Tài liệu Phát triển nguồn nhân lực cho công ty tnhh mtv cao su quảng trị (tt)

1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Con người luôn đóng vai trò trung tâm trong mọi hoạt động của đời sống xã hội. Và đặc biệt trong các hoạt động kinh tế thì nguồn nhân lực con người là chiếc chìa khóa dẫn đến thành công của mọi tổ chức doanh nghiệp. Nhân lực là vấn đề hết sức quan trọng và là một trong những điểm mấu chốt của lực lượng sản xuất. Định hướng của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị trong những năm tới về nâng cao giá trị của sản phẩm cao su là phải tập trung phát triển theo chiều sâu, hạn chế xuất khẩu cao su nguyên liệu dạng thô. Tuy nhiên trong những năm qua, Công ty chỉ chú trọng phát triển nguồn nhân lực về số lượng để đáp ứng yêu cầu mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình mà chưa coi trọng đến phát triển chất lượng nguồn nhân lực. Điều đó đã đặt ra yêu cầu cấp thiết cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị. Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực. - Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị thời gian qua. - Đề xuất giải pháp để hoàn thiện việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị thời gian đến. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hoạt động phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị. * Phạm vi nghiên cứu: - Về nội dung, luận văn chỉ nghiên cứu những vấn đề liên quan đến công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị. - Về không gian, nghiên cứu chỉ giới hạn trong Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị. - Về thời gian, kết quả nghiên cứu có giá trị đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện việc nghiên cứu đề tài trên, luận văn sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp phân tích thực chứng; - Phương pháp phân tích chuẩn tắc; - Các phương pháp điều tra, khảo sát, phân tích; - Các phương pháp tổng hợp, so sánh, phương pháp khác… 5. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương, cụ thể như sau: Chương 1: Những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị thời gian qua Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị thời gian đến. 3 CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Một số khái niệm a. Nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực, trí lực và nhân cách. b. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. c. Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực là quá trình gia tăng, biến đổi đáng kể về chất lượng của nguồn nhân lực và sự biến đổi này được biểu hiện ở việc nâng cao năng lực và động cơ của người lao động nhằm đáp ứng mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò của phát triển nguồn nhân lực - Về mặt xã hội, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội. - Về phía doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức. - Về phía người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động. 1.2. NỘI DUNG CỦA PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Gia tăng số lượng nguồn nhân lực 4 - Gia tăng số lượng nguồn nhân lực chính là tăng số lượng lao động cho doanh nghiệp để có thể đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của tổ chức. - Phải gia tăng số lượng nguồn nhân lực để có thể bù đắp những thiếu hụt về lực lượng lao động và đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài của tổ chức. - Để gia tăng số lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, có thể thực hiện các biện pháp sau: + Giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao. + Thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài. 1.2.2. Xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực là một khái niệm kinh tế, phản ánh thành phần, tỷ lệ các bộ phận hợp thành và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận ấy trong tổng thể. Công ty phải xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của chiến lược kinh doanh đã đề ra. Cơ cấu của nguồn nhân lực có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau: Cơ cấu theo trình độ chuyên môn, kỹ thuật; cơ cấu trong từng bộ phận, ngành nghề; theo giới tính; cơ cấu trực tiếp, gián tiếp; cơ cấu theo nhóm tuổi… Để xây dựng cơ cấu của nguồn nhân lực hợp lý, trước hết cần phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh của Công ty, từ đó đánh giá lại chất lượng nguồn nhân lực hiện có tại các đơn vị, bộ phận để xác định cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty như vậy đã hợp lý, hiệu quả, phù hợp hay chưa. Thông qua đó, có biện pháp để xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý như: luân chuyển, điều động, bổ nhiệm, sa thải, tuyển dụng, đào tạo lại… 1.2.3. Nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực 5 a. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ Nâng cao trình độ kiến thức của nguồn nhân lực là trang bị cho người lao động những kiến thức mới, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật cho người lao động. Cần phải nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ để người lao động có thể bắt kịp sự phát triển của khoa học công nghệ, có đủ năng lực cần thiết đảm đương các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề nghiệp. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực chỉ có được thông qua đào tạo và bồi dưỡng, b. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp Kỹ năng nghề nghiệp là sự hiểu biết, nhuần nhuyễn, khéo léo, tinh thông, thành thạo và những kinh nghiệm, mức độ tinh xảo trong việc thực hiện các công việc. Người lao động cần phải nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Từ đó có thể tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc, đáp ứng được yêu cầu công việc ngày càng cao của tổ chức. Để nâng cao kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực, cần phải làm tốt các công tác sau: - Công tác lập kế hoạch nghề và quản lý nghề nghiệp. - Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực. - Khuyến khích người lao động bằng cách tạo động lực thúc đẩy nguồn nhân lực. c. Nâng cao trình độ nhận thức Nâng cao trình độ nhận thức chính là làm cho người lao động nâng cao sự hiểu biết về chính trị, xã hội và tính tự giác trong sản xuất kinh doanh. 6 Cần phải nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động, bởi trình độ nhận thức của người lao động được coi là tiêu chí đánh giá trình độ phát triển nguồn nhân lực. Để nâng cao trình độ nhận thức cần nâng cao toàn diện cả trình độ kiến thức, phẩm chất đạo đức và năng lực công tác cho người lao động. 1.2.4. Tạo động lực thúc đẩy a. Công tác tiền lương Tiền lương được hiểu là lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp, các khoản phúc lợi xã hội… Đây là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó để thoả mãn các nhu cầu tối thiểu của mình. Chính vì vậy, yếu tố vật chất được sử dụng như là một đòn bẩy để kích thích tính tích cực của người lao động. Người lao động quan tâm doanh nghiệp trả mức lương bao nhiêu, sẽ được hưởng những chế độ gì khi họ làm việc tại đó và họ sẽ nhận được những gì nếu họ hoàn thành xuất sắc công việc của mình. Do đó, muốn động viên người lao động, trước hết người quản lý phải đưa ra mức lương đủ có thể thuyết phục, thứ đến, phải xây dựng chính sách, chế độ đảm bảo các quyền lợi họ và phải có cơ chế thưởng, phạt rõ ràng. b. Cải thiện điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. Để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải làm thay đổi tính chất công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động. 7 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường - Nhân tố thuộc về kinh tế; - Nhân tố thuộc về chính trị, pháp luật; - Nhân tố thuộc về công nghệ thông tin, kỹ thuật; - Nhân tố thuộc về văn hóa, xã hội; - Nhân tố thuộc về cạnh tranh. 1.3.2. Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp - Chiến lược sản xuất kinh doanh; - Môi trường làm việc và tính chất công việc; - Các nội quy, quy định, quy chế quản lý nội bộ; - Chính sách thu hút nguồn nhân lực; - Chính sách sử dụng cán bộ. 1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động - Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp; - Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích; - Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện, được tôn trọng và thừa nhận. 8 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG TRỊ THỜI GIAN QUA 2.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG TRỊ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức a. Lịch sử hình thành Công ty cao su Quảng Trị là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, tiền thân là Công ty cao su Bình Trị Thiên. Theo lộ trình sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp nhà nước của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, đến tháng 5/2010, Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam đã ra Quyết định về việc chuyển đổi Công ty Cao su Quảng Trị thành Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị. b. Chức năng, nhiệm vụ Nhiệm vụ chủ yếu là trồng mới, chăm sóc, khai thác, chế biến và tiêu thụ sản phẩm mủ cao su. c. Sơ đồ bộ máy tổ chức Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty có: - Hội đồng thành viên: 5 thành viên gồm Chủ tịch hội đồng thành viên và các thành viên hội đồng. - Ban kiểm soát: 2 thành viên. - Ban tổng giám đốc: gồm tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc. - Gồm có 10 phòng nghiệp vụ và 9 đơn vị trực thuộc. 9 2.1.2. Đặc điểm về các nguồn lực a. Nguồn nhân lực Công việc của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị chủ yếu dựa vào sức lao động của con người, ít sử dụng máy móc. Vì vậy, cần số lượng lao động lớn để đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất của Công ty. Lao động tại Công ty chủ yếu là lao động tay chân, đa phần lao động khi mới tuyển vào là lao động phổ thông, được Công ty đào tạo, huấn luyện tay nghề ngắn hạn về kỹ thuật chăm sóc và khai thác mũ Cao su. Vì vậy, trình độ nhận thức và trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn thấp. b. Nguồn lực tài chính Trong những năm qua, mủ cao su xuất khẩu có giá cao, do vậy Công ty đạt doanh thu và lợi nhuận tăng cao qua các năm. Điều này đã làm cho nguồn vốn chủ sở hữu của Công ty tăng cao. c. Nguồn lực cơ sở vật chất Nguồn lực cơ sở vật chất của Công ty được đầu tư và xây dựng khá đầy đủ, phần nào đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty thời gian qua Trong những năm qua, quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty tăng dần qua các năm. Sản lượng khai thác mủ cao su của Công ty có chiều hướng tăng. 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG TRỊ THỜI GIAN QUA 1.2.1. ty Thực trạng số lượng nguồn nhân lực tại Công 10 Trong thời gian qua, lao động tại Công ty có chiều hướng tăng đều qua các năm. Tình hình lao động của Công ty thời gian qua được thể hiện ở bảng 2.6. Bảng 2.6. Tình hình lao động của Công ty thời gian qua Chỉ tiêu Tổng số lao động Tăng trưởng ĐVT Người Năm 2007 2008 2009 2010 2011 1.389 1.423 1.474 1.514 1.552 2,45 3,58 2,71 2,51 % Trong đó: Khối gián tiếp bao gồm: Người 58 60 61 63 66 Ban tổng giám đốc Người 3 3 3 3 3 Văn phòng Đảng - Công đoàn Người 4 4 4 4 5 Phòng tài chính kế toán Người 5 5 5 5 6 Phòng tổ chức lao động-Tiền lương Người 4 4 4 4 5 Phòng kế hoạch đầu tư Người 3 3 3 4 4 Phòng kỹ thuật Người 4 4 4 5 5 Phòng kinh doanh Người 10 12 12 12 12 Phòng xây dựng cơ bản Người 2 2 3 3 3 Phòng cơ khí chế biến Người 4 4 4 4 4 Phòng thanh tra - Bảo vệ - Quân sự Người 12 12 12 12 12 Phòng hành chính quản trị Người 7 7 7 7 7 1.331 1.363 1.413 1.45 1.486 Khối trực tiếp bao gồm: Người 1 Xí nghiệp chế biến cơ khí Người 111 111 116 119 120 Xí nghiệp sản xuất tổng hợp Người 51 51 56 59 60 Nông trường cồn tiên Người 323 328 343 353 363 Nông trường Bảy Tư Người 297 302 317 322 332 Nông trường Trường Sơn Người 171 176 186 193 198 Nông trường Dốc Miếu Người 213 218 218 220 223 11 Nông trường Bến Hải Người 71 76 76 80 84 Nông trường Quyết Thắng Người 82 87 87 90 91 Trung tâm Y tế Người 12 14 14 15 15 (Nguồn: Tổng hợp tại Phòng tổ chức lao động - Tiền lương công ty) 2.2.2. Thực trạng về cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty Quy mô diện tích vườn cây kinh doanh và lao động tại các nông trường tính đến 31/12/2011 được thể hiện ở bảng 2.10. Bảng 2.10. Quy mô diện tích vườn cây kinh doanh và lao động tại các nông trường tính đến 31/12/2011 Diện tích Đơn vị vườn cây kinh doanh (ha) Tỷ trọng (%) Số lượng lao động Tỷ trọng (người) (%) Nông trường cồn tiên 879 26,4 363 28,1 Nông trường Bảy Tư 815 24,5 332 25,7 Nông trường Trường Sơn 227 6,8 198 15,3 1.034 31,1 223 17,3 Nông trường Bến Hải 209 6,3 84 6,5 Nông trường Quyết Thắng 164 4,9 91 7,1 3.328 100 1.291 100 Nông trường Dốc Miếu Cộng (Nguồn: Tổng hợp tại Phòng tổ chức lao động - Tiền lương, phòng kế hoạch Công ty) Qua bảng 2.10 có thể thấy, cơ cấu nguồn nhân lực tại các đơn vị, bộ phận còn nhiều bất cập. Việc bố trí số lượng lao động tại các nông trường không phù hợp với diện tích vườn cây kinh doanh. 2.2.3. Thực trạng về năng lực của nguồn nhân lực tại Công ty a. Thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực tại Công ty 12 Trình độ chuyên môn của lao động tại Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị được thể hiện ở bảng 2.13. 13 Bảng 2.13. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn của lao động toàn Công ty tính đến 31/12/2011 Lao động theo trình độ chuyên môn Tổng số Bộ phận Trên đại học Trung cấp, Công nhân cao đẳng Đại học kỹ thuật lao động Số Tỷ Số Tỷ Số lượng trọng lượng trọng lượng (người) (người) (%) (người) (%) (người) Lao động gián tiếp 66 Lao động trực tiếp 1486 1 Lao động công ty 1552 1 Tỷ trọng (%) Số Tỷ trọng lượng (người) (%) 39 59,1 19 28,78 8 12,12 0,07 41 2,76 44 2,96 1400 94,21 0,06 80 5,15 63 4,06 1408 90,73 (Nguồn: Tổng hợp tại Phòng tổ chức lao động - Tiền lương Công ty) Qua số liệu bảng 2.13 có thể thấy, việc bố trí, sử dụng lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật, thuộc hai khối lao động gián tiếp và lao động trực tiếp, mặc dù số lượng lao động qua các năm có tăng lên song chất lượng nguồn nhân lực vẩn còn rất thấp. Trình độ chuyên môn kỹ thuật không đáp ứng được yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Mối quan hệ giữa các loại trình độ mất cân đối, chưa phù hợp với thực tế. Số lao động trên đại học quá ít, trong khi lao động có trình độ công nhân kỹ thuật quá lớn. Để đánh giá chất lượng của các chương trình đào tạo, người viết đã thực hiện điều tra mẫu với số mẫu là 250, bằng khoảng hơn 16% tổng số lao động. Cuộc điều tra tiến hành trên phạm vi toàn Công ty bao gồm các nông trường và cơ quan Công ty. Kết quả tổng kết cho thấy: Mức độ thiết thực của các chương trình đào tạo và bồi dưỡng các kỹ năng cho người lao động được thể hiện ở bảng 2.14. Bảng 2.14: Mức độ đánh giá của người lao động về sự thiết thực 14 của các chương trình được đào tạo Mức độ Tỷ lệ % Rất thiết thực 17 Thiết thực 18 Không thiết thực lắm 24 Không thiết thực 32 Rất không thiết thực 9 (Nguồn: Xử lý từ số liệu điều tra) Qua bảng 2.14 có thể thấy, gần hai phần ba người lao động cho rằng các chương trình đào tạo của Công ty không mang lại những kiến thức, kỹ năng thiết thực và cần thiết cho người lao động trong việc áp dụng vào thực hiện công việc của Công ty. Vì vậy hiệu quả mang lại từ công tác đào tạo chưa cao. b. Trình độ kỹ năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực tại Công ty Cơ cấu theo giới tính và sử dụng đúng nghề của lao động toàn Công ty được thể hiện ở bảng 2.20. Bảng 2.20. Cơ cấu theo giới tính và sử dụng đúng nghề của lao động toàn Công ty tính đến 31/12/2011 Tổng số Bộ phận lao động (người) Trong đó: Lao động sử dụng đúng Lao động nam nghề Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng (người) (%) (người) (%) Lao động khối gián tiếp 66 50 75,75 36 54,54 Lao động khối trực tiếp 1.486 943 63,46 1.235 83,1 Tổng số lao động toàn Công ty 1.552 993 63,98 1.271 81,89 (Nguồn: Tổng hợp tại Phòng tổ chức lao động - Tiền lương Công ty) 15 Qua số liệu ở bảng 2.20, có thể thấy lực lượng lao động nam so với lao động toàn Công ty chiếm tỷ trọng 63%. Đây là điều thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Lực lượng lao động sử dụng đúng nghề toàn công ty chiếm tỷ trọng 81,89% là quá thấp, vừa gây lãng phí nguồn nhân lực, không tạo điều kiện để người lao động phát huy hết khả năng, năng lực của mình, đồng thời làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. c. Thực trạng về trình độ nhận thức của nguồn nhân lực tại Công ty Việc nâng cao trình độ nhận thức cho người lao động trong Công ty chỉ mang tính tự phát, thiếu đâu bổ sung đó chứ chưa có kế hoạch cụ thể và lâu dài. Vì vậy, trình độ nhận thức của đa phần người lao động trong Công ty còn rất thấp. Phần lớn, người lao động còn theo thói quen sản xuất củ, thiếu năng động, sáng tạo, chưa mạnh dạn tiếp thu và áp dụng những cách làm mới, ý thức, tác phong và văn hoá khi tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh còn rất thấp. Qua đó chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển ở hiện tại cũng như trong thời gian đến của Công ty. 2.2.4. Thực trạng về tạo động lực thúc đẩy nguồn nhân lực tại Công ty a. Thực trạng về chính sách tiền lương - Đối với cách xác định quy mô quỹ tiền lương của Công ty Tổng quỹ tiền lương của Công ty được xác định trên cơ sở quỹ tiền lương của bộ phận lao động gián tiếp và bộ phận lao động trực tiếp sản xuất. 16 + Quỹ tiền lương của bộ phận lao động gián tiếp được xác định dựa vào tiền lương bình quân theo kế hoạch và số lượng lao động gián tiếp trong toàn Công ty theo kế hoạch. + Quỹ tiền lương của bộ phận lao động trực tiếp sản xuất được xác định căn cứ vào đơn giá tiền lương và sản lượng theo kế hoạch. - Đối với kết cấu tiền lương của Công ty Kết cấu tiền lương bao gồm các khoản: tiền lương; phụ cấp; tiền thưởng và phúc lợi. - Đối với các hình thức trả lương tại Công ty + Đối với bộ phận lao động gián tiếp, tiền lương được tính dựa vào mức lương khoán cho từng vị trí công việc theo quy định của Công ty. + Đối với bộ phận lao động trực tiếp sản xuất được áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. b. Thực trạng về điều kiện làm việc Trong những năm qua, Công ty chưa chú trọng, quan tâm đúng mức đến tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc. Các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh cho người lao động bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh nghề nghiệp, việc nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động chưa được quan tâm. Vì vậy, đã làm cho sức khỏe người lao động ngày một đi xuống, năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng. 2.3. NGUYÊN NHÂN CỦA CÁC TỒN TẠI TRONG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY 2.3.1. Chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực 17 Trong những năm qua, Công ty chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực cụ thể, chủ yếu căn cứ vào nhu cầu nguồn nhân lực hàng năm dựa trên việc mở rộng diện tích cây trồng cây cao su, nên chỉ chú trọng vào việc tăng số lượng lao động đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất kinh doanh trước mắt mà không có kế hoạch phát triển nguồn nhân lực cho dài hạn. 2.3.2. Nguồn kinh phí đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực chưa phù hợp Ngân sách đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực chỉ chiếm khoảng 0,5% tổng đầu tư dài hạn cho sản xuất, là chưa phù hợp với nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Có nhiều người lao động có nhu cầu được đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phục vụ tốt hơn cho công việc của Công ty, song vì nguồn kinh phí dành cho công tác phát triển nguồn nhân lực quá ít, mà tự bỏ chi phí ra để đi học thì không thể nên không được đào tạo nâng cao trình độ. Có một số trường học, trung tâm bồi dưỡng nghiệp vụ đến liên hệ với Công ty để tổ chức các lớp bồi dưỡng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho người lao động, song vì nguồn kinh phí dành cho công tác phát triển nguồn nhân lực quá ít, nên không thể đưa người lao động đi tham gia các lớp trên. 2.3.3. Trình độ, nhận thức của cán bộ làm công tác quản lý nguồn nhân lực còn thấp Quan điểm của quản trị hiện đại xem người lao động là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp thì bộ phận nhân sự có vai trò rất lớn trong việc đầu tư vào nguồn nhân lực cho sự phát triển chung của Công ty. Song cán bộ làm công tác quản lý nguồn nhân lực của Công ty chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác phát triển nguồn 18 nhân lực, chưa tham mưu cho lãnh đạo kế hoạch, chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài, cụ thể. 19 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG TRỊ THỜI GIAN ĐẾN 3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 3.1.1. Chiến lược kinh doanh của Công ty Công ty tiếp tục đầu tư, thâm canh, nâng cao năng suất, chất lượng vườn cây hiện có, đầu tư phát triển ngành công nghiệp chế biến cao su nhằm tận dụng nguồn nguyên liệu tại chỗ, tạo ra giá trị gia tăng, tạo việc làm, sản xuất ra nhiều sản phẩm tiêu dùng phục vụ thị trường nội địa và xuất khẩu. 3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Trị trong thời gian tới là bảo đảm đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực kịp thời đáp ứng với sự thay đổi và yêu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh về quy mô cũng như các lĩnh vực, ngành nghề mới khác. 3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp - Phát triển nguồn nhân lực phải lấy mục tiêu của Công ty làm tiêu chí định hướng cho mọi hoạt động để có các biện pháp, chính sách phù hợp. - Phát triển nguồn nhân lực phải tập trung vào nguồn nhân lực chất lượng cao. - Phát triển nguồn nhân lực phải chú ý đến công bằng, hợp lý, đời sống vật chất và tinh thần của người lao động ngày được nâng cao. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CỤ THỂ 3.2.1. Phát triển số lượng nguồn nhân lực 20 - Có chính sách giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao + Công ty cần phải giữ chân nhân tài ngay từ khi mới tuyển dụng vào và phải hướng dẫn cho nhân viên mới hội nhập nhanh chóng, chứ không nên đợi đến khi người lao động nộp đơn xin nghỉ, mới tìm cách níu chân. + Công ty cần xây dựng một quy chế lương, thưởng hợp lý, đúng đối tượng. + Công ty phải tạo ra những giá trị văn hóa, môi trường làm việc khiến người tài cũng như các nhân viên khác cảm thấy yêu thích và gắn bó với Công ty. + Bên cạnh đó, Công ty cần chú ý quan tâm, đãi ngộ đối với gia đình người tài. - Có chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài + Danh tiếng Công ty là yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên ngoài đồng thời giữ người giỏi bên trong. + Có chính sách để thu hút sinh viên tốt nghiệp loại giỏi các trường đại học. 3.2.2. Hoàn thiện cơ cấu nguồn nhân lực - Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Xí nghiệp chế biến cơ khí và Xí nghiệp sản xuất tổng hợp, căn cứ vào nhu cầu thực tế nguồn nhân lực của 2 đơn vị trên, chỉ giữ lại nguồn nhân lực chất lượng cao, phù hợp với công việc. Số lao động còn lại, căn cứ vào năng lực, nguyện vọng của người lao động và mục tiêu mở rộng diện tích cây cao su của Công ty, có kế hoạch đào tạo lại để bố trí công việc phù hợp.