Tài liệu Phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hải lòng của cán bộ công nhân viên tại khối quản lý viễn thông hà nội

Header Page 1 of 142. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------- LUYỆN VĂN HÙNG PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CBCNV TẠI KHỐI QUẢN LÝ VIỄN THÔNG HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH HÀ NỘI 03– 2013 1 Footer Page 1 of 142. Header Page 2 of 142. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố. Hà Nội, tháng 03 năm 2013 Luyện Văn Hùng 2 Footer Page 2 of 142. Header Page 3 of 142. LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành luận văn này, trước hết tôi xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn đối với các thầy, cô Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà tôi được học tại trường. Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất tới cô giáo hướng dẫn khoa học TS.Nguyễn Thị Mai Anh, người đã tận tâm hướng dẫn và chỉ bảo em trong suốt quá trình thực hiện, hoàn thành luận văn này. Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Viễn thông Hà Nội, Khối quản lý Viễn thông, lãnh đạo và các cán bộ, nhân viên Ban quản lý các dự án hợp đồng hợp tác kinh doanh với NTTV (BCC) - Viễn thông Hà Nội đã tạo điều kiện, giúp đỡ trong quá trình thực hiện luận văn. Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên lớp CH.QTKD1-2010B đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập cũng như thực hiện đề tài. Mặc dù bản thân đã rất cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt huyết và năng lực của mình, song với kiến thức còn nhiều hạn chế và trong giới hạn thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và các chuyên gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới. Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng 03 năm 2013 Học viên Luyện Văn Hùng 3 Footer Page 3 of 142. Header Page 4 of 142. M ỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. 2 LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ 3 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .................................................................... 6 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ............................................................................... 7 DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... 8 PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 10 1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................... 10 2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 12 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ............................................ 12 4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 12 5. Kết cấu luận văn .......................................................................................... 13 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA CBCNV TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................... 15 1.1. Sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc....................................... 15 1.1.1. Nhu cầu của người lao động ................................................................. 15 1.1.2. Sự hài lòng của người lao động ............................................................. 18 1.2. Lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp .................. 36 1.2.1. Khái niệm về lòng trung thành .............................................................. 36 1.2.2. Đo lường lòng trung thành .................................................................... 36 1.3. Mối quan hệ giữa sự hài lòng với lòng trung thành ................................. 37 1.4. Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành ........ 38 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SỰ HÀI LÒNG CỦA CBCNV KHỐI QUẢN LÝ VIỄN THÔNG HÀ NỘI ...................................................................................... 43 2.1. Giới thiệu về Viễn thông Hà Nội ............................................................... 43 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 43 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ............................................................................. 44 2.1.3. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 46 2.1.4. Kết quả kinh doanh trong 03 năm gần đây ............................................ 46 2.2. Phân tích sự hài lòng của cán bộ khối quản lý VNPTHà Nội.................. 52 2.2.1. Thu thập và đánh giá dữ liệu ................................................................. 52 2.2.2. Phân tích sự hài lòng của cán bộ Khối quản lý VNPT Hà Nội ............... 60 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA CBCNV KHỐI QUẢN LÝ VIỄN THÔNG HÀ NỘI................................ 71 4 Footer Page 4 of 142. Header Page 5 of 142. 3.1 Những sức ép đối với tồn tại và phát triển của Viễn thông Hà Nội.......... 71 3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách đối với chuyên gia quản lý ................... 73 3.2.1 Căn cứ của giải pháp ............................................................................. 74 3.2.2 Nội dung của giải pháp .......................................................................... 74 3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách đối với chuyên gia công nghệ ............... 78 3.3.1 Căn cứ của giải pháp ............................................................................. 78 3.3.2 Nội dung của giải pháp .......................................................................... 79 KẾT LUẬN .......................................................................................................... 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 86 PHỤ LỤC 1 5 Footer Page 5 of 142. Header Page 6 of 142. DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾ T TẮT Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ VNPT Hà Nội Viễn thông Hà Nội CBCNV Cán bộ công nhân viên KQL VTHN Khối quản lý Viễn thông Hà Nội QTKD Quản trị kinh doanh ĐHBK HN Đại học Bách Khoa Hà Nội GVHD Giáo viên hướng dẫn CBCNV Cán bộ công nhân viên VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam DN Doanh nghiệp Ban BCC Ban quản lý các dự án Hợp đồng hợp tác kinh doanh với NTTV-Viễn thông Hà Nội 6 Footer Page 6 of 142. Header Page 7 of 142. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow ....................................................................... 15 Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu ............................................................................... 41 Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của VNPT Hà Nội........................................... 44 Hình 2.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi .......................................................................... 54 Hình 2.3: Mô tả mẫu theo giới tính ........................................................................ 54 Hình 2.4: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn ............................................................ 55 Hình 2.5: Mô tả mẫu theo thâm niên ...................................................................... 56 Hình 2.6: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân ....................................................... 57 Hình 2.7: Mô tả mẫu theo chức danh ..................................................................... 57 Hình 2.8: Mô tả mẫu theo thu nhập........................................................................ 58 7 Footer Page 7 of 142. Header Page 8 of 142. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa nhân viên và CBQL về mong muốn của nhân viên .... 11 Bảng 1.2: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) .............................................. 19 Bảng 1.3: Thứ tự 10 yếu tố động viên người lao động tại các nước.......................... 24 Bảng 1.4: Các biến quan sát – Quy định ................................................................ 26 Bảng 1.5: Các biến quan sát – Điều kiện làm việc ................................................. 28 Bảng 1.6: Các biến quan sát – Công việc thú vị ..................................................... 29 Bảng 1.7: Các biến quan sát – Lương .................................................................... 30 Bảng 1.8: Các biến quan sát – Được công nhận ..................................................... 31 Bảng 1.9: Các biến quan sát – Cấp trên ................................................................. 32 Bảng 1.10: Các biến quan sát – Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.......... 33 Bảng 1.11: Các biến quan sát – Sự đồng cảm ........................................................ 33 Bảng 1.12: Các biến quan sát – Được tương tác và chia sẻ trong công việc ........... 34 Bảng 1.13: Các biến quan sát – Công việc ổn định ................................................ 35 Bảng 1.14: Biến quan sát – Lòng trung thành ........................................................ 40 Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011 của VNPT Hà Nội ............... 48 Bảng 2.3. Thu nhập bình quân của chuyên gia quản lý VTHN ............................... 50 Bảng 2.4 Tỷ lệ tăng quỹ tiền lương tại VTHN và mức lạm phát các năm gần đây.. 51 Bảng 2.5 : Mô tả mẫu theo độ tuổi ......................................................................... 54 Bảng 2.6: Mô tả mẫu theo giới tính ....................................................................... 54 Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn ........................................................... 55 Bảng 2.8: Mô tả mẫu theo thâm niên ...................................................................... 56 Bảng 2.9: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân........................................................ 56 Bảng 2.10: Mô tả mẫu theo chức danh ................................................................... 57 Bảng 2.11: Mô tả mẫu theo thu nhập ...................................................................... 58 Bảng 2.12: Bảng đo độ tin cậy ............................................................................... 59 Bảng 2.13: Bảng đo sự hài lòng đối với Các quy định ........................................... 60 Bảng 2.14: Bảng đo sự hài lòng đối với Điều kiện làm việc................................... 61 8 Footer Page 8 of 142. Header Page 9 of 142. Bảng 2.15: Bảng đo sự hài lòng đối với Công việc thú vị ...................................... 62 Bảng 2.16: Bảng đo sự hài lòng đối với Lương...................................................... 63 Bảng 2.17: Bảng đo sự hài lòng đối với Được công nhận ...................................... 63 Bảng 2.18: Bảng đo sự hài lòng đối với Cấp trên ................................................... 64 Bảng 2.19: Bảng đo sự hài lòng đối với Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp .............................................................................................................................. 65 Bảng 2.20: Bảng đo sự hài lòng đối với Sự đồng cảm............................................ 65 Bảng 2.20: Bảng đo sự hài lòng đối với Được tương tác và chia sẻ trong công việc .............................................................................................................................. 66 Bảng 2.21: Bảng đo sự hài lòng đối với Công việc ổn định.................................... 67 Bảng 2.22: Bảng đo mức độ lòng trung thành với doanh nghiệp của người lao động khối quản lý VNPT Hà Nội ................................................................................... 67 Bảng 2.23: Bảng kết hàm hồi quy đa biến.............................................................. 68 Bảng 3.1 Nhu cầu tăng thêm chuyên gia quản lý bình quân hàng năm của Viễn thông Hà Nội ......................................................................................................... 76 Bảng 3.2 Đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ chuyên gia quản lý .......................... 76 Bảng 3.3 Đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ chuyên gia quản lý .................................................................................................................. 77 Bảng 3.4 Đề xuất đổi mới chính sách đối với chuyên gia công nghệ .................... 79 Bảng 3.5 Đề xuất tăng mức độ hấp dẫn của chính sách tiền lương cho chuyên gia công nghệ ............................................................................................................. 81 Bảng 3.6 Đề xuất tăng mức độ hấp dẫn chính sách hỗ trợ đào tạo chuyên gia công nghệ ..................................................................................................................... 83 9 Footer Page 9 of 142. Header Page 10 of 142. PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay trong bối cảnh hội nhập vào nền kinh tế thế giới cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, lợi thế của các quốc gia, vùng lãnh thổ cũng như các doanh nghiệp đã thay đổi, đó là chuyển từ lợi thế về tài nguyên, tiền vốn, giá nhân công rẻ sang lợi thế về nhân lực chất lượng cao. Do đó, yêu cầu phát triển nguồn nhân lực, phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi và thu hút được nhân lực có trình độ cao là mục tiêu hàng đầu đối với bất kỳ tổ chức nào. Song bằng cách nào để làm được điều đó? Có nhiều quan điểm để giải quyết vấn đề trên: dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong cuộc chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống và công việc, chẳng hạn ở tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình,... Tác giả ủng hộ quan điểm của những nhà nghiên cứu cho rằng để có thể tác động tích cực đến nhân viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn gì?”. Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng cách xa. Chính vì khoảng cách này mà làm cho sự hài lòng của nhân viên trong nhiều tổ chức chưa cao, do đó ảnh hưởng đáng kể đến sự cam kết và lòng trung thành của họ đến các doanh nghiệp. Bảng 1.1 trình bày sự khác biệt giữa mong muốn của nhân viên và cán bộ quản lý. Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là vấn đề không đơn giản. Đối với ngành dịch vụ viễn thông, do tính đặc thù của dịch vụ như tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nhân viên củaViễn thông Hà Nội phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ cũng được hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác. Bởi vậy, việc phát huy được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh 10 Footer Page 10 of 142. Header Page 11 of 142. doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao độ an toàn trong vấn đề bảo mật mạng viễn thông. Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa nhân viên và cán bộ quản lý về mong muốn của nhân viên Đánh giá xếp hạng (1 là quan trọng nhất) Nhân viên Nhà quản lý nghĩ Nội dung muốn nhân viên của mình Được công nhận về những gì đã làm 1 muốn 8 được Được tham gia và chia sẻ trong công 2 10 việc Được thông cảm về những vấn đề cá 3 9 Có công việc ổn định 4 2 Có thu nhập tốt 5 1 Công việc thú vị 6 5 Có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề 7 3 Lòng trung thành củacấp trên 8 6 Điều kiện làm việc tốt 9 4 Các quy định hợp lý 10 7 nhân nghiệp Nguồn: Susan Dunn, The Top Ten Things Employees Say They Want& How Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence (2003) 11 Footer Page 11 of 142. Header Page 12 of 142. Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đề này đối với cán bộ khối quản lý ở Viễn Thông Hà nội để trên cơ sở đó có những giải pháp hữu hiệu. Vì vậy tác giả đã chọn đề tài “Phân tích và đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của CBCNV tại Khối quản lý Viễn thông Hà Nội” là nghiên cứu cho luận văn của mình, đáp ứng yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả về mặt lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay. 2. Mục tiêu nghiên cứu Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn bao gồm:  Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên khối quản lý của Viễn thông Hà nội  Đánh giá tác động của sự hài lòng của CBCNV khối quản lý Viễn thông Hà Nội đến lòng trung thành của họ  Đề xuất các giải pháp để tăng sự hài lòng của CBCNV khối quản lý Viễn thông Hà Nội 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào nghiên cứu sự hài lòng của cán bộ nhân viên thuộc các phòng, ban khối quản lý Viễn thông Hà nội. Các cán bộ không phải là cán bộ khối quản lý thì không thuộc đối tượng nghiên cứu của luận văn. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định lượng, cụ thể là: Nghiên cứu định lượng được sử dụng để thu thập sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên khối quản lý Viễn thông Hà Nội, sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với dữ liệu thị trường. 12 Footer Page 12 of 142. Header Page 13 of 142. Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với hơn 200 cán bộ khối quản lý của VNPT Hà Nội. Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết được thực hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích mô tả, phân tích tương quan hồi quy tuyến tính thông qua phần mềm SPSS. 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn được bố cục làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp. Trong chương này tác giả tổng hợp những lý thuyết liên quan đến đề tài của luận văn bao gồm có lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp đối với các khía cạnh khác nhau, lòng trung thành cũng như mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành. Chương 2: Phân tích sự hài lòng của CBCNV Khối quản lý Viễn thông Hà Nội. Ở đây tác giả trước tiên giới thiệu về Viễn thông Hà nội gồm có quá trình hình thành và phát triển, các sản phẩm và dịch vụ chính cũng như kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây của Viến thông Hà nội. Sau đó tác giả tập trung vào phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập được về Viễn thông Hà nội và các dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp từ cuộc điều tra để phân tích sự hài lòng cũng như lòng trung thành của cán bộ khối quản lý của Viễn thông Hà nội Chương 3: Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của CBCNV tại Khối quản lý Viễn thông Hà Nội. 13 Footer Page 13 of 142. Header Page 14 of 142. Trên cơ sở phân tích ở chương 2 tác giả mạnh dạn đề ra các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của CBCNV khối quản lý VNPT Hà Nội mà trong đó tác giả của luận văn là một trong số những CBCNV đó. 14 Footer Page 14 of 142. Header Page 15 of 142. CHƯƠ NG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA CB CNV TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc 1.1.1. Nhu cầu của người lao động Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Theo từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Liên Xô định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt động sống của một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói chung, là động cơ bên trong của tính tích cực”. Theo Kotler (2000), nhu cầu là trạng thái hay cảm giác thiếu hụt cần được đáp ứng. Theo Maslow (1943), nhu cầu con người được phân loại theo năm nhóm, sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: sinh học, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tựkhẳng định bản thân Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu tự khẳng định Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học Nguồn:Tháp nhu cầu của Maslow (1943) 15 Footer Page 15 of 142. Header Page 16 of 142. Nhu cầu sinh học: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như ăn, không khí, nước uống, quần áo, nhà ở…. Trong một doanh nghiệp, nhu cầu này thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương. Nhu cầu an toàn: bao gồm các vấn đề liên quan an ninh, an toàn. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm,…. Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu…Trong doanh nghiệp, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên. Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong cuộc sống và trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi trường xung quanh. Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến,…. Nhu cầu tự khẳng định: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện mình. Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội cho người lao động có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong công việc. Trong đó, nhu cầu sinh học là bậc thấp nhất và nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi một nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết người lao động của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn. Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại các bậc thang nhu cầu. Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn 16 Footer Page 16 of 142. Header Page 17 of 142. từ nhu cầu, nhưng theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn của Maslow. Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôntrọng). Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tựkhẳng định và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác). Điều khác biệt ở thuyết này là giáo sư Clayton Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu chủ yếu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗlực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác. Cũng theo cách phân loại này con người có ba loại nhu cầu chính, nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại khiến người lao động ở lại hoặc tìm đến những nơi có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn, nhưng chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc. Nhu cầu quan hệ khiến người lao động tích cực hợp tác lẫn nhau để hoàn thành công việc, có thể mức lương chưa cao nhưng cảm giác được tôn trọng khiến người lao động có thể trung thành và nỗ lực hơn trong công việc. Nhu cầu phát triển là nhu cầu cao nhất khiến cho người lao động tích cực làm việc để phát triển và hoàn thiện bản thân. Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc, mỗi người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần, đó là sự phụ thuộc, tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau 17 Footer Page 17 of 142. Header Page 18 of 142. Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức và phục vụ lâu dài cho một công ty. Họ muốn thấy những việc họ làm đem lại một sự khác biệt lớn, đem lại một bước tiến triển mới cho công ty. Họ muốn có được cảm giác an toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một doanh nghiệp. Họ muốn cộng tác cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng. Nhu cầu tự chủ: Con người cũng muốn được độc lập, tự chủ. Đó là mong muốn tách ra khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác. Họ muốn năng lực và thành quả của họ được ghi nhận và tưởng thưởng. Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: Mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối hợp hiệu quả với những người khác. Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho người lao động trung thành và tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong công việc. Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn. Tuy nhiên có thể nói nhucầu của con người rất đa dạng và vô tận, nên về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Thông qua việc tiếp cận các nhu cầu chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi tác động đến sự hài lòng của người lao động để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của mình. 1.1.2. Sự hài lòng của người lao động 1.1.2.1.Khái niệm về sự hài lòng Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại. Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lòng với công 18 Footer Page 18 of 142. Header Page 19 of 142. việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của người lao động về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động cơ nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau. Sự hài lòng về công việc được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc. Các yếu tố bên trong như cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận. Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động, Dickson (1973) kết luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của người lao động và hành vi của người lao động được liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng. Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của doanh nghiệp đối với người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Bảng 1.2: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy (phạm vi công việc) (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc` Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc Nguồn:Two Factor Theory của Herzberg (1959) 19 Footer Page 19 of 142. Header Page 20 of 142. Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của người lao động. Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor Mc. Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhau, gọi là bản chất X và bản chất Y.  Người có bản chất X là người : + Không thích làm việc, + Lười biếng trong công việc, + Không muốn chịu trách nhiệm, + Chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc.  Trái lại, người có bản chất Y là người + Ham thích làm việc, + Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu, + Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm, + Có khả năng sáng tạo trong công việc. Mc. Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp. 20 Footer Page 20 of 142.