Tài liệu Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược cho viettel hòa bình, giai đoạn 2011 2016

Header Page 1 of 142. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------------------- LÊ HỒNG QUÂN PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO VIETTEL HÒA BÌNH, GIAI ĐOẠN 2011 - 2016 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI – 2013 Footer Page 1 of 142. Header Page 2 of 142. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------------------- LÊ HỒNG QUÂN PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO VIETTEL HÒA BÌNH, GIAI ĐOẠN 2011 - 2016 Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. BÙI XUÂN HỒI HÀ NỘI – 2013 Footer Page 2 of 142. Header Page 3 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh MỤC LỤC MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ............................................................................................ 3 KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP............................................... 3 1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ................................................................................................................. 3 1.1.1. Chiến lược kinh doanh ................................................................ 3 1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh: .................................................. 5 1.2. Phân loại chiến lược .......................................................................... 6 1.2.1. Chiến lược cấp Công ty: .............................................................. 6 1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ............................................. 10 1.2.3. Chiến lược chức năng: ............................................................... 12 1.3. Quy trình phân tích và hoạch định chiến lược doanh nghiệp ........... 15 1.3.1. Khái niệm và yêu cầu hoạch định chiến lược ............................. 15 1.3.2. Quy trình hoạch định chiến lược: .............................................. 15 1.3.3. Các căn cứ cho phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh: .. 17 1.3.4 Một số mô hình phân tích và xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp ................................................................................................. 30 1.4. Hoạt động viễn thông và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh ... 39 1.4.1. Các đặc trưng của hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông ..... 39 1.4.2. Kinh doanh dịch vụ viễn thông và vấn đề XD chiến lược kinh doanh .................................................................................................. 42 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG VÀ CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC CHO VIETTEL HÒA BÌNH ......................................................... 44 2.1. Giới thiệu chung về Viettel Hòa Bình.............................................. 44 Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 3 of 142. Header Page 4 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh 2.1.1. Tổ chức của tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel ................... 44 2.1.2. Tổ chức của công ty Viễn thông Viettel .................................... 45 2.1.3. Tổ chức của Chi nhánh Viettel Hòa Bình .................................. 46 2.1.4. Khái quát kết quả sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Viettel Hòa Bình: ................................................................................................... 48 2.2. Phân tích thực trạng và các căn cứ chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh viễn thông của Viettel Hòa Bình ................................. 49 2.2.1. Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược hiện tại của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. ....................................................................... 49 2.2.2. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel: ............................................................................................................ 50 2.2.3. Nhiệm vụ chiến lược kinh doanh của Viettel Hòa Bình: ............ 50 2.3. Phân tích các căn cứ chiến lược cho hoạt động kinh doanh viễn thông của Viettel Hòa Bình .............................................................................. 51 2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài củaViettel Hòa Bình 51 2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong củaViettel Hòa Bình 53 2.3.3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong và bên ngoài chi nhánh Viettel Hòa Bình: ................................................................ 62 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIỄN THÔNG CHO VIETTEL HÒA BÌNH ĐẾN NĂM 2016........................... 66 3.1 Mục tiêu, chiến lược kinh doanh viễn thông của Tập đoàn Viễn thông Quân đội đến năm 2016. ........................................................................ 66 3.2.Mục tiêu định hướng chiến lược của Viettel Hòa Bình đến năm 2016. ............................................................................................................... 66 3.2.1 Định hướng phát triển: ............................................................... 66 3.2.2 Mục tiêu: .................................................................................... 67 3.3 Lựa chọn mô hình xây dựng chiến lược và đề xuất chiến lược cho Viettel Hòa Bình đến năm 2016 ............................................................. 69 3.3.1 Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT.................................................. 69 3.2.2 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT ........................................ 70 Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 4 of 142. Header Page 5 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh 3.4 Một số đề xuất chiến lược chức năng nhằm triển khai chiến lược kinh doanh đã hoạch định của Viettel Hòa Bình giai đoạn 2011 - 2016.......... 74 3.4.1 Đề xuất về chiến lược tổ chức và nhân sự................................... 74 3.4.2 Đề xuất về chiến lược Marketing ................................................ 80 3.4.3 Đề xuất chiến lược công nghệ .................................................... 94 3.4. Tiểu kết chương 3............................................................................ 96 KẾT LUẬN .................................................................................................. 97 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 99 Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 5 of 142. Header Page 6 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Sơ đồ quy trình 8 bước xây dựng chiến lược................................ 16 Hình 1.2 : Mô hình BCG .............................................................................. 32 Hình 1.3: Mô hình Mc.Kinsey ...................................................................... 35 Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter ......................... 35 Hình 1.5 : Mô hình ma trận SWOT Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp:....................................................................................................... 38 Hình 1.6: Sơ đồ truyền tin các dịch vụ viễn thông ........................................ 40 Hình 1.7: Sơ đồ quá trình vận động của thông tin viễn thông. ...................... 40 Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 6 of 142. Header Page 7 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1: Chỉ tiêu phát triển thuê bao di động giai đoạn 2011 - 2016 .......... 68 Bảng 3.2: Chỉ tiêu phát triển thuê bao cố định giai đoạn 2011 - 2016 ........... 68 Bảng 3.3: Chỉ tiêu phát triển thuê bao Internet giai đoạn 2011 - 2016 .......... 69 Bảng 3.4: Chỉ tiêu phát triển thuê bao NexTivi giai đoạn 2011 - 2016 ......... 69 Bảng 3.1. Ma trận SWOT cho Viettel Hòa Bình. .......................................... 71 Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 7 of 142. Header Page 8 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh LỜI MỞ ĐẦU Chi nhánh Viettel Hòa Bình là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội, hiện tại kinh doanh các loại sản phẩm, dịch vụ trên nền công nghệ di động 2G, 3G và công nghệ hữu tuyến. Đồng thời, chi nhánh có nhiệm vụ phân phối các mặt hàng trên 04 kênh, bao gồm kênh Đại lý, Cửa hàng trực tiếp, Điểm bán và kênh Địa bàn, cụ thể gồm các loại sản phẩm: Sim; Thẻ; Thiết bị đầu cuối, gồm: Điện thoại liền Sim (SumoSim), Iphone, USB 3G, Điện thoại ZIK (điện thoại 3G giá rẻ); HomePhone (máy cố định không dây), ADSL, PSTN, FTTH…. Từ khi bắt đầu hoạt động cho đến nay, Chi nhánh Viettel Hòa Bình đã đạt được những bước tiến đáng kể, từ lúc doanh thu chủ yếu là cước phát sinh của dịch vụ di động (20 triệu đồng năm 2004), tính đến tháng 12/2010 doanh thu của Chi nhánh là 383 tỉ đồng với các loại hình kinh doanh như đã đề cập ở trên, và Chi nhánh được biết đến như là một doanh nghiệp có sự phát triển thần kỳ và đứng trong tốp đầu các doanh nghiệp đóng góp cho ngân sách cho nhà nước trên địa bàn tỉnh. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, Chi nhánh Viettel Hòa Bình cũng thể hiện một số yếu kém trong hoạt động quản lý, nghiên cứu thị trường, triển khai các hoạt động kinh doanh. Mặt khác, trong giai đoạn thị trường Viễn thông đang cạnh tranh khốc liệt hiện nay, riêng tỉnh Hòa Bình có 04 nhà mạng chính cung cấp dịch vụ Viễn thông là Viettel, Mobile, VNPT, Vietnam Mobile với nhiều thế mạnh về tài chính, kinh nghiệm quản lý, chất lượng dịch vụ. Do đó, để có thể đứng trên thị trường và phát triển một cách bền vững, Chi nhánh Viettel Hòa Bình cần xây dựng các giải pháp chiến lược nâng cao chất lượng quản lý, chất lượng dịch vụ để luôn là đơn vị dẫn đầu trong ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông tại tỉnh cả về doanh thu, sản lượng và chất lượng dịch vụ. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn 2011 – 2016” làm luận văn tốt nghiệp. Mục đích của đề tài: Hệ thống hóa lý thuyết về quản trị chiến lược áp dụng Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 8 of 142. Page 1 Header Page 9 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh cho đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông, từ đó phân tích các căn cứ chiến lược và đề xuất chiến lược phát triển cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn 2011 – 2016. Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên phương pháp thông kê phân tích và phân tích tổng hợp để nghiên cứu phân tích quá trình và môi trường kinh doanh, từ đó xây dựng các giải pháp định hướng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Viettel Hòa Bình giai đoạn 2011 – 2016. Đối tượng và phạm vị nghiên cứu: Thực hiện đánh giá, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Chi nhánh Viettel Hòa Bình, trên cơ sở đó phân tích và đề xuất chiến lược phát triển cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn 2011 – 2016. Những đóng góp của đề tài: 1. Hệ thống hoá lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược. 2. Phân tích các căn cứ chiến lược và hoạch định chiến lược cho hoạt động kinh doanh viễn thông cho Viettel Hòa Bình. 3. Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn 2011-2016. Kết cấu của luận văn: Gồm có các phần sau đây: Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. Chương II: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho Viettel Hòa Bình. Chương III: Một số giải pháp chiến lược cho Viettel Hòa Bình, giai đoạn 2011 – 2016. Tác giả, xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Bùi Xuân Hồi - người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tác giả để hoàn thành đề tài này; xin chân thành cảm ơn các giáo sư, tiến sĩ giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp tại Chi nhánh Viettel Hòa Bình, Tập đoàn Viễn thông Quân đội đã giúp tôi trong quá trình thực hiện đề tài. Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 9 of 142. Page 2 Header Page 10 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 1.1.1. Chiến lược kinh doanh 1.1.1.1. Khái niệm: Thuật ngữ chiến lược có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ thuật quân sự, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã phát triển sang lĩnh vực khoa học khác, như chính trị, văn hoá, kinh tế, công nghệ.... Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào nửa đầu thế kỷ XX. Đầu năm 1950 xuất hiện một số chủ trương, hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp chủ yếu dự trên cơ sở phân tích các tiền lực tài nguyên. Đã có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau: Theo Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan” Theo cách tiếp cận về các nguồn lực cạnh tranh, Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James.B.Quinn cho rằng: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau”. William.J.Gluech cũng khẳng định: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 10 of 142. Page 3 Header Page 11 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”. Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao hàm các nội dung chính sau đây: - Xác định mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp. - Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu. - Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Như vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất của doanh nghiệp. Đó là một quá trình nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe doạ, phân tích nội bộ tổ chức để xác định mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai của doanh nghiệp, nhằm giúp doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh, giành được lợi thế trong cạnh tranh. 1.1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh: Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song chiến lược kinh doanh luôn cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản như sau: - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. - Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu chiến lược phải phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 11 of 142. Page 4 Header Page 12 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh thường là, 5 năm hoặc 10 năm. 1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp - Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thách thức trong kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp. - Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại, trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này. - Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ một cách hợp lý. - Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách tốt nhất giúp các thành viên phát huy được tính năng động sáng tạo để đạt được mục tiêu chung. 1.1.2. Quản trị chiến lược kinh doanh: 1.1.2.1. Khái niệm: - Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục, gồm ba giai đoạn là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm tra chiến lược. - Quản trị chiến lược có thể được coi là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan đến nhiều chức năng khác nhau, đảm bảo cho doanh nghiệp tiến dần đến mục tiêu đã đề ra trong khoảng thời gian định trước. - Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. - Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường bên ngoài. Từ việc chuẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có thay đổi ngoài dự kiến. Những khái niệm này tham khảo ở đâu? Cần có nguồn trích dẫn - Garry D.Smith đưa ra nhận định: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 12 of 142. Page 5 Header Page 13 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. 1.1.2.2. Mục đích, vai trò của quản trị chiến lược. - Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình một cách rõ ràng hơn, buộc các nhà quản trị cần phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đến vị trí đó. - Với sự tác động của môi trường xung quanh luôn biến đổi tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chú trọng hơn nữa vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa, điều này giúp họ dễ dàng nắm bắt và khai thác tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ do tác động xấu của môi trường gây ra. - Nhờ có quá trình quản lý chiến lược mà doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Tính phức tạp từ sự biến động của môi trường buộc các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động tấn công hay phòng thủ, một mặt cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hay làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra (tấn công), mặt khác dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. - Theo kết quả của một số công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp thực hiện quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với khi không vận dụng quản trị chiến lược. Tuy nhiên điều này không phải khẳng định là doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn thành công, mà nó chỉ có ý nghĩa là vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ khi chúng xuất hiện. 1.2. Phân loại chiến lược 1.2.1. Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cấp Công ty là loại chiến lược đề cập những vấn đề quan trọng Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 13 of 142. Page 6 Header Page 14 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh nhất, bao trùm nhất của doanh nghiệp, vạch ra mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược cấp công ty quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược cấp công ty được chia thành các loại sau: 1.2.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng cách tập trung nguồn lực vào việc phát triển vào một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế về nguồn lực và vị thế cạnh tranh. Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến lược chuyên môn hoá, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh vực có thế mạnh. Ưu điểm của chiến lược này là định hướng và tạo ra chất lượng sản phẩm cao nhờ vào chuyên môn hoá sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn. Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí sản xuất và có điều kiện trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hóa có năng suất cao. Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể gặp rủi ro có khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường kinh doanh. Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với các doanh nghiệp có sản phẩm tiêu chuẩn hoá và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định. Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm có các hình thức sau: - Chiến lược xâm nhập thị trường: là chiến lược làm tăng quy mô của doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vị thị trường cũ, không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường. Đối với hình thức chiến lược tăng trưởng này, doanh nghiệp phải tạo được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh trong phạm vi của thị trường cũ. - Chiến lược phát triển thị trường: là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có. Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm. - Chiến lược cải tiến sản phẩm: trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa ra Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 14 of 142. Page 7 Header Page 15 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh nhiều loại mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng sản phẩm nhằm thoả mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích được tiêu dùng giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường. 1.2.1.2. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Trong trường hợp sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đã bão hoà hay đang trong thời kỳ suy thoái trên thị trường hiện có, trong lúc đó doanh nghiệp lại có rất nhiều khả năng tài chính để tái đầu tư, ban lãnh đạo doanh nghiệp lại rất mong muốn phát triển quy mô kinh doanh của doanh nghiệp thì phải tính ngay đến chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là chiến lược tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới, mở rộng ngày càng nhiều ngành nghề mới. Chiến lược đa dạng hoá bao gồm các hình thức như sau: - Đa dạng hoá đồng tâm: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới trên thị trường mới nhưng có sự liên hệ mật thiết về công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp. Sự phát triển này phải dựa trên thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp trong hệ thống phân phối và trang thiết bị sản xuất đang có để hạn chế chi phí, đầu tư mới nhưng vẫn có thể đưa sản phẩm mới ra thị trường mới. - Đa dạng hoá hàng ngang: là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường hiện có mà các sản phẩm mới này không liên quan gì tới sản phẩm và dịch vụ hiện có. - Đa dạng hoá hỗn hợp: chiến lược này tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới, không có liên hệ với sản phẩm hiện có, ra thị trường mới, có thể bằng công nghệ mới, thậm chí chuyển sang một ngành mới. Chiến lược này thường được sử dụng nhằm khắc phục tính chất thiếu cân đối nhịp nhàng của những hoạt động hiện tại do tính thời vụ gây ra hoặc do thiếu vốn và một số lý do đặc biệt xuất phát từ môi trường kinh doanh. Việc thực hiện chiến lược này yêu cầu doanh nghiệp phải đối diện với rất nhiều cái mới, và việc quản lý một doanh nghiệp như vậy là rất phức tạp. Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 15 of 142. Page 8 Header Page 16 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh 1.2.1.3. Chiến lược tăng trưởng hội nhập Là loại hình chiến lược phát triển bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác. Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bị bão hoà. Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh, cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển hội nhập, gồm: - Hội nhập dọc: có hai hướng phía trước và phía sau: + Hội nhập về phía sau: liên quan đến việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc về tính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những nguồn cấp phát, những nguồn tiếp liệu tương lai. + Hội nhập phía trước: là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt được quyền sở hữu hay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị truờng cuối cùng như hệ thống phân phối. - Hội nhập ngang: thôn tính các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành. 1.2.1.4. Chiến lược suy thoái: Chiến lược suy thoái thường áp dụng cho sản phẩm ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống, những sản phẩm khả năng cạnh tranh quá yếu, những sản phẩm có sự hấp dẫn của ngành quá thấp. Khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện điều kiện sản xuất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và khả năng phát triển dài hạn trong một thời kỳ không còn, trong thời kỳ kinh tế có nhiều biến động và những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi thì chiến lược suy giảm là chiến lược được lựa chọn, nó tồn tại dưới nhiều dạng thức: - Chiến lược cắt giảm chi phí: tinh giảm bộ máy quản lý, cắt giảm chi phí Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 16 of 142. Page 9 Header Page 17 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh nghiên cứu phát triển, chi phí đào tạo, đóng cửa văn phòng đại diện. - Chiến lược thu hoạch: tập hợp các biện pháp chính sách ưu tiên lợi ích trước mắt bất chấp tác động lâu dài của nó. - Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: bán dần một số cơ sở sản xuất, dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị. không có lợi của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động. - Chiến lược giải thể: xoá sổ hoàn toàn hoạt động. Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại. 1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 1.2.2.1. Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp): Chiến lược này chỉ được áp dụng với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài. Một chiến lược thống trị bằng gía thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị hiện đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật nhanh, một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá trình sản xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp chặt chẽ và hợp lý. Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là sấp xỉ ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các nhà cạnh tranh khác. Cuối cùng đòi hỏi nhà sản xuất để có giá thành sản phẩm thấp phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn lực ưu thế về giá, như tiết kiệm quy mô, công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp. Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp, nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất. Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng những người Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 17 of 142. Page 10 Header Page 18 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của các sản phẩm thay thế. 1.2.2.2. Chiến lược khác biệt hoá: Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản phẩm hoặc sản phẩm kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút thêm khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao. Tính độc đáo duy nhất mà chính sách này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, hoặc dịch vụ như hỗ trợ kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng... Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu phát triển và thương mại... Chiến lược này cũng đòi hỏi đạt được sự ngang bằng (hoặc gần bằng) về giá với các nhà cạnh tranh khác. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định trước: các nhà cạnh tranh, quyền lực của các nhà cung cấp, quyền lực của các khách hàng. Chiến lược này cũng bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự tấn công của các sản phẩm thay thế. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt tiền vì phải đầu tư nhiều cho nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí thương mại lớn. Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp. 1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm hoá: Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại sản phẩm, một khu vực địa lý và chiến lĩnh một vị trí không thể thay đổi trên một vùng cụ thể dựa vào lợi thế, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc cả hai. Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động trong phạm vi toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục vụ thật tốt thị trường đó. Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu qảu hơn các nhà cạnh tranh hoạt động trong phạm vi rộng hơn. Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 18 of 142. Page 11 Header Page 19 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Doanh nhiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai phương thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. 1.2.3. Chiến lược chức năng: Chiến lược được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động của từng bộ phận chức năng để đạt được những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công ty. 1.2.3.1. Chiến lược Marketing: Chiến lược marketing là một bộ phận chức năng của chiến lược kinh doanh. Nhiệm vụ của chiến lược này là thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Marketing bao hàm các chức năng cơ bản như: phân tích khách hàng, mua, bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội, trách nhiệm đối với xã hội. Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các chiến lược gia xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động marketing. Có nhiều sự trùng lặp giữa chiến lược chung của toàn công ty và chiến lược marketing. Marketing đánh giá nhu cầu của người tiêu dùng và khả năng của công ty để đạt được một lợi thế cạnh tranh trong thị trường quan trọng. Hầu hết các công việc hoạch định chiến lược của công ty đều có liên quan đến những thông số marketing như phân đoạn thị trường, mức tăng trưởng của thị trường, khả năng mở rộng thị trường... Đôi khi khó phân biệt được việc hoạch định chiến lược chung của công ty với việc hoạch định chiến lược marketing. Marketing đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai kế hoạch chiến lược kinh doanh của công ty trên nhiều phương diện. Thứ nhất, marketing cung cấp một ngữ cảnh có tác dụng dẫn dắt cho hoạt động hoạch định chiến lược để đạt được lợi Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 19 of 142. Page 12 Header Page 20 of 142. Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh thế cạnh tranh với những nhóm khách hàng quan trọng. Thứ hai, marketing giúp cho các nhà lập chiến lược nhận ra cơ hội thị trường và đánh giá năng lực của công ty để có thể đạt được lợi thế cạnh tranh. Cuối cùng, marketing đề xuất các giải pháp để hoàn thành mục tiêu chiến lược của từng đơn vị kinh doanh. 1.2.3.2. Chiến lược tài chính Chiến lược tài chính gồm các định hướng về quy mô và nguồn hình thành vốn cho đầu tư, về huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có để thực hiện mục tiêu đề ra. Chiến lược tài chính, gồm các nội dung: - Lựa chọn kênh huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, mục tiêu doanh thu, mục tiêu lợi nhuận. - Đầu tư vốn dài hạn vào đâu, và bao nhiêu cho phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao. - Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo, áp dụng luật kế toán vào chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao, năng động. 1.2.3.3. Chiến lược sản xuất: Chiến lược sản xuất có nhiệm vụ xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn lực sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường. Đây là lĩnh vực hoạt động chính có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm dịch vụ là đưa ra những sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ. Chiến lược sản phẩm dịch vụ là xương sống của chiến lược kinh doanh. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì không có chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, sẽ dẫn đến sai lầm của một loạt các hoạt động marketing khác. 1.2.3.4. Chiến lược công nghệ: Chiến lược giải quyết các vấn đề lựa chọn công nghệ, lựa chọn, phân tích Lê Hồng Quân – Cao học QTKD Footer Page 20 of 142. Page 13