Tài liệu Phát triển văn hoá doanh nghiệp tại ngân hàng thương mại cổ phần quân đội (tt)

i TÓM TẮT LUẬN VĂN Qua hơn 15 năm trưởng thành và phát triền, MB với khẩu hiệu "Vững vàng, tin cậy" đang dần từng bước vươn lên trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu ở Việt Nam, bằng cách thực hiện sứ mệnh cao cả mà toàn bộ Ban lãnh đạo cũng như mỗi nhân viên trong ngân hàng tự đặt ra cho mình: "MB dành mọi nỗ lực xây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về chuyên môn, tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, cá nhân những giải pháp tài chính- ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn". (Báo cáo thường niên 2009). Điều đó đã thể hiện nét văn hóa của MB, giúp MB đạt đựợc một số thành tựu quan trọng trong những năm qua. Tuy nhiên, văn hóa MB vẫn chưa được thể hiện rõ nét, cụ thể và thống nhất trong từng hành động của toàn bộ nhân viên, do đó, chưa đạt được những mục tiêu quan trọng mà MB đang hướng tới. Xuất phát từ những lý do trên, tôi xin chọn đề tài: "Phát triển Văn hóa Doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội" với mục đích đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu văn hóa MB và phát triển văn hóa MB trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. 1. Cơ sở lý luận chung: E.Heriôt từng nói: "Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá". Ðiều đó khẳng định rằng, văn hoá doanh nghiệp (VHDN) là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa, là một tài sản vô hình của DN. Như vậy, theo cách tiếp cận của quản lý: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên”. *Đặc điểm chính của VHDN: - VHDN tồn tại khách quan - VHDN liên quan đến nhận thức - VHDN có tính thực chứng, hướng các thành viên tới việc hành động và vận dụng những triết lý phương pháp ra quyết định khi hành động thay vì nhận xét, phê phán hay đánh giá về hệ thống các triết lý, giá trị của tổ chức. * Vai trò của VHDN: - Là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh - Thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động - Tạo nên bản sắc của doanh nghiệp ii - Ảnh hướng tới hoạch định chiến lược - Khích lệ quá trình đổi mới và sáng chế * Các yếu tố cấu thành VHDN: - Kiến trúc đặc trưng: Những kiến trúc đặc trưng của một tổ chức gồm kiến trúc ngoại thất và phần thiết kế nội thất công sở. - Nghi lễ, nghi thức: Có bốn loại lễ nghi cơ bản: chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liên kết. + Chuyển giao có thể là một buổi lễ giới thiệu thành viên mới, chức vụ mới hay là lễ ra mắt. Lễ nghi này tạo thuận lợi cho việc thâm nhập vào cương vị mới, vai trò mới. + Củng cố có thể được thể hiện bằng một Lễ phát phần thưởng nhằm củng cố các nhân tố hình thành bản sắc và tôn thêm vị thế của thành viên. + Nhắc nhở có thể được thể hiện qua các buổi sinh hoạt văn hóa, chuyên môn, khoa học nhằm duy trì cơ cấu xã hội và làm tăng thêm năng lực tác nghiệp của tổ chức. + Liên kết nhằm khôi phục và khích lệ chia sẻ tình cảm và sự cảm thông nhằm gắn bó các thành viên với nhau và với tổ chức. - Biểu tượng: thông qua những giá trị vật chất, cụ thể, hữu hình, các biểu trưng này đều muốn truyền đạt những giá trị, ý nghĩa tiềm ẩn bên trong cho những người tiếp nhận theo các cách thức khác nhau. - Mẩu chuyện, giai thoại và tấm gương điển hình: là những câu chuyện được thêu dệt từ những sự kiện có thực điển hình về những giá trị, triết lý của văn hóa công ty được các thành viên trong tổ chức thường xuyên nhắc lại và phổ biến cho những thành viên mới. - Ngôn ngữ và khẩu hiệu - Ấn phẩm và điển hình là một số những tư liệu chính thức có thể giúp những người hữu quan có thể nhận thấy được rõ hơn về cấu trúc văn hóa của một tổ chức. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu về tổ chức,… - Lịch sử phát triển và truyền thống: là những biểu trưng về những giá trị, triết lý được chắt lọc trong quá trình hoạt động đã được các thế hệ khác nhau của tổ chức tôn trọng và gìn giữ; chúng được tổ chức sử dụng để thể hiện những giá trị chủ đạo và phương châm hành động cần được kiên trì theo đuổi - Giá trị: phản ánh nhận thức của con người về những chuẩn mực đạo đức mà họ cho rằng cần phải thực hiện. Giá trị luôn được con người tôn trọng. iii - Thái độ: là một thói quen tư duy theo kinh nghiệm để phản ứng theo một cách thức nhất quán thể hiện sự mong muốn hoặc không mong muốn đối với sự vật, hiện tượng. Thái độ được hình thành trên cơ sở những giá trị và triết lý đã được nhận thức. - Niềm tin: là khái niệm thể hiện nhận thức của một người về việc mọi người cho rằng thế nào là đúng, thế nào là sai. Trong niềm tin luôn chứa đựng những giá trị và triết lý đã nhận thức; nhưng mức độ nhận thức phát triển ở cấp độ cao hơn - Lý tưởng: là khái niệm thể hiện niềm tin phát triển ở mức độ rất cao. Phát triển ở mức độ này, trạng thái tình cảm của con người không chỉ là sự tự giác và lòng nhiệt tình, mà hơn thế nữa còn là sự sẵn sàng hy sinh và cống hiến. * Quy trình phát triển VHDN: - Xây dựng VHDN: + Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược + Xây dựng các triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp + Sáng tạo lôgô, khẩu hiệu, màu sắc chủ đạo của công ty. + Xây dựng cơ cấu tổ chức + Xây dựng hệ thống văn bản quản lý cho doanh nghiệp: + Xây dựng cơ chế khen thưởng kỷ luật. - Triển khai quá trình xây dựng VHDN: + Xây dựng hệ thống các chuẩn mực hành vi: Một là, xác định những nguyên tắc hành động cần thực hiện; Hai là, tình trạng cần đạt được ở các hành động này là như thế nào? Trạng thái và mức độ cải thiện về mối quan hệ, bầu không khí tổ chức; Ba là, hành động này được thực hiện trong hoàn cảnh như thế nào; Bốn là, ai là người chịu trách nhiệm về việc hoàn thành các công việc này? + Lập kế hoạch triển khai các chương trình đạo đức KD và VHDN bao gồm: xây dựng bộ quy tắc ứng xử dành cho CBNV trong doanh nghiệp đối với các đối tượng hữu quan: đồng nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, cộng đồng và Chính phủ; xây dựng hệ thống các biểu trưng trực quan (gồm 7 biểu trưng trực quan); triển khai các hoạt động VHDN bao gồm: các hoạt động ngoài chuyên môn, lồng ghép vào hoạt động chuyên môn, tác nghiệp; các hoạt động phong trào, thi đua; các hoạt động văn hóa, nhân đạo. + Tổ chức triển khai xây dựng hệ thống các bản giao ước cá nhân: xây dựng một kế hoạch hay phương án hành động của cá nhân với những tiêu chí, chỉ báo tổng hợp cụ thể cho từng vị trí công tác. iv + Tổ chức tuyển dụng và đào tạo nhằm tìm kiếm thái độ làm việc tích cực + Thực thi hình tượng doanh nhân, nhà quản trị để nhân viên noi theo + Kiểm soát kết quả thực hiện và thực hiện khen thưởng trên cơ sở công bằng 2. Thực trạng VHDN của Ngân hàng TMCP Quân đội Với phương châm hoạt động “Vững Vàng - Tin Cậy”, MB luôn là người bạn đồng hành của tất cả khách hàng thuộc các thành phần kinh tế bao gồm doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và các cá nhân. MB luôn đặt lợi ích của khách hàng gắn liền với lợi ích của Ngân hàng, không ngừng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ đa dạng đến mọi đối tượng khách hàng. Những năm qua, MB luôn duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm từ 20-30%. Tỷ lệ lợi tức trên vốn cổ phần của MB luôn dẫn đầu trong khối các ngân hàng TMCP. Đặc biệt, tỷ lệ chia cổ tức cho cổ đông năm 2006 là 60%, năm 2007 là 30%, năm 2008 là 32%, năm 2009 là 30%, 6 tháng đầu năm 2010, MB đạt lợi nhuận là 1.107 tỷ đồng, bằng 65% kế hoạch năm, góp phần đưa MB trở thành một trong 5 ngân hàng có mức lợi nhuận trước thuế cao nhất trong hệ thống các Ngân hàng TMCP của Việt Nam. MB hoạt động theo mô hình “trực tuyến- chức năng” giúp cho ngân hàng vừa duy trì hệ thống trực tuyến vừa kết hợp với việc tổ chức các bộ phận chức năng. * Sứ mệnh của MB: “MB dành mọi nỗ lực gây dựng một đội ngũ nhân lực tinh thông về nghiệp vụ, tận tâm trong phục vụ nhằm mang lại cho các doanh nghiệp, các cá nhân những giải pháp tài chính- ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng mỹ mãn”. * Giá trị cốt lõi: Giá trị của MB không nằm ở tài sản mà là ở những giá trị tinh thần mà mỗi thành viên MB luôn coi trọng và phát huy bao gồm 6 giá trị cơ bản:  Hợp tác (Teamwork)  Tin cậy (Trustworth)  Chăm sóc khách hàng (Customer Care)  Sáng tạo (Creative)  Chuyên nghiệp (Professional)  Hiệu quả (Performance-driven) * Kiến trúc đặc trưng: Kiến trúc bên ngoài của MB đều đựơc trang bị theo mẫu chuẩn và tương đối đầy đủ trang thiết bị làm việc tạo cho khách hàng cảm giác được phục vụ và cảm thấy hài lòng ở mức độ cao nhất. . v * Nghi lễ, nghi thức: Trong quá trình hình thành và phát triển, MB cũng đã dần hình thành những nghi lễ riêng có của mình với đầy đủ 4 loại hình lễ nghi: chuyển giao, củng cố, nhắc nhở, liên kết. MB cũng thường xuyên tổ chức các cuộc thi như GOLDEN BEES dành cho đội ngũ giao dịch viên nhằm tìm kiếm những giao dịch viên xuất sắc nhất dựa trên sự đánh giá của các khách hàng đến giao dịch; cuộc thi “Vinh danh các Chuyên viên quan hệ khách hàng”; cuộc thi tìm kiếm tài năng MB’s GOT HIPO… tạo ra không khí thi đua, hứng khởi làm việc trong MB Ngày 4/11 hàng năm, ngày thành lập Ngân hàng Quân đội, MB tổ chức các cuộc thi về văn hóa, văn nghệ, thể thao chào mừng ngày thành lập. Đêm chung kết sẽ diễn ra vào ngày 4/11 với những tiết mục văn nghệ xuất sắc nhất, trao tặng những phần thưởng nhỏ cho các vận động viên xuất sắc nhất. Đặc biệt, HĐQT cùng Ban lãnh đạo MB sẽ cùng nhau thổi nến sinh nhật khai mạc cho đêm chung kết. Các buổi lễ giao lưu giữa các thành viên trong đại gia đình MB còn được thể hiện vào “Ngày hội gia đình MB” được tổ chức hàng năm vào ngày giáp Tết tạo cho các thành viên cảm thấy mình như là một phần của Đại gia đình MB, mỗi gia đình nhỏ là một thực thể trong một gia đình lớn MB. * Biểu tượng của MB được thể hiện trong các kiến trúc đặc trưng bên ngoài, nội thất bên trong và logo của MB. Về hình dáng: Logo MB là một khối chữ MB được cách điệu trông rất hiện đại, mạnh mẽ, vững chắc thành một khối thống nhất, tượng trưng cho sự đoàn kết, uyển chuyển của thương hiệu MB. Phía trước logo có một điểm nhấn rất nổi bật, đó là ngôi sao màu đỏ, ngôi sao được cách điệu trông vừa uy nghi, vừa phóng khoáng như là một ngôi sao soi sáng, dẫn đường. Về màu sắc: Logo MB có 2 màu chính là màu xanh dương và màu đỏ. Xanh dương là màu tượng trưng cho sự sống, sự trường tồn (màu xanh của biển, của bầu trời), sự ổn định, sự năng động và sự phát triển bền vững. Màu đỏ thể hiện sự nhiệt huyết, sự quyết tâm vươn lên và luôn tiến về phía trước. Logo của MB đã thể hiện sự Vững vàng- Tin cậy thông qua sự phát triển bền vững, năng động và ổn định của MB. Thương hiệu cũng là một biểu tượng, là tài sản vô hình song vô cùng quý giá và không thể đánh giá nó trong một sớm một chiều. Năm 2008, lần thứ 4 liên tiếp MB nhận giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam 2008” do người tiêu dùng bình chọn. Năm 2009, MB cũng vinh dự đón nhận danh hiệu VNR500 và là Top 10 đơn vị thuộc ngành tài chính có sản phẩm tốt nhất. vi * Mẩu chuyện, giai thoại, tấm gương điển hình Trong quá trình hình thành và phát triển, MB cũng có không ít những tấm gương điển hình về các thành viên đã có những đóng góp cho MB ngày hôm nay. Phó chủ tịch Hội đồng Quản trị, nguyên Tổng giám đốc của MB ông Lê Văn Bé. Không ai trong Ngân hàng không biết đến “chú Bé” với những thành tựu “chú” đã gây dựng được cho MB ngay từ ngày đầu thành lập, từng bước đưa MB trở thành một trong 5 ngân hàng thương mại cổ phần có lợi nhuận trước thuế cao nhất; không ai không biết đến “chú Bé” với mỗi lần đứng trước CBNV diễn thuyết; nhiệt huyết, lòng đam mê của “chú” như được “truyền lửa” cho người nghe khiến cho mỗi CBNV như có thêm sức mạnh để thực hiện mục tiêu chung của MB và tham vọng vươn lên chính mình của mỗi cá nhân. * Ngôn ngữ, khẩu hiệu của MB: “Vững vàng- Tin cậy” phù hợp với những gì mà MB đang hướng tới từ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi đến biểu tượng logo của MB. * Ấn phẩm điển hình: Trong năm 2009 nhân dịp kỷ niệm 15 năm thành lập, MB đã dựng phim ghi lại hình ảnh của MB từ khi mới bắt đầu thành lập cho đến những thành tựu ngày hôm nay nhằm nâng cao niềm tự hào trong mỗi CBNV MB và tăng cường truyền thông hình ảnh của MB đến khách hàng. Cũng nhân dip này, MB cũng cho xuất bản “Ấn phẩm đặc biệt chào mừng 15 năm ngày thành lập MB” ghi lại những cảm nhận của Ban lãnh đạo, nhân viên ngân hàng và khách hàng của MB trong 15 năm qua. MB cũng cho xuất bản “Báo cáo thường niên” hàng năm nhằm truyền tải những thành tựu mà MB đã đạt được trong năm qua, đó cũng là sự công khai tài chính một cách minh bạch đến CBNV cũng như khách hàng của MB nhằm tăng cường hơn nữa tình cảm, sự tin tưởng trong lòng khách hàng. Đầu năm 2010, Chủ tịch HĐQT- Trương Quang Khánh đã ký quyết định ban hành “Quy tắc đạo đức nghề nghiệp của Ngân hàng TMCP Quân đội”. “Quy tắc đạo đức nghề nghiệp của MB được xây dựng trên cơ sở các văn bản pháp lý có liên quan của các cơ quan quản lý nhà nước và đóng góp ý kiến rộng rãi trong MB nhằm đảm bảo rằng hoạt động của chúng ta được thực thi, kiểm soát đúng pháp luật và theo đúng chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, từ đó thương hiệu và các giá trị cốt lõi của MB sẽ được bảo vệ, duy trì lâu dài và nâng cao giá trị”- trích lời tựa của Chủ tịch HĐQT MB. *Lịch sử hình thành và phát triển MB: MB đã kế thừa và phát huy được bản chất của người lính cụ Hồ với lời thề trong chiến tranh “không đụng đến cây vii kim, sợi chỉ của nhân dân…” đã để lại dấu ấn “Vững vàng, tin cậy” trong lòng khách hàng, đối tác và công chúng. * Nhận thức chung của các thành viên MB về VHDN: Kết quả cho thấy 100% CBNV MB đã từng nghe hoặc từng tham gia một khóa học về VHDN và có đến 90% CBNV đều cho rằng VHDN là rất cần thiết với sự phát triển của MB, MB nên tiếp tục xây dựng và phát triển hơn nữa văn hóa MB tạo thành bản sắc văn hóa riêng của MB. Tuy nhiên, qua kết quả điều tra, mặc dù cho rằng VHDN là rất cần thiết đối với sự phát triển của MB, nhưng có đến 20% CBNV MB chưa hiểu hết được vai trò của VHDN và có đến 30% không hiểu được VHDN có ảnh hưởng quan trọng như thế nào đến sự phát triển của doanh nghiệp. Môi trường làm việc là một yếu tố rất quan trọng tạo nên văn hóa MB, tạo hứng thú làm việc cho CBNV. Qua điều tra khảo sát có 75% CBNV MB đồng ý và hoàn toàn đồng ý cho rằng môi trường làm việc của MB là tốt. Tuy nhiên, ở MB, có đến 20% cho rằng môi trường làm việc ở MB là bình thường không có gì hấp dẫn và 5% cho rằng môi trường làm việc ở MB là không thoải mái. Đó cũng là do MB đã chưa mang lại cho mỗi thành viên những giá trị mà họ mong muốn, có đến 25% CBNV cho rằng làm việc tại MB không mang lại cơ hội thăng tiến và địa vị xã hội. * Nhận thức của CBNV MB về các biểu hiện của VHDN: Theo điều tra về văn hoá doanh nghiệp tại MB, chỉ có 40% tổng số CBNV cho rằng biểu hiện của VHDN bao gồm đầy đủ các đặc trưng trực quan và phi trực quan. * Phong cách lãnh đạo Nhìn chung, CBNV MB cho rằng CBQL trong MB cũng đang nỗ lực để đạt được sự đồng thuận trong các quyết định đạt 58% và có đến 54% CBNV MB cho rằng CBQL tạo được niềm tin và sự khâm phục của nhân viên. Tuy nhiên, bên cạnh đó có đến trên 30% CBNV chưa cho rằng các lãnh đạo trong ngân hàng chưa duy trì được mối quan hệ mang tính xây dựng với các nhân viên trực tiếp dưới quyền và cũng có tới 30% nhân viên không đồng ý với phong cách làm việc của ban lãnh đạo và cho rằng phong cách làm việc của ban lãnh đạo chưa thoải mái, chưa thực sự lắng nghe và hướng dẫn chỉ bảo cấp dưới nhiệt tình. Điều đó khiến cho rất nhiều nhân viên cảm thấy chưa thỏa đáng trong các quyết định của CBQL, gây ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu chung của MB. * Đánh giá về các biểu trưng phi trực quan của VHDN MB MB đã quy định rõ tiêu chuẩn đạo đức dành cho CBNV MB và đã có đến viii 90% CBNV hiểu rõ được các tiêu chuẩn đạo đức này; có 75% CBNV hiểu rõ về sứ mệnh, tầm nhìn, phương hướng và chính sách kinh doanh của MB. Điều này cho thấy MB đã xây dựng được một số giá trị văn hóa cơ bản và đã tuyên truyền đến mỗi thành viên của MB, đó là xây dựng được “Bộ quy tắc đạo đức nghề nghiệp của Ngân hàng TMCP Quân đội” và đưa ra triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn của MB. Hiện tại, theo kết quả điều tra thu được thì có 55% CBNV làm theo những tiêu chuẩn đạo đức mà MB đề ra, số còn lại thì hoặc là không quan tâm nhiều hoặc là không thích làm theo các tiêu chuẩn đạo đức đề ra do có quá nhiều quy định và trách nhiệm; có 65% CBNV hoàn toàn đồng ý với triết lý kinh doanh, sứ mệnh, tầm nhìn và phương hướng hoạt động của MB; có đến hơn 70% CBNV thích tham gia các hoạt động phong trào của MB vì cho rằng các hoạt động văn hóa, văn nghệ thể thao của MB rất sôi nổi và hữu ích vì chúng giúp mọi người thấy thoải mái, gần gũi và hiểu nhau hơn. Điều này cho thấy, VHDN MB đã đạt đến biểu trưng phi trực quan đó là các giá trị văn hóa được nhận biết ở MB đã tiến thêm một bước và tạo thành thái độ đúng đắn của CBNV MB trong công việc cũng như trong giao tiếp ứng xử hàng ngày. Về đồng phục của MB, có đến 20% CBNV không thích mặc đồng phục. Đa số những người này là các chuyên viên quan hệ khách hàng vì họ cho rằng tính chất công việc của họ hay phải đi ra ngoài, mặc đồng phục đôi khi lại cảm thấy gò bó, không thoải mái. Theo kết quả điều tra, niềm tin của CBNV MB vào đường lối lãnh đạo của MB đạt là 60% và có đến 85% CBNV tự hào là thành viên của MB. Điều đó cho thấy, MB cũng đã có một giá trị nhất định trong mỗi CBNV MB; tuy nhiên, với 15% còn lại, MB đã chưa thành công trong việc đưa văn hóa MB đến với họ, giúp họ hiểu được giá trị văn hóa mà MB đang hướng tới hoặc có thể giá trị văn hóa mà MB đang hướng tới không phù hợp với suy nghĩ của những CBNV này. * Đánh giá của khách hàng về chất lượng sàn giao dịch Hàng năm, MB thường tổ chức cuộc thi GOLDEN BEES nhằm tìm kiếm những giao dịch viên xuất sắc dựa trên đánh giá của khách hàng. Tiêu chí đánh giá là mức độ hài lòng hay không hài lòng của khách hàng đến giao dịch đối với giao dịch viên và đối với các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng (theo Phụ lục Mẫu phiếu bình chọn GOLDEN BEES). Theo thống kê của Phòng Quản lý chất lượng, kết quả bình chọn GOLDEN BEES trong vòng 1 tháng từ 21/7/2009 đến 20/8/2009 tại Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Quân đội trong tổng số 500 phiếu bình chọn hợp lệ có ix 20% khách hàng rất hài lòng; 57% khách hàng hài lòng; 20% khách hàng lựa chọn bình thường và 3% khách hàng trả lời không hài lòng. Như vậy, trong cuộc điều tra với 500 khách hàng thì có đến 15 khách hàng không hài lòng về dịch vụ của MB. Đây không phải là số lớn nhưng theo điều tra của DOOR- một công ty của Mỹ thì 1 khách hàng không hài lòng sẽ đi nói cho 10 khách hàng khác. Như vậy với cấp số nhân lên thì 3% khách hàng trả lời không hài lòng kia sẽ tiềm tàng một mối lo ngại rất lớn đối với sự phát triển bền vững của MB. * Đánh giá văn hóa của MB: - Điểm mạnh: + Về nhận thức, MB và các CBNV MB đã nhận thức đúng đắn về sự cần thiết xây dựng, duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa đó đã được Ban lãnh đạo quan tâm triển khai và được CBNV MB hưởng ứng khá nhiệt tình. + MB đã có những cơ sở, nền móng bao gồm các biểu trưng trực quan như kiến trúc đặc trưng, nghi lễ, giai thoại, ấn phẩm điển hình, biểu tượng cùng với hệ thống các triết lý kinh doanh, tuyên bố sứ mệnh đã tạo cho MB một nét văn hóa riêng, một thương hiệu riêng nhằm tạo đà phát triển bền vững cho MB. + MB cũng đã xây dựng được cho mình những nét văn hóa độc đáo của riêng mình, nét văn hóa mang một phong cách trẻ trung, đoàn kết, mỗi gia đình nhỏ của các CBNV nằm trong một gia đình lớn MB, một tập thể đùm bọc, giúp đỡ nhau. VHDN tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên và là yếu tố để giữ chân các nhân viên trong MB. - Điểm yếu: + Công tác tuyên truyền VHDN của MB làm chưa có hiệu quả, chưa ăn sâu trong tâm trí của nhân viên. Công tác đào tạo phát huy khả năng con người của MB chưa tốt, dù có các chương trình đào tạo nhưng hiệu quả đem lại chưa cao và chưa có chương trình cụ thể để thực hiện và đánh giá kết quả của việc đó. + Phong cách lãnh đạo của các CBQL MB chưa tạo được động lực khuyến khích tinh thần và vật chất khiến nhân viên làm việc tốt hơn. + Hiện tại, vẫn còn một số CBNV chưa chấp hành tốt nội quy lao động như mặc đồng phục, đeo biển tên. Đó là do ban lãnh đạo của MB chưa khơi dậy niềm tự hào là thành viên của MB trong mỗi CBNV MB. + Bên cạnh đó, MB chưa quy định chi tiết cụ thể về ngôn ngữ tiêu chuẩn của giao dịch viên khi giao tiếp với khách hàng; chưa có các chuyên mục nhằm ca ngợi các CBNV MB đã có cống hiến cho MB nhằm động viên thúc đẩy tinh thần của mỗi CBNV. x 3. Giải pháp phát triển VHDN tại MB: - Bồi dưỡng nâng cao nhận thức về VHDN cho CBNV MB. Tổ chức các chương trình hành động, tuyên truyền phổ biến trong nội bộ ngân hàng và bên ngoài nhằm nâng cao nhận thức của CBNV - Tạo dựng phong cách quản lý phù hợp cho cán bộ lãnh đạo. Người lãnh đạo cần quan tâm hơn đến đời sống vật chất cũng như tinh thần của nhân viên, hoà mình vào các phong trào thể thao, văn nghệ để hiểu thêm về nhân viên của mình và đặc biệt là phải thực hiên tốt các quy định đã đề ra. Cần tập trung bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý để mỗi một cán bộ lãnh đạo của ngân hàng phải có một phong cách làm việc có văn hoá. Tăng cường, phổ biến tới toàn bộ CBNV các lớp đào tạo như: xây dựng thương hiệu, xây dựng hình ảnh cá nhân... phù hợp với hình ảnh mà MB mong muốn. - Xây dựng và hoàn thiện các quy định và quy tắc ứng xử của MB: MB nên bổ sung vào “Quy tắc đạo đức nghề nghiệp của Ngân hàng TMCP Quân đội” thêm một Điều khoản về “Chế độ thưởng phạt với các CBNV vi phạm Quy tắc”. MB sẽ có chế độ thưởng hoặc nêu tấm gương sáng về đạo đức đối với các CBNV tuân thủ tốt các quy tắc đạo đức nghề nghiệp với đồng nghiệp, với khách hàng, với các đối tượng hữu quan. Hình thức phạt có thể là từ khiển trách bằng lời, khiển trách bằng văn bản,... cho đến cho thôi việc tùy từng mức vi phạm nhằm tạo động lực thúc đẩy CBNV MB hoàn thiện mình hơn trong giao tiếp với khách hàng, với đồng nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa trong giao tiếp, tạo nên một văn hóa doanh nghiệp hoàn thiện hơn. - Duy trì và phát triển thương hiệu của MB + Bảo vệ và bảo hộ bản quyền sở hữu thương hiệu MB trong nước và quốc tế. + Quảng bá hình ảnh, củng cố uy tín, nâng cao vị thế, chiếm lĩnh thị phần, mở rộng thị trường của MB trong nước, trong khu vực và quốc tế. + Tạo niềm tin vững chắc về chất lượng sản phẩm, dịch vụ đối với cả ngân hàng và khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ của MB. - Xây dựng Bộ tiêu chuẩn nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng + Coi trọng chữ tín trong mọi trường hợp, đặc biệt khi ngân hàng tham gia cung cấp dịch vụ ngân hàng quốc tế. + MB nên xây dựng một Bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ tại sàn giao dịch, coi đó như là sổ tay giao tiếp của CBNV MB, đặc biệt là của giao dịch viên. - Hoàn thiện các biểu trưng trực quan của VHDN MB: MB nên tạo thêm một xi chuyên mục “Vinh danh CBNV đã có cống hiến cho MB”trên trang web nội bộ của MB. Chuyên mục này có thể bao gồm các nội dung sau: Họ tên, chức vụ, đơn vị, đã được khen thưởng về vấn đề gì? Những thông tin này sẽ được lưu giữ trên mạng nội bộ 3 tháng nhằm vinh danh những CBNV đã có đóng góp cho sự thành công của MB hoặc CBNV có những sáng kiến giúp cho hoạt động kinh doanh, dịch vụ của MB tốt hơn,... Điều này sẽ tạo ra một nét văn hóa mới cho MB, khích lệ tinh thần CBNV và tạo động lực cho những nhân viên khác có mục tiêu để cố gắng hơn nữa. - Rà soát và hoàn thiện quy trình xây dựng VHDN cho toàn hệ thống MB: Về căn bản, có thể thấy rằng MB đang hình thành một số yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của MB. Tuy nhiên, các yếu tố này chưa đầy đủ và liên kết được với nhau trong một thể thống nhất để tạo thành một sức mạnh riêng có, gọi là bản sắc văn hóa MB. Do đó, điều rất cần thiết để phát triển văn hóa doanh nghiệp tại MB hiện nay, đó là phải rà soát lại và hoàn thiện quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp cho toàn hệ thống MB. Như vậy, qua hơn 15 năm xây dựng và trưởng thành, MB đã và đang từng bước tạo lập được bản sắc văn hóa cho riêng mình thông qua các triết lý kinh doanh, tầm nhìn và chiến lược hoạt động. Nhờ đó, MB cũng đã đạt được một số thành tựu đáng ghi nhận trong hoạt động sản xuất kinh doanh; với cơ chế đãi ngộ và môi trường làm việc tốt MB cũng đã thu hút ngày càng nhiều lao động có chuyên môn, nghiệp vụ giỏi. Tuy nhiên, những yếu tố cấu thành nên văn hóa MB hiện nay chưa được phát triển theo định hướng của Ban lãnh đạo, mà mới chỉ dừng lại ở chỗ ai thấy điều gì đúng thì làm theo. Do vậy, MB nên thiết lập quy trình xây dựng VHDN một cách có hệ thống; rồi từ đó có giải pháp nhằm phát triển VHDN của MB như: nâng cao nhận thức về VHDN cho CBNV; tạo dựng phong cách quản lý phù hợp cho lãnh đạo; xây dựng và hoàn thiện các quy định và quy tắc ứng xử của MB; tăng cường quảng bá thương hiệu của MB; xây dựng Bộ tiêu chuẩn chất lượng sàn giao dịch. Để thực hiện được các giải pháp trên nhằm xây dựng và phát triển VHDN MB thì MB phải luôn coi yếu tố con người là “tài sản vô hình”, là chìa khóa để tạo nên một bản sắc văn hóa riêng có của MB.