Tài liệu Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty tnhh kỹ thuật máy bay

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------- NGUYỄN QUỐC HIỂN PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội – Năm 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------- NGUYỄN QUỐC HIỂN PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN VĂN BÌNH Hà Nội – Năm 2016 VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI MỤC LỤC MỤC LỤC ..................................................................................................................... 1 LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... 3 CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................................... 5 DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................................. 6 DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................................. 7 PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 8 1. Lý do lựa chọn đề tài ......................................................................................... 8 2. Mục đích nghiên cứu ......................................................................................... 8 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 9 4. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................... 9 5. Kết cấu của luận văn. ...................................................................................... 10 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................ 11 1.1 Tổng quan về động lực làm việc ...................................................................... 11 1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc ................................................................................ 11 1.1.2 Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc.................................................................. 11 1.1.3 Vai trò của tạo động lực ............................................................................................. 12 1.2 Các học thuyết và mô hình về tạo động lực làm việc ........................................ 13 1.2.1 Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ............................................. 13 1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer .................................................................................... 16 1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959) ..................................... 18 1.2.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953) ........................................... 24 1.2.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...................................................................... 25 1.2.6 Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965).......................................................... 29 1.2.7 Học thuyết bản chất con người của MC.Gregor ........................................................ 31 1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động: ................... 32 1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. ........................................................... 33 1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường lao động hay đặc điểm của tổ chức. ............................ 34 1.3.3 Các yếu tố thuộc về công việc ................................................................................... 35 1.4 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp ..... 36 1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động ........................................................................ 36 1.4.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động......................... 37 1.4.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp ........................ 42 CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY .. 44 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kỹ thuật Máy bay ............................ 44 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ......................................................... 44 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................... 45 2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 50 2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh. ................................................................. 51 2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vaeco trong thời gian qua .................... 55 Nguyễn Quốc Hiển 1 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Đặc điểm về nhân sự tại VAECO .............................................................................. 58 Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay.................................................................................................. 63 2.2.1 Tổng quan về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. ....................... 63 2.2.2 Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách lương ................................. 65 2.2.3 Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng ........................................................... 78 2.2.4 Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi, dịch vụ ................................................... 81 2.2.5 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, thăng tiến ................................................ 83 2.2.6 Tạo động lực lao động thông qua môi trường, điều kiện làm việc ............................ 88 2.3 Đánh giá những thành quả đạt đƣợc và những hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại VAECO. ................................................................................. 93 2.3.1 Những thành tựu đạt được ......................................................................................... 93 2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân ................................................................................. 95 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY ............................. 99 3.1 Chiến lƣợc phát triển và phƣơng hƣớng phát triển của Vaeco ........................ 99 3.1.1 Chiến lược phát triển của VAECO đến năm 2020 ..................................................... 99 3.1.2 Phương hướng phát triển lao động VAECO tới năm 2020 ...................................... 100 3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay. ........................... 104 3.2.1 Hoàn thiện chính sách tiền lương, phụ cấp. ............................................................. 104 3.2.2 Hoàn thiện công tác khen thưởng ............................................................................ 106 3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến. .................................................................. 109 3.2.4 Hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cải thiện môi trường lao động.114 2.1.6 2.2 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 118 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 119 PHỤ LỤC 01: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA ................................................................. 120 PHỤ LỤC 02: MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY ....................... 125 Nguyễn Quốc Hiển 2 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI LỜI CAM ĐOAN Luận văn của tôi được thực hiện dựa trên quá trình hiểu biết, tìm tòi, cố gắng, thực hiện của bản thân dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.Trần Văn Bình. Các số liệu sử dụng trong luận văn là số liệu do công ty nơi tôi công tác cung cấp và do bản thân tôi tự thực hiện điều tra, phân tích và tổng kết, chưa công bố tại bất kỳ một tài liệu nào. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Ngƣời thực hiện luận văn Nguyễn Quốc Hiển Nguyễn Quốc Hiển 3 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy, tuyền đạt cho tôi nhứng kiến thức vô cùng quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường về lĩnh vực kính tế, xã hội, một lĩnh vực hoàn toàn mới đối với một kỹ sư cơ khí như tôi và đối với lĩnh vực kỹ thuật tôi đang làm việc. Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới PGS.TS. Trần Văn Bình – người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian tôi thực hiện luận văn này. Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo, Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay, các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi có nhiều thông tin và ý kiến thiết thực trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn. Ngƣời thực hiện luận văn Nguyễn Quốc Hiển Nguyễn Quốc Hiển 4 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI CÁC TỪ VIẾT TẮT VAECO: Vietnamairlines Engineering Company (Công ty Kỹ thuật máy bay) TCT HKVN: Tổng Công ty hàng không Việt Nam CBCNV: Cán bộ công nhân viên VNA: Vietnam Airlines (Hãng hàng không quốc gia Việt Nam) NDT: Non Destructive Test (kiểm tra không phá hủy) Ban TC&NL: Ban tổ chức và Nhân lực SXKD: Sản xuất kinh doanh FAA: Cục hàng không liên bang Mỹ CAAV: Cục hàng không dân dụng Việt Nam NBA: Nội Bài BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp BHTT: Bảo hiểm thân thể ATLĐ: An toàn lao động ATVS: An toàn vệ sinh ATCN: An toàn cháy nổ KPI: Key performance Indicator (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu) Nguyễn Quốc Hiển 5 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................ 13 Hình 1.2: Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................. 26 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................... 46 Hình 2.2: Biểu đồ tương quan giữa thu nhập với việc đảm bảo cuộc sống.............. 74 Hình 2.3: Biểu đồ tương quan giữa mức thu nhập với sức lao động bỏ ra .............. 77 Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của lao động trong công ty ................. 79 về tiền thưởng nhận được .......................................................................................... 79 Hình 2.5: Biểu đồ biểu hiện mối tương quan giữa mức thưởng và kết quả thực hiện công việc .................................................................................................................... 80 Hình 2.6: Đánh giá các chế độ phúc lợi và dịch vụ .................................................. 82 Hình 2.7: Biều đồ các yếu tố ảnh hưởng đến trạng thỏi tinh thần lao động Vaeco . 90 Hình 2.8: Công đoàn Vaeco đang thực hiện tốt vai trò của mình ............................ 92 Nguyễn Quốc Hiển 6 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Bảng phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959) .................. 18 Bảng 2.1 Bảng doanh thu của công ty qua các năm ................................................. 55 Bảng2.2: Bảng chi phí của công ty qua các năm...................................................... 56 Bảng 2.3: Bảng lợi nhuận của công ty qua các năm ................................................ 56 Bảng 2.4: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động tại Vaeco tính đến 1/6/2016 .................. 58 Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ tại Vaeco tính đến 1/6/2016 ........... 60 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty tính tới 1/6/2016 ..................... 61 Bảng 2.7: Phân loại câu hỏi ..................................................................................... 64 Bảng 2.8: Lương chức danh lao động tại Vaeco năm 2016 .................................... 68 Bảng 2.9: Lương thưởng năng suất tại Vaeco năm 2016 ......................................... 71 Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương của lao động tại Vaeco .......... 75 Bảng 2.11: Tổng hợp thực hiện đào tạo, huấn luyện năm tại Vaeco, 2015.............. 84 Bảng 2.12: Kế hoạch đội bay của VNA tới năm 2020 ............................................ 100 Bảng 2.13: Kế hoạch lao động của Vaeco tới năm 2020 ....................................... 102 Nguyễn Quốc Hiển 7 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay là một doanh nghiệp lớn với gần 3000 nhân viên (tính đến tháng 5/2016) với cơ cấu lao động phức tạp, bao gồm nhiều ngành nghề, trình độ, điều kiện làm việc khác nhau. Do đặc tính là công ty dịch vụ, sản phẩm được tạo chủ yếu trực tiếp từ lao động của công nhân vì thế, năng suất lao động là một nhân tố quan trọng, quyết định lợi nhuận mà công ty có được. Một trong những yếu tố tăng năng suất lao động chính là động lực làm việc của người lao động. Bên cạnh đó, do đặc thù công việc bảo dưỡng máy bay đòi hỏi tính cẩn trọng và chính xác cao, không được phép có bất kỳ sai sót nào dù là nhỏ nhất. Yếu tố này lại bị ảnh hưởng bởi tinh thần làm việc. Nâng cao tinh thần trách nhiệm sẽ giảm thiểu những lỗi bảo dưỡng có lý do do yếu tố con người (Human factor). Thông qua quá trình học tập nghiên cứu lý luận về quản trị nhân lực và quan sát trực quan tinh thần làm việc của người lao động trong công ty, tôi nhận thấy nhiều vị trí làm việc tại công ty người lao động không có động lực làm việc; người lao động trong công ty còn nhiều điều chưa thỏa mãn với vị trí làm việc của mình; biểu hiện cao nhất là sự rời bỏ công ty, chuyển sang đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Với những lý do trên, tôi lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình với mục đích cuối cùng là có thể đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc người lao động tiến tới làm tăng lợi nhuận, uy tín và thương hiệu trong công ty. 2. Mục đích nghiên cứu - Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực nói chung và các giải pháp nâng cao động lực làm việc nói riêng. Từ đó hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động. Nguyễn Quốc Hiển 8 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI - Phân tích, dánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của người lao động trong công ty - Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong Công ty Kỹ thuật máy bay. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đề tài tập chung nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty từ năm 2011 đến 2016. Phạm vi nghiên cứu người lao động tại các vị trí khác nhau làm việc tại chi nhánh Hà Nội của Công ty Kỹ thuật máy bay do đây là lực lượng lòng cốt, có vai trò lớn và trực tiếp đến chất lượng sản phẩm của công ty. Và đây cũng là đội ngũ có nhiều biến động nhất trong công ty. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích các tài liệu thứ cấp về các tài liệu, giáo trình về quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực; các công trình nghiên cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc. Từ đó tổng hợp các quan điểm và xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty. - Phương pháp phân tích thực chứng: Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố chính sách, môi trường làm việc ... tới động lực làm việc của nhân viên. - Phương pháp điều tra, khảo sát, phỏng vấn chuyên gia: Xây dựng bảng biểu câu hỏi để thu thập thông tin, kiểm chứng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. - Phương pháp chuẩn tắc, phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp: Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn xây dựng hệ thống các quan điểm và đề xuất, thiết kế những quy trình tác nghiệp, chính sách quản trị nhân lực nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động trong Công ty Kỹ thuật máy bay trong cơ chế chính sách quản lý nhân lực hiện tại của Nhà nước và Tổng công ty Hàng không Việt Nam - CTCP. Nguyễn Quốc Hiển 9 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC 5. TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Kết cấu của luận văn. Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục viết tắt, danh mục bảng biểu, danh mục hình vẽ và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành ba chương: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay Học viên thực hiện Nguyễn Quốc Hiển Nguyễn Quốc Hiển 10 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về động lực làm việc 1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như: “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao nhất” (Giáo trình Kỹ năng lãnh đạo và quản lý. Tác giả PGS.TS Trần Văn Bình, ĐHBK HN 2014). Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đặt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra. Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động. 1.1.2 Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Nguyễn Quốc Hiển 11 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. 1.1.3 Vai trò của tạo động lực “...Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn”. Đối với tổ chức, doanh nghiệp cũng vậy, muốn đứng vững và phát triển, doanh nghiệp phải hết sức coi trọng người lao động, nâng cao động lực làm việc của họ. Qua đó, đem lại lợi ích thiết thực cho tổ chức, cho bản thân người lao động và cho cả xã hội. Đối với tổ chức, doanh nghiệp, nó tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Việc tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp. Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động. Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn và phát huy tính sáng tạo của người lao động. Nó là cầu nối, gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc. Nguyễn Quốc Hiển 12 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Đối với xã hội: Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng môt cách tối đa. Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xã hội. Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới. 1.2 Các học thuyết và mô hình về tạo động lực làm việc Vấn đề tạo động lực có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra nhiều quan điểm khác nhau. Do đó cần tìm ra được động lực cho phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, tổ chức và làm thế nào để hiệu quả cao, phải biết vận dụng kết hợp các học thuyết tạo động lực. Sau đây là một số học thuyết đi vào nhiều khía cạnh của việc tạo động lực 1.2.1 Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Abraham Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn. Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow: Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow Nguyễn Quốc Hiển 13 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI Nhu cầu sinh học Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó. Nhưng nhu cầu sinh lý thường không không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. Nhu cầu an toàn Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn Nguyễn Quốc Hiển 14 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí … Nhu cầu xã hội Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất. Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi người có sự khác nhau, tuỳ theo tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người. Nhu cầu đƣợc tôn trọng Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực. - Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong cuộc sống. - Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng khác. Nhu cầu tự thể hiện Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh Nguyễn Quốc Hiển 15 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc. Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. Ý nghĩa của học thuyết Thuyết cấp bậc nhu cẩu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức. 1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn được biết đến dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness and Growth). Học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản. Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm: - Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn. - Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối Nguyễn Quốc Hiển 16 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới. - Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.nhầm lẫn đấng yêu Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression). - Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn thuyết của Maslow. - Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao. Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" (frustration & shy aggression dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này. Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và hoảng loạn. Ý nghĩa của học thuyết - Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt Nguyễn Quốc Hiển 17 QTKD1 2014A VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn. - Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao. 1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959) Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng"tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo láng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc.Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên. Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực: Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau: Bảng 1.1: Bảng phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959) Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên - Phương pháp giám sát. - Sự thách thức của công việc - Hệ thống phân phối thu nhập. - Công việc tạo cơ hội thăng tiến - Quan hệ với đồng nghiệp - Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao - Chính sách của doanh nghiệp được mọi người trân trọng thành tích - Điều kiện làm việc Nhóm yếu tố động viên (thúc đẩy): Nguyễn Quốc Hiển 18 QTKD1 2014A