi phí/thu nhập và từ đó giúp cho ngân hàng thêm lợi nhuận. Tuy nhiên, cấp quản lý đang cân nhắc về sự tiến triển cũng như giá trị của dự án và một số câu hỏi được đặt ra xung quanh việc giá trị của các thông tin mới cập nhật thật sự là bao nhiêu. Giám đốc Marketing đã tổng kết lại các sai lầm của nhóm và phát biểu: “Những phân tích mà chúng ta đã làm cho đến nay đã thể hiện chúng ta có quá nhiều khách hàng không mang lại lợi nhuận, nhưng điều đó có nghĩa những khách hàng này nên bị loại bỏ hay không, hay chúng ta cần phân tích thêm nữa? Nếu vậy thì các loại phân tích nào là cần thiết để giúp chúng ta có thể đi đến những quyết định đúng đắn” b. Giải thích Sở dĩ, dự án đề ra mục tiêu như nêu trên vì do xuất phát điểm từ những việc mà Aotearoa đã thực hiện trong nhiều năm qua để làm hài lòng khách hàng và nâng cao lợi nhuận. Cụ thể gồm hai mảng chính: nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng và khai thác lợi nhuận từ nhiều nguồn khách hàng. Mấu chốt để phát sinh hai mục tiêu này là vì Aotearoa bank đã mở rất nhiều chi nhánh, trên dưới 200 chi nhánh nhưng công ty vẫn tồn tại dưới dạng một ngân hàng Trang 3 quy mô nhỏ ở New Zealand. Bên cạnh đó việc mở nhiều chi nhánh và mở rộng sản phẩm như thẻ tín dụng và một vài phương thức tiết kiệm và đầu tư cho mảng cá nhân cũng như phục vụ cho doanh nghiệp cũng tạo ra không ít khó khăn cho nhân viên. Cụ thể, nhân viên cảm thấy không tự tin vào khả năng tư vấn sản phẩm của họ nữa vì quá nhiều sản phẩm và mỗi sản phẩm lại có những đặc tính khác nhau. Họ than phiền là họ không thể giới thiệu một cách thành thạo một loại dịch vụ đến với khách hàng như họ đã từng làm.  Chất lượng dịch vụ cho khách hàng Chất lượng dịch vụ cho khách hàng luôn được Aotearoa bank đặt ra và làm mọi cách để hài lòng những khách hàng mang lại lợi nhuận cho mình. Tuy nhiên công ty đã vấp phải ba sự khó khăn khi thực hiện nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng: (i) Sản phẩm đa dạng nên không thể đi sâu vào chi tiết chăm sóc cho từng khách hàng, cụ thể là phương thức tiết kiệm và đầu tư; gia tăng các loại thẻ tín dụng, tài khoản séc và tài khoản tiết kiệm. Việc cung cấp dịch vụ cho lượng lớn tài khoản khách hàng đã làm tăng thêm tính phức tạp cho cả hệ thống mạng chi nhánh cũng như chức năng hỗ trợ tại văn phòng trung tâm. Nhân viên đã không thể quản lý được những phương thức tư vấn phù hợp và mang lại lợi ích tối đa cho ngân hàng cũng như là khách hàng. (ii) Sản phẩm tốt chỉ dành cho khách hàng mới trong khi khách hàng cũ chính là đối tượng đã mang lại lợi nhuận cho công ty trong thời gian qua. Hơn thế nữa, tỷ lệ gia tăng chi phí bắt đầu vượt quá tỷ lệ tăng doanh thu (tỷ lệ chi phí/thu nhập tăng) và mặc dù ngân hàng có sự tăng trưởng ấn tượng nhưng tổng lợi nhuận bắt đầu suy giảm. Do đó, ngân hàng suy nghĩ theo hướng gia tăng lượng khách hàng mới bằng nhiều ưu đãi hấp dẫn. Điều này dẫn đến các lý do mà khách hàng than phiền trong phạm vi rộng, không có sự rõ ràng hay ổn định. Một số lượng lớn các than phiền của khách hàng hiện tại của ngân hàng liên quan đến việc họ bị khước từ các dịch vụ cung cấp đặc biệt, vì chỉ áp dụng cho khách hàng mới. Do đó, làm cho một số khách hàng đã rời bỏ Aotearoa bank để tìm một ngân hàng mới tốt hơn. Trang 4 (iii) Gặp phải đối thủ cạnh tranh từ dịch vụ chăm sóc khách hàng Cạnh tranh là một yếu tố không thể thiếu trong thị trường. Cùng với sự phát triển của Aotearoa bank, trong thời gian ấy đã có một số thay đổi trong những quy luật trong thị trường khi mà những trụ sở, tòa nhà đều có thể trở thành ngân hàng và việc hoạt động chỉ cần thông qua điện thoại hay thông qua trực tuyến mà không cần suy xét đến việc mở một chi nhánh với vốn đầu tư lớn. Khách hàng bắt đầu có những sự thay đổi. Các thế hệ khách hàng mà có những sự gắn bó và nhưng đòi hỏi không cao cho các dịch vụ cung cấp sẽ tiếp tục ở lại với ngân hàng cũ. Tuy nhiên, một nhóm khách hàng sẵn sàng thay đổi ngân hàng mà họ sử dụng nếu như họ đã không hài lòng với dịch vụ cung cấp và ngay cả khi những khách hàng đó đã hài lòng thì họ vẫn có thể chuyển sang ngân hàng khác với những ưu đãi tốt hơn hay do chiến lược quảng cáo hiệu quả của những đối thủ cạnh tranh. Các khách hàng này hiếm khi dồn hết tiền gửi vào một ngân hàng mà sẽ sử dụng nó để đưa vào các tổ chức tài chính khác nhau – nơi mà họ có thể nhận được các dịch vụ cung cấp khác nhau và có thể tránh rủi ro hay thu được lợi nhuận cao nhất. Bên cạnh đó, khách hàng ngày càng quan tâm đến các chi phí và chất lượng dịch vụ. Thông qua mạng toàn cầu đã làm cho việc so sánh các sản phẩm dịch vụ cung cấp để tạo thuận tiện cho việc sử các dịch vụ tại nhà, thông qua điện thoại và ngân hàng điện tử - hình thức hoạt động này đã thay đổi toàn bộ cấu trúc cũ của hệ thống ngân hàng và làm giảm đi các cơ hội tiếp xúc và tạo mối quan hệ với khách hàng.  Khai thác lợi nhuận từ nhiều nguồn khách hàng Vì mục tiêu giảm tỷ lệ chi phí/thu nhập và từ đó giúp cho ngân hàng thêm lợi nhuận nên cấp quản lý đang cân nhắc về sự tiến triển cũng như giá trị của dự án và một số câu hỏi được đặt ra về việc tăng hay giảm lượng khách hàng cá nhân không mang lại nhiều lợi nhuận cho ngân hàng. Một số khách hàng sẵn sàng thay đổi ngân hàng mà họ sử dụng nếu như họ đã không hài lòng với dịch vụ cung cấp, các khách hàng này hiếm khi dồn hết tiền gửi vào một ngân hàng mà sẽ sử dụng nó để đưa vào các tổ chức tài chính khác nhau – nơi mà họ có thể nhận được các dịch vụ cung cấp khác nhau và có thể tránh rủi ro hay thu được lợi nhuận cao nhất. Trang 5 Hơn nữa, các khách hàng cá nhân không mang lại lợi nhuận nhiều như các khách hàng là các tổ chức doanh nghiệp vì lý do những tài khoản cheque cơ bản (basic cheque account) thì cần phải theo dõi kỹ hơn mặc dù số lượng mẫu phân tích nhỏ. Kết quả phân tích chỉ ra 60% chi phí liên quan đến quá trình xử lí các giao dịch (transaction processing) và 40% còn lại ở chi phí duy trì tài khoản (account maintenance). Doanh thu từ những tài khoản cheque cơ bản thể hiện bằng số dư nợ tín dụng và phí hàng tháng. Lợi nhuận khách hàng được tính bằng cách lấy doanh thu trừ đi chi phí giao dịch và phí duy trì tài khoản. Kết quả cho thấy tuy tài khoản cheque cơ bản, nhìn chung, thuộc nhóm sản phẩm hòa vốn nhưng vẫn có những khách hàng tiềm năng khi thực hiện ít giao dịch và số dư trung bình rất lớn. Bên cạnh đó, các khách hàng doanh nghiệp thực hiện khối lượng giao dịch lớn nhưng số dư nợ thấp thì không mang lại lợi nhuận nhiểu cho ngân hàng vì mặc dù số lượng giao dịch lớn nhưng khách hàng không phải trả bất kỳ lệ phí nào và ngân hàng không thể kiếm lãi trên số dư nợ quá thấp. Quản lí có thể thấy 20% tài khoản cheque cơ bản cung cấp 300% tổng lợi nhuận. Những tài khoản còn lại thuộc nhóm hòa vốn (break-even) hoặc nhóm không có lợi nhuận (unprofitable). 30% khách hàng cuối cùng đem lại lợi nhuận kém nhất và làm tổn thất 150% tổng lợi nhuận. Tuy vậy, nhóm khách hàng cá nhân vẫn được tiếp tục giữ lại để sinh lời cho Aotearoa bank. 2. Phương thức kế toán được áp dụng Phương thức kế toán được áp dụng chính là kế toán dựa trên chi phí hoạt động (Activity Based Costing – ABC) Phương pháp ABC có thể được trình bày như sau: Các bước thực hiện của phương pháp ABC - Thứ nhất, nghiên cứu các hoạt động tạo ra chi phí tại mỗi trung tâm chi phí, lập danh sách các hoạt động khác nhau. Sau đó, chi phí tại mỗi trung tâm sẽ được phân bổ cho mỗi hoạt động có quan hệ trực tiếp với hoạt động được phân bổ. Trang 6 - Thứ hai, trong từng loại hoạt động, cần xác định các tiêu chuẩn đo lường sự thay đổi của mức sử dụng chi phí. Các tiêu chuẩn này được xem là tiêu chuẩn phân bổ chi phí cho mỗi loại sản phẩm, dịch vụ hay các đối tượng chịu chi phí. Các tiêu chuẩn thường sử dụng để phân bổ là: số giờ lao động trực tiếp của công nhân, tiền lương công nhân trực tiếp, số đơn đặt hàng, số đơn vị vận chuyển, … - Thứ ba, các hoạt động có cùng tiêu chuẩn phân bổ phải đựoc tập hợp tiếp tục vào một “trung tâm phân nhóm”. Tuỳ theo tính chất kỹ thuật của sản phẩm, dịch vụ hay đối tượng chịu chi phí mà tiếp tục phân thành các nhóm nhỏ để tính giá thành. Như vậy, có thể nói rằng, phương pháp ABC có thể biến một chi phí gián tiếp thành một chi phí trực tiếp với một đối tượng tạo lập chi phí xác định. Việc lựa chọn các hoạt động và tiêu chuẩn phân bổ chi phí hợp lý giúp các nhà quản trị doanh nghiệp có được những báo cáo về giá thành sản phẩm, dịch vụ với độ tin cậy cao hơn nhiều so với phương pháp truyền thống. Trong dự án Sharp, bước ban đầu, đội ABC xác định ra hơn 100 hoạt động nhưng sau đó phân loại và nhóm các hoạt động có cùng nhân tố đơn vị thành 13 hoạt động chủ yếu. Bảng số 1 ghi nhận 13 hoạt động theo chiều nằm ngang và chi phí tài nguyên (resource cost) được liêt kê theo hàng dọc. Bước tiếp theo, chi phí đơn vị sẽ được gắn về những sản phẩm tài chính cá nhân (personal banking) bằng cách tính giá trị của nhân tố đơn vị (burden rate). Những số liệu về chi phí tài nguyên và số lượng của nhân tố đơn vị được lấy từ số liệu trong 6 tháng vừa qua (bảng số 2). Việc phân bổ chi phí vào 7 sản phẩm tài chính cá nhân chủ yếu được ghi nhận trong bảng số 3. Không hẳn tất cả các chi phí đều được phân bố về sản phẩm. Bảng số 4 là bảng phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm. Lợi nhuận của mỗi sản phẩm được tính bằng cách trừ các chi phí hoạt động khỏi lãi gộp của từng sản phẩm. Để phân bổ chi phí giao dịch đội ABC đã chia ra 3 nhóm khách hàng dựa theo độ thường xuyên và số lượng các giao dịch xảy ra cao, trung bình hoặc thấp (high, medium or low level of activity). Dựa vào dữ liệu quá khứ, chi phí giao dịch chia thành 3 nhóm tỷ lệ 55%, 35% và 10%. Trang 7 Quản lí có thề thấy 20% tài khoản cheque cơ bản cung cấp 300% tổng lợi nhuận. Những tài khoản còn lại thuộc nhóm hòa vốn (break-even) hoặc nhóm không có lợi nhuận (unprofitable). 30% khách hàng cuối cùng đem lại lợi nhuận kém nhất và làm tổn thất 150% tổng lợi nhuận. Richard Dene rất hài lòng về kết quả phân tích của đội ABC và George Henry xác nhận rằng đội đã đóng góp rất nhiều trong dự án Sharp. Tỷ lệ chi phí trên doanh thu (cost/income ratio) đã giảm 65.25% nhưng ngân hàng Aotearoa vẫn cần tiếp tục cải tiến và chuẩn bị bước cuối cùng cho dự án Sharp. II. Nhận xét bảng phân tích số 3 và số 4 và phân tích sản phẩm Tư vấn tài chính (Fiancial advice ) và sản phẩm cheque tiết kiệm (Saver’s cheque account) 1. Nhận xét bảng phân tích số 3 và số 4 Hai bảng phân tích số 3 và số 4 cho ta cái nhìn tổng quan về lợi nhuận và chi phí mà ngân hàng đã thực hiện đối với các sản phẩm của mình. Cụ thể, đối với bảng 4 cho ta thấy những khoản lợi nhuận, khoản nợ xấu, tiền lời ... từ các sản phẩm chính của ngân hàng. Nhìn chung tất cả chúng đề có lợi nhuận, nhưng phần Net Profit của Fiancial advice (-231,711) và Saver’s cheque account (-115,319) bị âm ảnh hưởng đến lợi nhuận của khách hàng. Bảng 3 đưa ra cho ta thấy sự phân bổ chi phí trong từng sản phẩm, cụ thể là những yếu tố nào cấu thành nên một sản phẩm và để thực hiện nó thì ngân hàng cần phải thực hiện những bước nào gồm những chi phí nào. Điều này giúp ta thấy rõ những chi phí nào chưa ổn và những chi phí nào có thể điều chỉnh tăng, giảm hoặc thêm vào, lấy ra nhằm tạo được tối đa giá trị của những chi phí và lợi nhuận trong bảng. 2. Phân tích sản phẩm Tư vấn tài chính (Fiancial advice ) và sản phẩm cheque tiết kiệm (Saver’s cheque account) Để hiểu ro thêm về những con số này ta tiến hành phân tích cụ thể hai sản phẩm Tư vấn tài chính (Fiancial advice ) và sản phẩm cheque tiết kiệm (Saver’s cheque account) Nhìn lại từ bảng 3, ta sẽ thấy Activity Cost của Financial Advice là -1,597,798 và những chi phí cấu thành nên nó bao gồm: Customer Enquiries, Correspondence, Marketing and Sales, Investment and Advice; Activity Cost của Saver's Cheque Trang 8 Account là -425,148 chi phí cấu thành nên nó cũng bao gồm một số nội dung mà Financial Advice có như: Customer Enquiries, Correspondence, Marketing and Sales và lưu ý thêm chi phí cho Computer processing. Financial Advice Saver's Cheque Account* Activity $ $ Net Interest 0 380,238 Net Commission 1,645,702 3,992 Bad Debts 0 0 Gross Profit 1,645,702 384,230 Activity cost -1,597,798 -425,148 Direct Profit 47,904 -40,918 Infrastructure -279,615 -74,401 Net Profit -231,711 -115,319 a. Investment Adivice Dựa vào sự liên kết với bảng 1 và bảng 2 ta thấy được cụ thể những chi phí mà bảng 3 và bảng 4 đưa ra. Theo đó, có một số chi phí mà Aotearoa bank có thể làm giảm tức là những chi phí không tạo ra giá trị ta có quyền bỏ đi hoặc giảm bớt, nhưng họ vẫn thực hiện và chưa kiểm soát được chi phí đó. Ví dụ điển hình là chi phí Investment Advice chiếm đến 1,256,489, trong đó thì chi phí có giá trị chính là Financial advisors vì ngân hàng cần những chuyên gia có chất lượng để đưa ra những lời khuyên đúng đắn, chi phí này chiếm 1,215,890. Ngược lại chi phí Branch Trang 9 Operations cấu thành nên Investment Advice lại chiếm một khoảng không nhỏ là 40,431. Đây có thể là một chi phí không có giá trị của ngân hàng mà họ đã bỏ ra, thay vì có thể giảm bớt. b. Customer Enquiries và Correspondence Đối với hai loại chi phí này, ta dựa vào bảng 2 và bảng 1 ta sẽ thấy chúng chiếm một khối lượng lớn giao dịch nhưng mỗi đơn vị giao dịch của Customer Enquiries lại nhỏ (0.19) còn Correspondence lại lớn (3.49) trong khi hai loại chi phí này có sự liên kết với nhau. Khi có khách hàng hỏi đáp thì ta có nhu cầu trả lời cho khách hàng và bắt đầu phát sinh chi phí. Kết quả tại bảng 3 và bảng 2 cho ta thấy: Financial Special Advice Customer Cheque Account Burden Rate per Unit 23,450 $ 88,640 $ 0.19 27,817 $ 61,372 $ 3.49 Enquiries Correspondence Điều này dẫn đến tăng một số chi phí không có giá trị cho doanh nghiệp và làm cho giao dịch trở nên phức tạp hơn trong khâu nhận và phản hồi kết quả lại với khách hàng là cá nhân hay tổ chức doanh nghiệp. Đáng lưu ý nhất là chi phí cho Special Cheque Account, vì đây chỉ là sản phẩm cho khách hàng mới mà theo mục tiêu ban đầu của doanh nghiệp là phải thu hút thêm nhiều khách hàng mới để tăng lợi nhuận. Nhưng việc hình thành nên một lượng chi phí lớn này có thể không đảm bảo được lợi nhuận cho doanh nghiệp. c. Marketing and Sales Chi phí marketing and Sales của doanh nghiệp cũng chiếm một một lượng không nhỏ. Theo bảng 3 và bảng 2 thì: Financial Special Advice Cheque Account Trang 10 Burden Rate per Unit Marketing and 290,042 $ 100,654 $ 40.94 Sales Khi đó, Activity cost của Marketing and Sales tổng cộng là 2,765,400 bao gồm cả Financial Advice và Special Adivce. Điều đặc biệt trong nội dung chi phí Marketing and Sales là chi phí Branch Operations lại chiếm một lượng lớn đến 1,665,930 điề này góp phần làm cho một khối lượng giao dịch tăng lên mức 40.95. Đây có thể là một vấn đề mà ngân hàng đang gặp phải khi chi phí Investment Advice và Marketing and Sales đều bị ảnh hưởng bởi chi phí Branch Operations. d. Computer Processing Đây là một chi phí phát sinh trong quá trình xử lý thông tin mà ở Special Cheque Account là 50,890 và ở Basic Cheque Account là 1,284,890. Có thể thấy sự chênh lệch lớn ở đây khi các tài khoản đặc biệt lại có chi phí xử lý thấp hơn các tài khoản thông thường vì xuất phát từ việc các tài khoản đặc biệt này chỉ mới được áp dụng gần đây cho các khách hàng mới. Tuy nhiên, chi phí này có thể được xem xét giảm bớt đối với cả hai loại tài khoản trên nhằm giảm tải được khối lượng thông tin xử lý và chi phí xử lý cho từng thông tin khách hàng cụ thể. IV. Ưu điểm và nhược điểm của bản phân tích lợi nhuận khách hàng Ưu điểm: - Tính toán được chi phí thực sự của mỗi nhóm khách hàng, làm cơ sở tiến hành phân loại khách hàng (khách hàng mang lại lợi nhuận cao, khách hàng tiềm năng, khách hàng không mang lại lợi nhuận...). - Thông qua bảng phân tích lợi nhuận khách hàng, Doanh nghiệp sẽ xác định được giá trị và lợi nhuận của từng phân khúc khách hàng cụ thể. - Cung cấp thông tin hữu ích cho việc đề ra các quyết định chiến lược liên quan đến khách hàng như: giá bán, tiếp thị, chiết khấu... - Giúp Doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận bằng cách loại bỏ hoặc giảm thiểu số lượng khách hàng không mang lại lợi nhuận, tối đa hóa doanh số bán hàng và cung cấp dịch vụ cho các nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận cao. Nhược điểm: Trang 11 - Gặp nhiều khó khăn trong việc thu thập dữ liệu cũng như việc tính toán. - Các dữ liệu có độ chính xác, tin cậy không cao. - Chỉ có giá trị tham khảo trong thời gian ngắn, về dài hạn sẽ có nhiều thay đổi không còn hữu dụng. Lợi nhuận khách hàng thường sẽ thay đổi chứ không cố định. V. Khuyến nghị cho Aotearoa bank đối với ba nhóm khách hàng Theo kết quả thì 20% tài khoản cheque cơ bản cung cấp 300% tổng lợi nhuận. Những tài khoản còn lại thuộc nhóm hòa vốn hoặc nhóm không có lợi nhuận, 30% khách hàng cuối cùng đem lại lợi nhuận kém nhất và làm tổn thất 150% tổng lợi nhuận. 1. Đối với khách hàng tiềm năng Khách hàng tiềm năng chỉ chiếm 20% nhưng đã mang lại đến 300% lợi nhuận và đây chính là đối tượng mà ngân hàng cần phải giữ chân để nâng cao lợi nhuận cho mình. Để có thể tạo thêm lợi nhuận cho ngân hàng bắt cách giữ chân nhóm khách hàng này ta nên xem xét đến việc ưu đãi cho họ về các sản phẩm dịch vụ mới và nâng cấp những sản phẩm dịch vụ cũ để họ nhận thấy sự quan tâm xuyên suốt của ngân hàng trong quá trình giao dịch và chăm sóc khách hàng. Trang 12 Thực hiện những chương trình tri ân khách hàng và nhận quà đặc biệt trong dịp sinh nhật khách hàng, dịp lễ, Tết để khách hàng nhận thấy được những việc mà ngân hàng làm cho họ để họ tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Khuyến khích khách hàng doanh nghiệp có thể có tài khoản cá nhân sử dụng để tạo ra lợi nhuận. b. Khách hàng không có lợi nhuận Nhóm khách hàng này chủ yếu là khách hàng có nhiều tài khoản tại các ngân hàng khác nhau và nhằm mục đích chia nhỏ rủi ro. Vì vậy đối với khách hàng nhóm này ta nên thực hiện những quảng cáo để cho thấy được lợi ích mà họ có được từ ngân hàng của ta nhiều hơn so với ngân hàng khác hay ngân hàng mà họ sử dụng. Dù không tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng nhưng nếu ngân hàng suy xét kỹ và vẫn tiếp tục làm việc với khách hàng này thì ta cần phải có những hành vi tích cực trong việc chăm sóc khách hàng nhằm tăng chất lượng dịch vụ và bên cạnh đó là các chương trình ưu đãi. c. Khách hàng mang lại lợi nhuận kém Đối với nhóm khách hàng này, ngân hàng cần suy xét cẩn thận đến việc tiếp tục thực hiện giao dịch và duy trì mối quan hệ với nhóm này. Vì bản thân nhóm này họ cũng có những tiềm năng mang lại lợi nhuận cho ngân hàng trong tương lai ví dụ như sinh viên sẽ trở thành khách hàng tiềm năng khi họ có việc làm ổn định sau này. Nếu, ngân hàng tiếp tục tạo mối quan hệ với nhóm khách hàng này thì họ nên đưa ra những gói dịch vụ dành riêng cho những khách hàng giao dịch nhiều lần trong ngày. Ví dụ, nếu số lần giao dịch trong ngày trên ba lần, khách hàng sẽ được hưởng ưu đãi về dịch vụ. Vì khi một giao dịch được thực hiện thì chắc chắn ngân hàng sẽ thu được lợi nhuận từ giao dịch đó và vì vậy cần phải khuyến khích khách hàng thực hiện giao dịch và đặc biệt là những nhóm khách hàng nằm trong nhóm này. Bên cạnh đó ta vẫn phải quan tâm đến dịch vụ chăm sóc khách hàng. Kết luận Đối với từng nhóm khách hàng ta chú trọng vào từng điểm nhỏ khác nhau nhưng xuyên suốt trong quá trình tạo ra lợi nhuận cho ngân hàng từ các nhóm khách hàng Trang 13 này chính là chăm sóc khách hàng và những dịch vụ ưu đãi. Vì tại mỗi thời điểm, mỗi nhóm khách hàng sẽ mang lại lợi nhuận khác nhau cho ngân hàng. Trang 14
- Xem thêm -