Tài liệu Phát triển kênh phân phối sản phẩm nội thất của công ty tnhh sungmin việt nam trên thị trường hà nội và các tỉnh lân cận

ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM 1.1. TÍNH CẤP THIẾT NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI Trong hoạt động kinh doanh của một công ty thì kênh phân phối có vai trò rất lớn và việc phát triển kênh phân phối sao cho đạt được hiệu quả phân phối một cách tốt nhất là rất quan trọng. Một công ty không chỉ quan tâm tạo dựng, phát huy những lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn mà còn phải quan tâm đến những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Điều đó đòi hỏi công ty phải có một kênh phân phối mang tính chiến lược, đảm bảo cho hàng hoá luân chuyển một cách có hiệu quả qua các thành viên. Hiện nay, nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, toàn cầu hoá quan hệ kinh tế, kinh doanh với khu vực và thế giới. Hơn nữa, nước ta có các chính sách khuyến khích sản xuất, lưu thông, mở cửa nền kinh tế thu hút đầu tư nước ngoài đã làm cho hoạt động thương mại trên thị trường trở nên sôi động. Người bán và người mua tự do mua bán hàng hoá trên thị trường và thu được lợi nhuận cho mình, miễn là sự mua bán đó vẫn nằm trong khuôn khổ pháp luật. Chính nhờ sự giao thương ngày càng rộng rãi đó mà thị trường của công ty TNHH SUNGMIN Việt Nam cũng ngày càng mở rộng, không chỉ còn ở khu vực Hà Nội nữa mà đã lan rộng ra các tỉnh lân cận và dần dần tiến tới cả miền Bắc. Tuy nhiên, công ty lại gặp phải vấn đề là lượng tiêu thụ tại các thị trường này không ổn định, tại các thị trường mới thì khó khăn trong địa điểm đặt cửa hàng và danh tiếng của các nhà phân phối mới đó. Hay có hiện tượng bán phá giá sản phẩm của một số nhà phân phối gây mâu thuẫn giữa các thành viên khác trong kênh, đôi khi còn xảy ra hiện tượng nhân viên thị trường của công ty tiêu thụ sản phẩm trên thị trường đã được phân chia cho các nhà phân phối khác. Điều này đã tạo ra tâm lý nghi ngờ trong các nhà phân phối về sự công bằng trong các chính sách phân phối sản phẩm của công ty và dẫn đến xảy ra xung đột không đáng có trong kênh. Những sự việc này cho thấy kênh phân phối của công ty vẫn chưa thật sự là một hệ thống tốt, nó NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 1 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING cần được hoàn thiện hơn ở các thị trường cũ và từ đó áp dụng phát triển ở các thị trường mới. 1.2. XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ TRONG ĐỀ TÀI Xuất phát từ thực tế nghiên cứu tại công ty TNHH Sungmin Việt Nam trong giai đoạn thực tập tổng hợp, em nhận thấy công ty còn có những tồn tại như : mạng lưới phân phối còn nhiều yếu kém, việc phát triển khách hàng và nhà phân phối mới còn gặp nhiều khó khăn…Từ đó, vấn đề đặt ra cần giải quyết chính là việc nâng cao hiệu lực của cả hệ thống kênh, hoàn thiện và phát triển một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh hơn nữa. Xuất phát từ thực tiễn nghiên cứu trên, em đã chọn đề tài: “phát triển kênh phân phối sản phẩm nội thất của công ty TNHH SUNGMIN Việt Nam trên thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận” làm đề tài chuyên đề tốt nghiệp. 1.3. CÁC MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Mục tiêu chung : hệ thống hoá những cơ sở lý luận về phát triển kênh phân phối ở công ty kinh doanh từ đó áp dụng vào hoạt động thực tiễn một cách hiệu quả. - Mục tiêu cụ thể : + Đánh giá tình hình của công ty so với đối thủ cạnh tranh và các nhân tố ảnh hưởng tới kênh phân phối và đưa ra các kết quả phân tích. + Các đề xuất phát triển kênh phân phối tại công ty giúp công ty nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện doanh thu,lợi nhuận và hình ảnh cho công ty trên thị trường. 1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Cơ cấu tổ chức và vận hành kênh phân phối khôn phải là vấn đề đơn giản, nó liên quan đến nhiều lĩnh vực, nhiều cấp độ quản lý, và do hạn chế về thời gian nên đề tài của em tập trung nghiên cứu những vấn đề sau : - Hệ thống phân phối sản phẩm nội thất của công ty TNHH Sungmin Việt Nam. - Về mặt hàng : các mặt hàng nội thất văn phòng như: bàn họp, bàn giám đốc, ghế...và các mặt hàng nội thất gia đình như: bàn ăn, tủ bếp, ghế, tủ quần áo...Trong đó chủ đạo là các loại bàn ghế. - Về thị trường: khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận như : Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Phòng, Thái Nguyên. NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 2 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING - Về thời gian : dữ liệu nghiên cứu là dữ liệu trong 3 năm gần đây và định hướng phát triển từ năm 2013 đến 2015. - Khách hàng của công ty : bao gồm cả khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức 1.5. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY KINH DOANH 1.5.1. Một số khái niệm cơ bản : - Khái niệm phân phối : phân phối là những quyết định đưa hàng hoá vào kênh phân phối với một hệ thống tổ chức, công nghệ điều hành, cân đối hàng hoá để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu của thị trường, để đưa hàng hoá từ sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và nhằm đạt lợi nhuận tối đa ( theo Quản trị Marketing – Philip Kotler) - Khái niệm kênh phân phối : kênh phân phối là sự kết hợp giữa sản xuất với người trung gian để tổ chức vận động hàng hoá hợp lý nhất nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cuối cùng ( theo Quản trị Marketing – Philip Kotler, Marketing căn bản – Đại học Marketing TP HCM ) - Phát triển kênh phân phối : là tất cả những hoạt động nhằm tăng cường hiệu lực các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp, nâng cao mức bao phủ thị trường mục tiêu, đồng thời mở rộng thị trường sản phẩm doanh nghiệp. 1.5.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối 1.5.2.1. Vai trò của kênh phân phối Mỗi người sản xuất cố gắng hình thành kênh phân phối riêng của mình vì các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh. Vì vậy mà vấn đề tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Vai trò của kênh phân phối là rất lớn, đó là : - Hệ thống kênh phân phối là mối liên kết chính giữa một công ty và khách hàng của nó. - Điều hoà giữa sản xuất và tiêu dùng về thời gian, không gian và số lượng. - Tiết kiệm chi phí giao dịch. NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 3 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING - Hệ thống kênh phân phối có ảnh hưởng tới khả năng phát triển thị trường mới và mở rộng thị trường của công ty. - Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Phát triển các chiến lược marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn và phức tạp. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung ý nhiều hơn vào các kênh phân phối như là một cơ sở cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúng thời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng mong muốn. Chỉ có thông qua phát triển một kênh phân phối tốt mà những khả năng này mới có thể thực hiện. 1.5.2.2. Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờ nó mà khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. Các thành viên của kênh phân phối làm một số chức năng rất quan trọng sau: - Chức năng thông tin : tập hợp, phân phối thông tin nghiên cứu markeitng và tình báo marketing về các nhân tố và lực lượng trong môi trường marketing để kế hoạch hoá các hoạt động trao đổi. - Chức năng xúc tiến : phát triển và phân phối thông tin về những cung ứng thị trường của doanh nghiệp. - Chức năng thương lượng : chính là việc tìm kiếm các hợp đồng và từ đó thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng, giảm các mối liên hệ trong phân phối. - Chức năng thiết lập các mối quan hệ : tạo lập và duy trì các mối liên hệ với những người mua tiềm năng. - Chức năng hoàn thiện hàng hoá : làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua như : sản xuất, phân loại, bao gói, lắp ráp,...tức là thực hiện một phần công việc của người sản xuất. NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 4 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING - Chức năng phân phối vật chất : chính là vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá. - Chức năng tài chính : chính là các hoạt động tài chính đảm bảo cho các hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối. - Chức năng chia sẻ rủi ro : đó là những rủi ro liên quan đến quá trình phân phối, hay chức năng này có nghĩa là gánh chịu trách nhiệm và hoạt động của kênh phân phối. 1.5.3. Nội dung cơ bản về kênh phân phối của công ty kinh doanh 1.5.3.1. Phân tích mức độ đảm bảo khách hàng của kênh phân phối Khi thiết kế kênh, trước tiên ta cần tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những thứ gì? mua ở đâu? tại sao ? mua như thế nào ? Các nhà marketing cần phải nắm được mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Để đáp ứng các mong muốn đó thì một kênh phân phối cần phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ sau: - Quy mô lô : là số đơn vị sản phẩm mà kênh marketing cho phép một khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao. - Thời gian chờ đợi : là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ để nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn. - Địa điểm thuận tiện : địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing tạo điều kiện dễ dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp. - Sản phẩm đa dạng : sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà kênh mà kênh marketing đảm bảo. Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ. - Dịch vụ hỗ trợ : là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh thực hiện. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều. Người thiết kế kênh marketing cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn. Và khi mức đảm bảo khách hàng càng cao, nghĩa là NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 5 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING mức độ thoả mãn của khách hàng cao, khi đó chi phí vận hành trong phân phối cũng là cao. Từ đó doanh nghiệp phải xác định mức độ dịch vụ theo yêu cầu của tập khách hàng mục tiêu để hài hoà 2 yếu tố trên. 1.5.3.2. Thiết lập các mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối Mục tiêu mà hệ thông phân phối hướng tới chính là : - Lượng tiêu thụ sản phẩm - Mức bao phủ thị trường - Lợi nhuận chia cho các trung gian - Xây dựng mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng Mục tiêu của kênh phải được xác định băng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Thông thường một số khúc thị trường có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác nhau. Để thiết kế kênh có hiệu quả câng phải xác định những khúc thị trường cần phục vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp. Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm sản phẩm. Những sản phẩm mau hư hỏng thì đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sự chậm trễ và việc bị bốc xếp nhiều lần sẽ nguy hiểm. Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay nước ngọt, đòi hỏi những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng… Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình người trung gian khác nhau. Ví dụ, những người đại diện của hãng sản xuất có thể tiếp xúc với khách hàng với chi phí trên một khách hàng thấp hơn, bởi vì tổng chi phí được chia cho một số khách hàng. Nhưng kết quả bán hàng tính trên một khách hàng sẽ ít hơn so với các trường hợp các đại diện bán hàng của công ty thực hiện việc bán hàng…Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng từ các kênh của các đối thủ cạnh tranh. Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn. Khi tình hình kinh tế suy thoái, những người sản xuất muốn đưa hàng của mình ra thị trường theo một phương thức kinh tế nhất. Điều này cón nghĩa là phải sử dụng những kênh ngắn hơn và loại bỏ những dịch vụ không quan trọng làm tăng thêm giá cuối cùng hàng NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 6 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING hoá. Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hưởng đến thiết kế kênh. Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làm giảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”. 1.5.3.3. Xác định những phương án chính của kênh Là bước tiếp theo sau khi xác định được thị trường mục tiêu của mình và vị trí mong muốn. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng 3 yếu tố : loại hình các nhà kinh doanh trung gian, số nhà trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh. * Xác định kiểu kênh phân phối : - Kênh Marketing truyền thống : một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ, khách hàng trong đó mỗi người là 1 thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù nó làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. Loại hình này thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp. Người sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng Hình 1.1 – Cấu trúc kênh phân phối truyền thống - Hệ thống marketing dọc (VMS) : bao gồm nhà san xuất, nhà bán sỉ, người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác hoặc được trao cho họ độc quyền, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác lẫn nhau. Là hệ thống có mạng lưới kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn. Hệ thống marketing dọc đang tiến tới kiểm soát hành vi kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Có 3 loại VMS là : + VMS của công ty là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu. NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 7 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING + VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau không thông qua quyền sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên. + VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc lập kết hợp với nhau ở các cấp sản xuất và phân phối khác nhau hợp nhất những chương trình của mình trên cơ sở hợp đồng để đạt được mức tiết kiệm hay tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thể đạt được khi hoạt động riêng lẻ. VMS theo hợp đồng có ba kiểu : hệ thống liên kết tự nguyện được người bán sỉ bảo trợ, hợp tác xã của những người bán lẻ, tổ chức đặc quyền. - Hệ thống marketing ngang ( HMS ) : là sự sẵn sàng của 2 hay nhiều doanh nghiệp ở cùng 1 cấp hợp lại với nhau để cùng khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Hay theo Adler gọi đó là marketing cộng sinh. - Hệ thống marketing đa kênh : là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho nhóm khách hàng khác nhau. Bằng các cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng. * Các loại hình trung gian gồm có những người trung gian bán buôn và những trung gian thương mại bán lẻ. + Trung gian bán buôn : bao gồm các doanh nghiệp có liên quan đến mua hàng hoá để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh ( như những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như cho những người bán buôn khác). Có 3 loại hình bán buôn là : thứ nhất là bán buôn hàng hoá; thứ hai là đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng; thứ ba là chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất. + Trung gian thương mại bán lẻ : bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hoá cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá. Có nhiều cách để phân chia các loại hình bán lẻ, những tiêu thức để phân loại là : theo quyền sở hữu, theo loại hình kinh doanh, theo mức độ lien kết NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 8 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING dọc, theo hình thức pháp lý của tổ chức, theo phương pháp tiếp xúc với khách hàng, theo địa điểm, theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng. * Số nhà trung gian : công ty phải quyết định có bao nhiêu nhà trung gian ở mỗi cấp của kênh. Có 3 kiểu : + Độc quyền phân phối : là đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian kinh doanh hàng hoá và dịch vụ của công ty. Nó được áp dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán lại thực hiện. + Phân phối chọn lọc : là đòi hỏi sử dụng nhiều nhưng không phải là tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Phương thức này cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối ồ ạt. + Phân phối ồ ạt : phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hoá và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Chiến lược này thường được sử dụng với những hàng hoá thông dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà bông, thực phẩm ăn vặt và kẹo gôm. * Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh : những yếu tố trong mối quan hệ giữa người mua và người bán là chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn được chuyển giao quyền và những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện. + Chính sách giá cả đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu. Những ngươi trung gian phải thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ. + Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất. Hầu hết những người sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh toán sớm trước hạn. Người sản xuất cũng có thể đảm bảo cho những người phân phối trong trường hợp hàng hoá có hư hỏng hay xuống giá. Việc đảm bảo trong trường hợp xuống giá sẽ kích thích người phân phối mua với số lượng lớn hơn. NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 9 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING + Địa bàn giao quyền cho những người phân phối là một yếu tố nữa trong mối quan hệ mua bán. Người phân phối muốn biết rõ những nơi nào người sản xuất sẽ giao quyền cho những người phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, cho dù họ có bán được hàng hay không. + Những dịch vụ hỗ tương và trách nhiệm phải được xác định cẩn thận, nhất là đối với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền. 1.5.3.4. Đánh giá và lựa chọn kênh Giả sử một người sản xuất đã xây dựng được một số phương án kênh và muốn xác định phương án tốt nhất để lựa chọn. Mỗi phương án cần được đánh giá về các tiêu chuẩn kinh tế, kiểm soát và thích nghi. - Tiêu chuẩn kinh tế : mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Nếu lực lượng bán hàng của công ty tiêu thụ hàng hoá với chi phí thấp thì lượng hàng họ tiêu thụ lại không nhiều và nhanh như đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất. Ngược lại, đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất tiêu thụ hàng hoá nhiều và nhanh hơn nhưng chi phí bán hàng cũng tăng nhanh và nhiều như mức tiêu thụ. Tóm lại, các đại lý tiêu thụ thường được sử dụng đối với những công ty nhỏ hay công ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty. - Tiêu chuẩn kiểm soát : việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra cả đến những vấn đề kiểm soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là một doanh nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là hàng hoá của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm vững được những chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của công ty hay không xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình. - Tiêu chuẩn thích nghi : để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở một mức độ nào đó, trong một thời kỳ nhất định. Song những cam kết đó nhất định dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 10 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING những cấu trúc kênh chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing 1.5.3.5. Tuyển chọn thành viên kênh Việc tuyển chọn được thành viên kênh có hai khả năng có thể xảy ra, đó là dễ dàng tìm được người trung gian đủ tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn nếu nhà sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút họ, hoặc thật khó khăn để tìm được người trung gian phù hợp. Tuy nhiên dù khả năng nào xảy ra thì nhà sản xuất cũng phải xác định được những đặc điểm nào làm nổi bật người trung gian giỏi. Họ muốn đánh giá số năm công tác của những người trung gian, những chủng loại hàng hoá khác đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ thì người sản xuất muốn đánh giá số lượng và tính chất của các chủng loại hàng khác được kinh doanh và quy mô cũng như chất lượng của lực lượng bán hàng. Nếu những người trung gian là các cửa hàng bách hoá tổng hợp muốn được phân phối độc quyền, thì ngưới sản xuất sẽ muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả năng tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng. Việc tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình bao gồm 3 bước sau : + Bước 1 : tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng nhất + Bước 2 : xác định các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá các thành viên + Bước 3 : sử dụng các tiêu chuẩn lựa chọn và thuyết phục các thành viên kênh 1.5.3.6. Kích thích thành viên kênh Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất công việc của họ. Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Việc kích thích các thành viên kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của những người trung gian, không chỉ cho rằng mình bán hàng thông qua họ mà còn là bán hàng cho họ, họ cũng là khách hàng. Đề kích thích các thành viên kênh, nhà sản xuất sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 11 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt quan hệ. Nhược điểm của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, vấn đề, điểm mạnh và điểm yếu của nhà trung gian. Đáng ra phải làm như vậy thì nhà sản xuất lại đi vận dụng những động lực tạp nham dựa trên cơ sở những suy nghĩ thô thiển về kích thích phản ứng. 1.5.3.7. Đánh giá thành viên kênh Nhà sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Việc đánh giá các thành viên kênh chịu ảnh hưởng của các nhân tố : mức độ kiểm soát của nhà sản xuất tới các thành viên kênh, tầm quan trọng tương đối của các thành viên kênh, bản chất sản phẩm và số lượng các thành viên kênh. Quá trình đánh giá các thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản : + Bước 1 : phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của thành viên kênh. + Bước 2 : đánh giá theo giai đoạn hoạt động của các thành viên kênh ứng với các tiêu chuẩn đo lường sự hoạt động. + Bước 3 : điều chỉnh hoạt động của các thành viên kênh. 1.5.3.8. Điều chỉnh biến thể kênh Ngoài việc thiết kế một hệ thống kênh tốt và đưa nó vào hoạt động, nhà sản xuất còn phải làm nhiều việc nữa. Hệ thống đó đòi hỏi định kỳ phải sửa đổi cho phù hợp với những điều kiện mới trên thị trường. Việc sửa đổi trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm đa dạng, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện. Điều chỉnh kênh có những dạng sau : + Thêm hoặc bớt các thành viên kênh + Bổ sung hoặc loại bỏ kênh + Triển khai loại kênh mới NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 12 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NỘI THẤT CỦA CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM 2.1. PHƯƠNG PHÁP HỆ NGHIÊN CỨU KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM 2.1.1. Phương pháp thu thập, cách xử lý dữ liệu thứ cấp * Nguồn thông tin thứ cấp : được lấy từ các nguồn sau : - Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây : 2008, 2009, 2010 - Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của công ty - Những tài liệu về các phòng ban của công ty - Các tài liệu về sản phẩm của công ty, về kênh phân phối. - Thông tin từ các tạp chí kinh doanh và các trang báo mạng như : www.marketingvietnam.com ; www.baovietnam.com … * Phương pháp thu thập dữ liệu : - Đối với các dữ liệu được từ bên trong công ty thì chủ yếu thu thập các số liệu cần thiết từ các phòng ban của công ty. - Đối với các dữ liệu từ bên ngoài công ty thì tự tìm kiếm, thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp lại. * Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu thứ cấp : - Tiến hành đánh giá giá trị dữ liệu thu được để kiểm tra xem được lấy từ nguồn nào, thời gian nào, qua đó đánh giá được độ tin cậy của những thông tin đó. - Biên tập lại những dữ liệu phù hợp và tin cậy để phục vụ cho quá trình phân tích. - Tập hợp theo bảng biểu, lập bảng tính toán, tỷ lệ phần trăm, vẽ biểu đồ, so sánh qua thời gian, đối tượng khác nhau. 2.1.2. Phương pháp thu thập, cách xử lý dữ liệu sơ cấp * Nguồn thông tin sơ cấp : được lấy từ đại lý, tổng đại lý, thành viên kênh và nhà quản trị trong công ty TNHH Sungmin Việt Nam. * Phương pháp thu thập dữ liệu : - Phương pháp 1 : phỏng vấn chuyên sâu + Mục đích : thu thập thông tin từ công ty về các vấn đề liên quan đến đề tài NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 13 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING + Đối tượng phỏng vấn : trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng nhân sự, các nhân viên kinh doanh. + Cách thức tiến hành : xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn cá nhân - Phương pháp 2 : điều tra các trung gian + Mục đích : thu thập thông tin từ các trung gian phân phối, đặc biệt là các đại lý bán các sản phẩm của công ty tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận như : Hưng Yên, Bắc Ninh, Thái Nguyên, Hải Phòng. + Đối tượng phỏng vấn : các đại lý và nhà phân phối của công ty trên địa bàn Hà Nội, Hưng Yên, Hải Phòng. + Cách thức tiến hành : ° Thiết kế bảng câu hỏi nhằm thu thập các thông tin ° Xác định kích thước mẫu : 10 trung gian ° Khu vực lấy mẫu : khu vực thị trường Hà Nội, Hưng Yên, Hải Phòng. * Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu sơ cấp : Các dữ liệu sơ cấp thu thập được từ hai cuộc điều tra phỏng vấn chuyên sâu và phỏng vấn điều tra xã hội học được xử lý như sau : tổng hợp các câu trả lời từ các bảng câu hỏi điều tra. Sử dụng phương pháp lập bảng tổng hợp thông tin, đánh giá các tiêu thức lựa chọn nghiên cứu dựa trên tỷ lệ phần trăm của từng tiêu thức. 2.2. ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN TÌNH HÌNH VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM 2.2.1. Khái quát về công ty TNHH Sungmin Việt Nam 2.2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Sungmin Việt Nam * Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty: Công ty TNHH Sungmin Việt Nam được thành lập với số vốn điều lệ là 2 tỷ đồng , giấy phép đăng ký kinh doanh số 0102028227 do phòng đăng ký kinh doanh Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 13/11/2006. Công ty có trụ sở đặt tại số 28 – tổ 1 – Thạch Cầu – Long Biên – Hà Nội. Hiện nay, số lượng nhân viên của công ty là 30 người. Công ty sản xuất các sản phẩm chủ đạo là các sản phẩm nội thất như : NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 14 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING - Nội thất văn phòng có các mặt hàng như : bàn giám đốc, bàn họp, cabin làm việc, ghế, tủ đựng hồ sơ,… - Nội thất gia đình có các mặt hàng như : bàn ăn, tủ bếp, giường ngủ, bàn học, giá sách,… Các mặt hàng này được sản xuất nhắm tới các khách hàng mục tiêu là các cá nhân, hộ gia đình và các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận như : Hưng Yên, Bắc Ninh,Thái Nguyên, Hải Phòng và các tỉnh miền Bắc. Hiện nay, sau 5 năm đi vào hoạt động, các sản phẩm của công ty đã có chỗ đứng trên thị trường và trong lòng người tiêu dùng, không chỉ ở Hà Nội và các vùng lân cận mà còn trên cả miền Bắc. Không chỉ dừng lại là phân phối sản phẩm ở miền Bắc, công ty còn mong muốn các sản phẩm của mình còn có mặt trên toàn quốc. Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ở dưới ta có thể thấy được công ty gồm có 5 phòng ban, đó là : phòng kinh doanh, phòng thiết kế, phòng sản xuất, phòng kế toán và phòng nhân sự. Người có trách nhiệm và quyền lực cao nhất tại công ty chính là Tổng giám đốc, sau đó là Giám đốc và Phó giám đốc. Trách nhiệm, quyền hạn và nhiệm vụ của từng phòng ban được phân chia rõ ràng. Từ sơ đồ ta thấy: - Ưu điểm của mô hình là phát huy được chức năng riêng biệt của từng bộ phận, việc quản lý được thực hiện dễ dàng và thông suốt từ nhà quản lý đến từng bộ phận chức năng. Mô hình này sẽ phát huy được tính hiệu quả khi thực hiện riêng lẻ từng nhiệm vụ và kết quả công việc được tập trung giải quyết bởi ban giám đốc công ty. - Nhược điểm của mô hình này là khi chia ra các phòng ban thì sự phối hợp ăn ý và nhịp nhàng giữa các phòng ban sẽ luôn gặp khó khăn do có xung đột mục đích và nhiệm vụ thực hiện của từng phòng ban. Hơn nữa, do là công ty nhỏ nên chưa có các phòng ban chuyên biệt như phòng marketing, phòng logistics nên phòng kinh doanh và các phòng ban khác phải đảm nhiệm các công việc của 2 phòng ban này, do đó hiệu quả và tính chuyên nghiệp chưa cao. * Cơ cấu tổ chức của công ty : NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 15 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC PHÓ GĐ PHÒNG KINH DOANH PHÒNG THIẾT KẾ PHÒNG SẢN XUẤT PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG NHÂN SỰ Hình 2.1 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 2.2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh (Đơn vị tnh : 1000 đồồng) CÁC NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 SO CHỈ 2009/2008 TIÊU Số tiền Tổng SÁNH SO SÁNH 2010/2009 Tỷ lệ Số tiền % 12.665.453 15.300.090 19.256.379 2.634.637 120,8 Tỷ lệ % 3.956.289 125,86 doanh thu Tổng 10.855.453 12.319.265 14.082.394 1.463.812 113,48 1.763.129 114,31 chi phí Lợi 1.810.000 2.980.825 5.173.985 1.170.825 164,69 2.193.160 173,58 nhuận Bảng 2.1 – Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh 3 năm 2008,2009, 2010 của công ty ( nguồn : phòng kinh doanh ) NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 16 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING Qua bảng tổng hợp kết quả kinh doanh 3 năm gần đây của công ty ở trên,ta có thể dễ dàng nhận thấy việc kinh doanh của công ty năm sau tốt hơn năm trước. Trong đó : - Tổng doanh thu năm 2009 lớn hơn 2008 là 2.634.637.000 đồng tương đương 20,8%. Trong khi đó, năm 2010 so với 2009 lớn hơn là 3.956.289.000 đồng tương đương 25,86%. - Tổng chi phí năm 2009 lớn hơn năm 2008 là 1.463.812.000 đồng tương đương 13.48%. Còn năm 2010 lớn hơn so với năm 2009 là 1.763.129.000 đồng tương đương 14.31%. - Lợi nhuận của năm 2009 lớn hơn năm 2008 là 1.170.825.000 đồng tương đương 64,69%. Năm 2010 lớn hơn năm 2009 là 2.193.160.000 đồng tương đương 73,58%. 2.2.2. Nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối của công ty TNHH Sungmin Việt Nam 2.2.2.1. Môi trường vĩ mô * Môi trường kinh tế : Cùng các biến động của nền kinh tế thế giới và Việt Nam nói chung, ngành nội thất cũng là một trong các thành viên tham gia vào công cuộc xây dựng nền kinh tế của nước nhà. Tuy nhiên tình hình lạm phát ngày càng diễn biến phức tạp. Tình trạng lạm phát là cho nền kinh tế lâm vào tình trạng bất ổn, giá cả leo thang, giá mua nguyên vật liệu không ngừng tăng. Thêm vào đó, tình hình giá xăng tăng từ 16.400 đồng lên 21.300 đồng chỉ trong khoảng thời gian hơn 1 tháng đã làm cho giá cả mọi thứ tăng một cách chóng mặt, điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến nền kinh tế nói chung mà còn ảnh hưởng lớn đến ngành nội thất nói riêng. * Môi trường chính trị - pháp luật : Nhà nước luôn ban hành các điều khoản quy định sao cho chúng phù hợp với tình hình kinh tế trong nước, tạo ra sự bình ổn trong xã hội. Các chính sách của nhà nước về tăng trưởng các ngành kinh tế nói chung và ngành nội thất nói riêng luôn phù hợp và đảm bảo quyền lợi cho doanh nghiệp thương mại. Nhà nước luôn đưa ra những hành lang pháp lý để bảo vệ, khuyến khích các doanh nghiệp kinh doanh trong và ngoài nước cùng phát triển. Tuy nhiên, việc các mặt hàng nội thất được nhập khẩu nhiều hơn khi Việt Nam trở NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 17 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING thành thành viên của WTO tạo điều kiện thuận lợi cho các hãng nội thất khác ở nước ngoài tràn vào thị trường Việt Nam và tạo nên sự cạnh tranh lớn trong ngành. Mặt khác điều không thể không nhắc tới là môi trường chính trị Việt Nam tương đối ổn định. Đây cũng là một điều kiện thuận lợi để phát triển ngành kinh doanh. * Môi trường văn hoá – xã hội : Xã hội Việt Nam ngày càng phát triển cùng sự phát triển của thế giới. Nếu trước kia, những ngôi nhà cấp 4, nhà tranh vách đất với các nội thất chủ yếu làm bằng tre và được tự tay chủ nhà làm. Thì ngày nay, thay vào đó chính là những ngôi nhà mái bằng, nhà gác cao tầng hay chung cư với nội thất đi kèm cũng theo các xu hướng của thời đại, là các sản phẩm được mua về được sản xuất dưới công nghệ sản xuất hiện đại. Tuy nhiên, các nét văn hoá của một xã hội phương Đông vẫn tồn tại trong mỗi tâm trí người dân, do đó các mặt hàng mà người dân tiêu dùng vẫn mang nhiều dáng dấp của các sản phẩm phương Đông nói chung và của người Việt Nam nói riêng, nó thể hiện trên các hoa văn trên các sản phẩm, hình dáng và kích thước sản phẩm. * Môi trường khoa học – công nghệ : Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – kỹ thuật và việc áp dụng những thành tựu này vào lĩnh vực sản xuất góp phần nâng cao năng suất, giảm thiểu sức lao động. Đây cũng là một trong những điều kiện thuận lợi cho công ty TNHH Sungmin Việt Nam trong việc nâng cao hiệu quả quản lý kênh và xây dựng một hệ thống kênh phân phối, đặc biệt là việc vận chuyển hàng hoá đến tay người tiêu dùng. 2.2.2.2. Môi trường vi mô * Thị trường mục tiêu : Việc thay đổi phong cách sống và quy mô hộ gia đình có ảnh hưởng không nhỏ đến khách hàng mục tiêu của công ty. Nếu trước kia, các hộ gia đình sống với quy mô lớn, với 3 thế hệ trong 1 gia đình thì càng ngày các hộ gia đình chỉ có 2 thế hệ hoặc hộ độc thân càng tăng, từ đó nhu cầu về nội thất cũng tăng. Thị trường nội thất trong những năm gần đây phát triển mạnh mẽ, bên cạnh đó là sự mở rộng sản xuất của thị trường trong nước và sự tồn tại của các hãng nội thất nổi tiếng từ trước như Mỹ Á, Hoà Phát…đã tạo ra sức ép cạnh tranh không nhỏ. Nhưng với mong muốn công ty ngày càng phát triển, công ty TNHH Sungmin NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 18 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING không chỉ mong muốn sản phẩm của mình chỉ phân phối trên thị trường miền Bắc như hiện nay mà còn mong muốn các sản phẩm có mặt trên toàn quốc trước năm 2015. * Nhà cung ứng : nguồn hàng của công ty nhìn chung đỡ căng thẳng hơn những năm trước đây do càng ngày càng áp dụng nhiều công nghệ sản xuất cao vào sản xuất, do đó các loại gỗ tái sử dụng như gỗ ép tốt và nhiều hơn trước, vì thế giảm áp lực việc thiếu gỗ do phải dùng gỗ tự nhiên, trong khi diện tích rừng thì ngày càng bị thu hẹp lại, quản lý diện tích rừng của nhà nước ngày càng thắt chặt. * Đối thủ cạnh tranh : các đối thủ cạnh tranh lớn và mạnh nhất mà công ty TNHH Sungmin phải đối đầu chính là : Hoà Phát, Mỹ Á, Fami…Hoà Phát không chỉ nổi tiếng với các mặt hàng sản phẩm nội thất sản xuất từ gỗ mà còn từ các vật liệu kim loại như inox. Trong khi đó,Mỹ Á lại nổi tiếng với các sản phẩm từ gỗ tự nhiên, còn Fami là các mặt hàng sản phẩm cao cấp không những tiêu thụ trong nước mà còn xuất khẩu. * Đặc điểm sản phẩm : nội thất là một sản phẩm không thể thiếu trong bất kỳ một căn nhà nào, do đó nó cũng gần như một sản phẩm thiết yếu như nhu yếu phẩm hàng ngày, điều đó cho thấy tầm quan trọng của sản phẩm nội thất trong cuộc sống hàng ngày. Tuy nhiên, nó là một sản phẩm được sử dụng lâu dài, có thể từ đời này sang đời khác nên tính thẩm mỹ,kiểu dáng và độ bền của sản phẩm là điều đáng lưu ý, đặc biệt là do thời tiết Việt Nam nóng ẩm nên đòi hỏi các sản phẩm nội thất từ gỗ phải xử lý tốt để thích nghi. Những nhân tố trên đều có ảnh hưởng nhất định đến việc phân phối sản phẩm của công ty. * Đặc điểm các trung gian : các trung gian của công ty TNHH Sungmin Việt Nam còn tương đối non trẻ, kinh nghiệm chưa quá nhiều, tính chuyên nghiệp trong qui trình phân phối cũng chưa hoàn thiện. Những điều này ảnh hưởng không nhỏ đến kênh phân phối của công ty. 2.3 PHÂN TÍCH CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH SUNGMIN VIỆT NAM 2.3.1. Phân tích dữ liệu sơ cấp 2.3.1.1. Kết quả điều tra các trung gian NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 19 ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA MARKETING Qua điều tra, ta được kết quả là có 32% các nhà trung gian phân phối sản phẩm của 2 nhà cung cấp, 15% các nhà trung gian phân phối sản phẩm của 3 nhà cung cấp, còn lại 53% các trung gian phân phối sản phẩm của từ 3 nhà cung cấp trở lên. Như vậy, tại một cửa hàng của 1 trung gian có phân phối sản phẩm của nhiều nhà cung cấp đã tạo ra sự cạnh tranh lớn về kiểu dáng và giá cả. Đồng thời có sự ảnh hưởng không nhỏ của sự tác động của trung gian đối với lời khuyên của họ đưa ra với các khách hàng, vậy các chế độ hỗ trợ họ phải cần được đặc biệt lưu ý. Qua thăm dò thì 73% các trung gian hài lòng với chế độ hỗ trợ giao hàng, 27% cảm thấy không hài lòng về các mức hỗ trợ này, họ cho rằng như vậy là hơi thấp. Còn với mức chiết khấu thanh toán, 67.3% các nhà trung gian cảm thấy hài lòng, 32,7% cảm thấy không hài lòng vì mức chiết khấu thanh toán hơi thấp, họ mong muốn ở mỗi mức cần tăng thêm 1% chiết khấu nữa. Khoảng 43,7% nói rằng họ muốn là nhà phân phối của công ty vì thái độ của nhân viên công ty, 32% nói rằng họ muốn là nhà phân phối của công ty vì sự hỗ trợ của công ty với các nhà phân phối, 13,2% nói rằng họ muốn làm nhà phân phối vì tên tuổi của công ty và 11,1% nói rằng họ muốn làm nhà phân phối vì sự trao đổi thông tin với công ty luôn rõ ràng. Khi được hỏi các nhà phân phối gặp khó khăn gì trong việc tăng doanh số và phát triển thị trường thì 77,8% họ cho biết họ gặp khó khăn, bao gồm : các sản phẩm có mẫu mã đẹp và giá thấp hơn trong khu vực và đôi khi không thống nhất về giá, nhà phân phối xa đại lý nên ảnh hưởng tới việc nhập hàng, bị thiếu hàng khi cần thiết. 2.3.1.2. Kết quả điều tra ban lãnh đạo công ty Theo như điều tra từ ban lãnh đạo công ty thì hiện nay công ty sử dụng 3 kiểu kênh là kênh trực tiếp, kênh 1 cấp và kênh 2 cấp. Với đối tượng khách hàng là cả người tiêu dùng và các tổ chức. Trong thời gian tới, công ty muốn mở rộng thị trường ra cả nước và có thêm nhiều nhà phân phối hơn nữa. Do đó, công ty đang từng bước tìm kiếm và xây dựng thang tiêu chuẩn đánh giá các nhà phân phối. Không chỉ tìm thêm các nhà phân phối mới và công ty còn muốn giữ chân các nhà phân phối cũ bằng việc linh hoạt hơn trong việc gia hạn thời gian thanh toán và NGUYỄN THỊ ANH ĐÀO – 43C3 Page 20