Tài liệu Phân tích và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại điện lực thành phố vinh

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................3 CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT .....................................................................5 LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................6 LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................7 PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................8 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC..........11 1.1. Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. ...............................11 1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực. ...............................................................12 1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. ..............................................................16 1.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực. ..........................................................16 1.4.1. Phân tích công việc. ............................................................................. 16 1.4.2. Hoạch định nguồn nhân lực. ................................................................ 19 1.4.3. Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực........................................................... 22 1.4.4. Bố trí nhân lực và thôi việc. ................................................................. 24 1.4.5. Đào tạo và phát triển nhân lực. ............................................................... 27 1.4.6. Đãi ngộ nhân sự. ..................................................................................... 31 1.5. Các chỉ tiêu đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực. .....................33 1.5.1. Các chỉ tiêu định lƣợng: ..............................................................................33 1.6. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. .......................36 1.6.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. ....................................................... 36 1.6.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp. ....................................................... 38 CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ VINH ...........................................42 2.1. Giới thiệu chung về Điện lực thành phố Vinh. ..............................................42 2.1.1. Lịch sử hình thành. ................................................................................. 42 2.1.2. Nhiệm vụ................................................................................................. 42 2.1.3. Cơ cấu tổ chức. ....................................................................................... 44 2.2. Một số đặc điểm trong quá trình hoạt động kinh doanh........................................54 Hoa Xuân Thắng 1 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 2.2.1. Khối lƣợng quản lý vận hành. ................................................................ 54 2.2.2. Tài sản quản lý. ....................................................................................... 55 2.2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. ................................................. 55 2.3. Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực giai đoạn 2012 - 2014. ............56 2.3.1. Đánh giá chung công tác quản lý nguồn nhân lực. ....................................... 56 2.3.2. Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực............................................ 61 2.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. .............................78 2.4.1. Các yếu tố bên ngoài............................................................................... 78 2.4.2. Các yếu tố bên trong. .............................................................................. 79 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ VINH ...........................................82 3.1. Định hƣớng phát triển của Điện lực thành phố Vinh thời gian tới.................82 3.1.1. Định hƣớng phát triển chung. ................................................................. 82 3.1.2. Định hƣớng đối với công tác quản trị nguồn nhân lực. .......................... 82 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện lực thành phố Vinh trong thời gian tới. .......................................................................84 3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác bố trí, sắp xếp nhân lực. .................... 84 3.2.2. Giải pháp 2: Chú trọng công tác đào tạo và phát triển. .......................... 86 3.2.3. Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác đãi ngộ. ............................................. 90 KẾT LUẬN ..........................................................................................................94 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................95 Hoa Xuân Thắng 2 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội DANH MỤC BẢNG Bảng 1. 1: Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển .............................................30 Bảng 1. 2: So sánh số lƣợng lao động theo nhu cầu và thực tế của doanh nghiệp. ..36 Bảng 2.1: Khối lƣợng quản lý vận hành giai đoạn 2012 – 2014. ..................................54 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động giai đoạn 2012 – 2014. .................................................56 Bảng 2.3: Năng suất lao động giai đoạn 2012 – 2014. ................................................56 Bảng 2.4: Đội ngũ nhân lực giai đoạn 2012 – 2014. .............................................57 Bảng 2.5: Kết quả công tác năm 2012. ..................................................................57 Bảng 2.6: Kết quả công tác năm 2013. ..................................................................58 Bảng 2.7: Kết quả công tác năm 2014. ..................................................................58 Bảng 2.8: Cơ cấu cán bộ công nhân viên theo giới tính năm 2014. ....................59 Bảng 2.9: Cơ cấu cán bộ công nhân viên theo độ tuổi năm 2014. ......................60 Bảng 2.10: Phân bố lao động theo trình độ CBCNV năm 2014. .........................60 Bảng 2.11: Thời gian làm việc thực tế của CBCNV giai đoạn 2012 – 2014. ........62 Bảng 2.12: Thời gian làm việc thực tế của CBCNV tại các đơn vị giai đoạn 2012 – 2014. ...63 Bảng 2.13: Kế hoạch nhân lực giai đoạn 2012 – 2014. .........................................64 Bảng 2.14: Số lƣợng nhân lực nhận từ Công ty Điện lực Nghệ An giai đoạn 2012- 2014. ...65 Bảng 2.15: Cơ cấu nhân lực tại các phòng, ban giai đoạn 2012 - 2014. .............65 Bảng 2.16: Công tác bố trí nhân sự giai đoạn 2012 – 2014. ................................66 Bảng 2.17: Nhu cầu đào tạo CBCNV giai đoạn 2012 – 2014...............................69 Bảng 2.18: Cơ cấu đào tạo nhân lực giai đoạn 2012 – 2014. ....................................69 Bảng 2.19: Phƣơng pháp đào tạo nhân lực giai đoạn 2012 – 2014. ....................70 Bảng 2.20: Chi phí đào tạo nhân lực giai đoạn 2012 – 2014. .........................71 Bảng 2.21: Xếp loại nhân viên sau các khóa đào tạo tạo giai đoạn 2012 – 2014. ....72 Bảng 2.22: Một số chỉ tiêu phản ánh công tác đào tạo giai đoạn 2012 – 2014..........73 Bảng 2.23: Cách tính lƣơng của Điện lực TP Vinh ..............................................75 Bảng 2.24: Thu nhập bình quân của CBCNV giai đoạn 2012 – 2014. ...............76 Bảng 2.25: Số lƣợng nhân viên đƣợc khen thƣởng trong giai đoạn 2012 – 2014. ......77 Bảng 3.1: Đề xuất kinh phí đào tạo nhân lực đến năm 2020. ............................87 Hoa Xuân Thắng 3 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội DANH MỤC HÌNH Hình 1. 1: Tiến trình đào tạo và phát triển. .........................................................29 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Điện lực thành phố Vinh. ............................................45 Hoa Xuân Thắng 4 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT Ký hiệu Nội dung CBCNV Cán bộ công nhân viên DN Doanh nghiệp QLVH Quản lý vận hành SXKD Sản xuất kinh doanh CMIS Ghi chú Hệ thống thông tin quản lý Customes Management khách hàng Information System MBA Máy biến áp HĐMBĐ Hợp đồng mua bán điện SCL Sửa chữa lớn BCĐ Ban chỉ đạo HĐSX Hợp đồng sản xuất CNV Công nhân viên QLVH Quản lý vận hành NPC Tổng công ty Điện lực miền Bắc Northern Power Corporation SX Sản xuất CBCNVC Cán bộ công nhân viên chức SCTX Sửa chữa thƣờng xuyên TP Thành phố SDĐ Sử dụng điện SL Số lƣợng TBA Trạm biến áp TU Máy biến điện áp TI Máy biến dòng điện GTT Giảm tổn thất Hoa Xuân Thắng 5 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn thạc sĩ này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi, đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo nêu ở phần tài liệu tham khảo của luận văn. Qua số liệu thu thập thực tế, tổng hợp tại Điện lực Thành phố Vinh - Công ty Điện lực Nghệ An - nơi tôi làm việc, không sao chép bất kỳ luận văn nào trƣớc đó và dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Điện - Giảng viên chính Viện Kinh tế và Quản lý, Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội. Các số liệu và những kết quả trong luận văn là trung thực, các đánh giá, kiến nghị đƣa ra xuất phát từ thực tiễn và kinh nghiệm, chƣa từng đƣợc công bố dƣới bất cứ hình thức nào trƣớc khi trình, bảo vệ và công nhận bởi “Hội Đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh”. Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên./. Tác giả luận văn Hoa Xuân Thắng Hoa Xuân Thắng 6 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội LỜI CÁM ƠN Qua thời gian học tập, nghiên cứu chƣơng trình cao học quản trị kinh doanh của trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, đã giúp tác giả nhận thức sâu sắc về cách thức nghiên cứu, phƣơng pháp tiếp cận các đối tƣợng nghiên cứu và lựa chọn đề tài luận văn tốt nghiệp cao học, đồng thời góp phần nâng cao kiến thức chuyên môn vững vàng, nâng cao năng lực thực hành, khả năng thích ứng cao trƣớc sự phát triển của khoa học, kĩ thuật và kinh tế, có khả năng phát hiện, giải quyết độc lập những vấn đề thuộc chuyên ngành đƣợc đào tạo và phục vụ cho công tác đƣợc tốt hơn. Việc thực hiện nhiều bài tập nhóm trong thời gian học đã giúp tác giả sớm tiếp cận đƣợc cách làm, phƣơng pháp nghiên cứu, tạo tiền đề cho việc độc lập trong nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến: Giáo viên hƣớng dẫn TS. Nguyễn Ngọc Điện đã giúp đỡ, hƣớng dẫn hết sức chu đáo, nhiệt tình trong quá trình thực hiện để tác giả hoàn thành luận văn thạc sĩ này. Các CBCNV Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo Sau đại học và Thƣ viện - Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, đã tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá trình tiến hành thực nghiệm đề tài và bảo vệ luận văn thạc sĩ. Các đồng chí lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên của Điện lực thành phố Vinh, đã giúp đỡ tác giả thực hiện việc nghiên cứu, thu thập các số liệu để tác giả hoàn thành luận văn thạc sĩ này, các đồng nghiệp là những ngƣời đã hoàn thành chƣơng trình cao học, đã dành thời gian đọc, đóng góp, chỉnh sửa cho luận văn thạc sĩ này hoàn thiện tốt hơn; Những ngƣời thân trong gia đình, bạn bè của tác giả đã giúp đỡ, tạo điều kiện về thời gian, động viên tác giả trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này. Tác giả mong muốn tiếp tục nhận đƣợc sự chia sẻ, hỗ trợ và tạo điều kiện của Hội đồng Chấm luận văn thạc sĩ, các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình và ngƣời thân. Xin chân thành cám ơn! Hoa Xuân Thắng 7 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài. Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên từ đó nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Trong doanh nghiệp mỗi con ngƣời là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì họ sẽ hoạt động và làm việc theo sở thích từ đó dẫn đến mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật… Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp giải quyết triệt để đƣợc các vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Trong bối cảnh kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau thì công tác quản trị nguồn nhân lực càng tốt sẽ giúp khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao và tỉ lệ thành công của doanh nghiệp càng lớn, vì thế nếu công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp yếu kém sẽ không đứng vững đƣợc trên thị trƣờng và sẽ tự đào thải ra khỏi thị trƣờng. Điện lực thành phố Vinh là doanh nghiệp thành viên hạch toán phụ thuộc Công ty Điện lực Nghệ An. Là đơn vị có sản lƣợng điện bán ra, doanh thu lớn nhất toàn Công ty và thời gian gần đây cũng đã thu đƣợc một số kết quả đáng khích lệ về doanh thu, các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật ... Để có đƣợc những thành công nhƣ ngày hôm nay không thể không nói đến vai trò của yếu tố nhân sự tại đơn vị. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của yếu tố nhân sự đối với quá trình phát triển của điện lực thành phố, cũng nhƣ để tìm hiểu sâu hơn về công tác quản trị nhân sự tại đơn vị giai đoạn 2012 – 2014 tôi đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Điện lực thành phố Vinh” làm luận văn thạc sĩ của mình. 2. Lịch sử nghiên cứu. Nhƣ vậy, mặc dù có khá nhiều các bài viết, các công trình nghiên cứu khoa học liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp liên quan đến nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực đặc thù khác nhau. Nhƣng công trình nghiên Hoa Xuân Thắng 8 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội cứu tại Điện lực thành phố Vinh thì vẫn chƣa đƣợc thực hiện, đặc biệt trong giai đoạn mới là từ 2012 đến năm 2014. Bởi vậy, đề tài “Phân tích và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Điện lực thành phố Vinh” sẽ tìm hiểu một số nội dung cơ bản sau: Đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống và toàn diện những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đề tài đi sâu nghiên cứu những vấn đề trên, khảo sát, phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại điện lực thành phố Vinh nhằm đánh giá thực trạng để tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của các tồn tại đó, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nhân lực cho đơn vị, mang lại hiệu quả cao trong thực tế. Kế thừa một số kết quả lý luận của các công trình nghiên cứu trƣớc đây về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và áp dụng vào thực tế tại điện lực thành phố Vinh, tác giả hy vọng đóng góp vào kho tài liệu về quản trị nguồn nhân lực nói chung và đóng góp vào quá trình phát triển của đơn vị nghiên cứu trong thời gian tới. 3. Mục đích nghiên cứu của luận văn. + Hệ thống hóa một số kiến thức lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. + Phân tích thực tế công tác quản trị nguồn nhân lực tại điện lực thành phố Vinh, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của vấn đề. + Xây dựng một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại điện lực thành phố Vinh trong thời gian tới. 4. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu. - Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Lý luận và thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nói chung. - Phạm vi nghiên cứu của đề tài: + Thời gian nghiên cứu dữ liệu về công tác quản trị nguồn nhân lực của Điện lực thành phố Vinh giai đoạn 2012 – 2014. + Không gian nghiên cứu: Tại Điện lực thành phố Vinh. Hoa Xuân Thắng 9 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 5. Những đóng góp của luận văn. - Đề tài sẽ góp phần làm rõ cơ sở lý luận của quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp chung. - Đánh giá thực trạng hoạt động này dựa trên cở sở lý luận đƣợc xác lập. - Đề ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện lực thành phố Vinh. - Luận văn có thể dùng làm tài liệu tham khảo để hoạch định chiến lƣợc, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong ngành điện lực nói chung và Điện lực thành phố Vinh nói riêng. 6. Phƣơng pháp nghiên cứu. Phƣơng pháp nghiên cứu: Để thực hiện đƣợc nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể. + Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích và quy nạp các thông tin từ các nguồn nhƣ: Các công trình nghiên cứu khoa học, giáo trình, sách tham khảo, tạp chí chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp, quản trị chiến lƣợc, quản trị nguồn nhân lực, các bài báo và tạp chí, thông tin trên internet nhằm xây dựng đƣợc hệ thống cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp – Điện lực thành phố Vinh. + Tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện lực thành phố Vinh. + Phƣơng pháp tổng hợp, dự báo đƣợc đƣa ra, định hƣớng, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Điện lực thành phố Vinh. 7. Kết cấu luận văn. Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chƣơng: - Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện lực Thành phố Vinh. - Chƣơng 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện lực thành phố Vinh. - Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Điện lực thành phố Vinh. Hoa Xuân Thắng 10 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Nguồn nhân lực và các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực. Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời bao gồm thể lực và trí lực. Nhƣ vậy, nhân lực gồm có hai mặt: Một mặt phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con ngƣời, vào mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chăm sóc y tế,….đó là mặt thể lực của con ngƣời. Nguồn lực của con ngƣời (nhân lực) còn có mặt tiềm ẩn, chứa đựng sức mạnh to lớn và giá trị của con ngƣời, đó là mặt trí lực, chính là tài năng, năng khiếu, cũng nhƣ quan điểm, lòng tin, nhân cách,…của con ngƣời. Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích lũy đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai (Beng, Fisher & Dornhusch, 1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Khi nói đến nguồn nhân lực, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực của con ngƣời. Vì vậy, trƣớc hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác định vai trò quyết định của con ngƣời bằng lao động sáng tạo để đạt đƣợc mục tiêu đã định. Đề cập đến nguồn nhân lực, con ngƣời không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kỹ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực, mà còn phải có phẩm chất, nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hòa đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong tập thể. Nguồn nhân lực nên đƣợc nghiên cứu trên hai phƣơng diện là số lƣợng và chất lƣợng: - Về mặt số lƣợng, nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ cấu, sự phân bố. - Về mặt chất lƣợng, nguồn nhân lực đƣợc nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể lực, chất lƣợng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của ngƣời lao động. 1.1.2. Các yếu tố cơ bản cấu thành nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực của tổ chức, là nguồn lực trung tâm quan trọng nhất giúp cho tổ chức có thể duy trì và thực hiện các hoạt động của Hoa Xuân Thắng 11 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội mình để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Nguồn nhân lực có các yếu tố hay những nét riêng cơ bản, đặc biệt khác với các nguồn lực khác của tổ chức nhƣ nguồn lực tài chính, nguồn lực công nghệ,…cho phép phân biệt nguồn nhân lực với các nguồn lực khác của tổ chức. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực bao gồm:  Số lƣợng nhân lực: Số lƣợng nhân lực chính là lực lƣợng lao động đƣợc huy động trên thực tế để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu, nhiệm vụ của mình cũng nhƣ để duy trì các hoạt động của tổ chức.  Chất lƣợng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực.  Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Đƣợc biểu thị bằng số lƣợng nguồn nhân lực ở các độ tuổi khác nhau. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức sẽ gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và trình độ cho ngƣời lao động. Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao lại có lợi thế về kinh nghiệm mà ngƣời lao động trẻ không có.  Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực cũng có sự thay đổi đáng kể trong giai đoạn hiện nay. Phụ nữ ngày nay ngoài nhũng công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lƣợng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu nguồn nhân lực của tổ chức cũng tăng lên.  Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lƣợng nhân lực đƣợc phân chia từ cấp cao đến cấp thấp và đến những ngƣời lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh các bƣớc thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức. 1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực. 1.2.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của nguồn nhân lực. Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian dài quản trị nhân lực chỉ thi hành chức năng hành chính nhƣ lƣu trữ hồ sơ nhân lực, chấm công, thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên… Hoa Xuân Thắng 12 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, Taylor (ngƣời Mỹ 1856-1915) đã khởi xƣớng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân lực. Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất. Điều này đã buộc các nhà quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phƣơng pháp làm việc khoa học. Trong khoảng 1930-1959, các nhà quản trị theo trƣờng phái “thuyết động viên” nhƣ Elton Moyo, Fayon cho rằng: Năng suất lao động vẫn có thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con ngƣời. Từ đây các chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân sự đƣợc làm phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề nhƣ: Giao tế nhân lực, an toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo,…Quản trị nhân lực trong giai đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể là những yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất lao động. Vào những năm 70 của thế kỷ 20, sự phát triển của công nghiệp máy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân lực, đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển chọn nhân viên, tính toán tiền lƣơng,… Từ năm 1980, nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành, tăng khả năng canh tranh nhƣng đồng thời phải đáp ứng những nhu cầu không ngƣng tăng lên của nhân viên. Đến lúc này Quản trị nhân lực đã đƣợc nâng lên một tầm cao mới với tên gọi quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi hẳn cách nhìn về ngƣời lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi ngƣời lao động làm thuê nhƣ “chi phí” của tổ chức. Ngày nay các nhà quản lý ngày càng có xu hƣớng coi ngƣời lao động nhƣ tài sản của tổ chức. Vì vậy, họ càng mong muốn đầu tƣ vào nguồn lao động với mục tiêu thu lợi nhuận từ việc đầu tƣ đó trong tƣơng lai. 1.2.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực. Để hiểu đƣợc mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực thì trƣớc hết chúng ta cần đặt lại xuất phát điểm của quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm tổng thể và định Hoa Xuân Thắng 13 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội hƣớng viễn cảnh. Các hoạt động của DN đều nhằm tới nhóm đƣợc hƣởng lợi ích bao gồm: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, và môi trƣờng. Một DN thành công cần phải có hoạt động và tƣ duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho cả bốn đối tƣợng này. Do đó, ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hƣớng tới hai mục tiêu cơ bản: - Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của DN và của tổ chức trong quá trình hƣớng tới viễn cảnh. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm đƣợc hƣởng lợi ích. Hoạt động quản lý đƣợc bắt nguồn tự sự phân công, hợp tác lao động, nó chỉ nảy sinh khi có tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý của tổ chức, tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức, là nguồn nhân lực trung tâm, do đó tổ chức nào cũng cần phải quan tâm đến vấn đề rất hệ trọng là đào tạo con ngƣời, tuyển chọn, giáo dục và phát huy năng lực trí tuệ của họ để thực hiện mục tiêu đã đặt ra của tổ chức, đó chính là quản trị nguồn nhân lực. 1.2.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực. Trong những năm 1920, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động nhƣ thuê, mƣớn hoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó của tổ chức. Cùng với sự phát triển của khoa học, tiềm năng tri thức của con ngƣời cũng dần trở thành một nguồn lực lớn, quan trọng và có tác động sống còn đến sự thành bại của tổ chức. Ngày nay, những nhà quản lý nguồn nhân lực đã đƣợc đặt vào vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lƣợc của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là một mảng chiến lƣợc liên quan đến tất cả việc triển khai nhân lực cho các hoạt động của tổ chức. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản lý tổ chức, để củng cố, duy trì cũng nhƣ phát triển số lƣợng và chất lƣợng nhân lực cần thiết cho tổ chức nhằm đạt mục tiêu đề ra. Hoa Xuân Thắng 14 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Trong một doanh nghiệp có nhiều nhân viên, mỗi nhân viên có một năng lực, đặc điểm, tiềm năng khác nhau. Vậy, quản trị nhƣ thế nào để mỗi nhân viên đều phát huy một cách tốt nhất khả năng của họ, đảm bảo cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp là mục tiêu phát triển của mỗi nhân viên? Đây là vấn đề của quản trị nguồn nhân lực. Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hƣởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Ở các nƣớc phát triển ngƣời ta đƣa ra định nghĩa hiện đại sau: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cƣờng những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đƣợc mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” (Trần Kim Dung, 2005). Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc kế hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động, chính sách và các quyết định liên quan đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp đó. (Lê Tiến Thanh, 2012). Một trong các khái niệm phổ biến về quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng”. (Trần Xuân Cầu, 2008). Hay “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. (Nguyễn Tiệp, 2006). Theo Nguyễn Hữu Thân, quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi thuận lợi cho ngƣời lao động trong tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của tổ chức. Trong nội dung luận văn này, tác giả cũng tiếp cận khái niệm quản trị nguồn nhân lực theo cách hiểu của Nguyễn Hữu Thân. Hoa Xuân Thắng 15 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. - Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. - Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động, đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt tƣ bản – lao động trong các doanh nghiệp. 1.4. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực. 1.4.1. Phân tích công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của quản trị nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lƣơng bổng - phúc lợi, an toàn và y tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn nhân lực và tuyển dụng bình đẳng. 1.4.1.1. Khái niệm và nội dung của phân tích công việc. Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của Hoa Xuân Thắng 16 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc đƣợc hoàn tất? Công việc đƣợc thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó nhƣ thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân tích công việc giúp nhà quản trị có đƣợc bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đó; mối tƣơng quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. (Nguyễn Hữu Thân, 2012). 1.4.1.2. Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc. - Bảng câu hỏi: Theo phƣơng pháp làm bảng câu hỏi - còn gọi là bảng vấn lục - cấp quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành. Trong bản câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản nhƣ tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lƣợng công việc hoặc số sản phẩm.. Tuy nhiên phƣơng pháp này có nhiều trở ngại và hạn chế. Công nhân không thích điền vào những bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngoài ra, cả công nhân lẫn cấp điều hành không có thời gian để xử lý bản câu hỏi. - Quan sát: Ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phƣơng pháp quan sát. Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, nhƣ các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn. Đối với các công việc bằng trí óc thì phƣơng pháp này không đủ để đánh giá. - Phỏng vấn: Có thể dùng phƣơng pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về công việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn ngƣời lãnh đạo trực tiếp. Thông thƣờng phỏng vấn công nhân trƣớc để họ mô tả nhiệm vụ mà họ hoàn thành. Sau đó phỏng vấn ngƣời lãnh đạo công việc trực tiếp để cung cấp thêm thông tin và kiểm tra lại xem thông tin đó công nhân đã cung cấp có chính xác không. - Ghi chép lại trong nhật ký: Trong một số trƣờng hợp, nhà phân tích thu thập thông tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày Hoa Xuân Thắng 17 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội trong cuốn sổ. Nhờ phƣơng pháp này thì những công việc mà công nhân phóng đại tầm quan trọng là không thể đƣợc. - Bảng danh sách kiểm tra: Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thƣờng là cá nhân ngƣời đảm nhiệm công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đƣơng sự đƣợc yêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không. Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân dễ trả lời. - Phối hợp các phương pháp: Thông thƣờng thì các nhà phân tích không dùng phƣơng pháp đơn thuần nữa mà thƣờng phối hợp các phƣơng pháp khác nhau. Chẳng hạn nhƣ muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản xuất, họ dùng phƣơng pháp phỏng vấn phối hợp với phƣơng pháp quan sát. 1.4.1.3. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc liệt kê chính xác và súc tích những điều mà công nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết công nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó đƣợc thực thi. Bản mô tả công việc thƣờng gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành; Tỉ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ; Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác; Các điều kiện làm việc, nơi làm việc và các rủi ro có thể xẩy ra; Số ngƣời làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ tƣờng trình báo cáo; Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó. Bản tiêu chuẩn công việc là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận đƣợc mà một ngƣời cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Các điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc là yêu cầu về trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng về thể lực. Bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên gồm các thông tin sau đây: Dữ liệu tổng quát; Bản chất công việc; Trả lƣơng; Điều khoản huấn luyện; Cơ hội thăng thƣởng; Các tiêu chuẩn của nhân viên. Hoa Xuân Thắng 18 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 1.4.2. Hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định nguồn nhân lực hay lập kế hoạch nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chƣơng trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lƣợng, đúng số ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ. Hay nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực đề đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số ngƣời có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu. Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lƣợc và kế hoạch chi phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến lƣợc này, nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai thành tố: Nhu cầu và khả năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo. (Nguyễn Hữu Thân, 2012). 1.4.2.1. Các bước hoạch định nguồn nhân lực. - Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. Nhìn chung, khi dự báo tài nguyên nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trƣớc tiên. Sau đó nghiên cứu đến khối lƣợng sản phẩm đáp ứng với khối lƣợng doanh thu này. Sau cùng mới ƣớc tính lực lƣợng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra nhà quản trị phải tính đến các yếu tố khác sau đây: + Số ngƣời thay thế dự kiến. + Chất lƣợng và nhân cách của nhân viên. + Những quyết định nâng cấp chất lƣợng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập vào thị trƣờng mới. + Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đƣa đến gia tăng năng suất. + Nguồn tài chính có sẵn. Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào đó để dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể. Hoa Xuân Thắng 19 Khóa 2012 - 2014 Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Trường Đại học Bách khoa Hà Nội - Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch. Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp, nhà quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong trƣờng hợp dƣ thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách gì và hành động nhƣ thế nào? Trong trƣờng hợp thiếu nhân viên có chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với lợi ích của các nhóm đƣợc hƣởng trong doanh nghiệp. - Bước 3: Thực hiện các kế hoạch. Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ phận khác để thực hiện chƣơng trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu nhu cầu cụ thể. Nếu thiếu nhân viên đúng theo khả năng, cần phải thực hiện chƣơng trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của công ty. Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện chƣơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Trƣờng hợp dƣ thừa nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý. - Bước 4: Kiểm tra và đánh giá. Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thƣờng xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chƣơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm. 1.4.2.2. Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực. Có rất nhiều phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Sau đây là các phƣơng pháp có thể áp dụng đƣợc cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. a. Phân tích xu hướng: Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hƣớng tuyển dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác định xu hƣớng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tƣơng lai. Tuy nhiên các yếu tố khác, chẳng hạn nhƣ những thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hƣởng đến nhu cầu tuyển dụng. Hoa Xuân Thắng 20 Khóa 2012 - 2014