Phân tích thực trạng của công ty cp tư vấn ccbm

  • Số trang: 83 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 32 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TIỂU LUẬN: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CP TƯ VẤN CCBM CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đều mong muốn xác định rõ con đường phát triển của mình, phương thức để tồn tại bền vững, cũng như mong muốn làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng tâm nhất trí, nỗ lực hết mình trên con đường đi đến thành công chung. Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của mình. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là sự đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Vậy chiến lược kinh doanh hay chiến lược phát triển của doanh nghiệp là gì? Cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhiều học giả ở các tài liệu khác nhau đã đưa ra một số khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau : - “Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức“ (GS. Alfred D.Chandler, 1962). - “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt các mục tiêu đó” (GS. Kenneth L. Andrews, 1965) - “Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (GS. H.Igor Ansoff, 1965) - “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra” Như vậy thông thường chiến lược kinh doanh mang những thông số sau : - Những mục tiêu chiến lược chính sách và chuỗi hành động. - Chiến lược được xây dựng, phát triển trên cơ sở một số khái niệm chính như hiện trạng của doanh nghiệp, sản phẩm và thị trường kinh doanh. - Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo và không biết trước. - Chiến lược đòi hỏi một hệ thông các chính sách, giải pháp, sách lược hỗ trợ lẫn nhau. Để dễ dàng nhận biết mức độ, tính chất quan trọng của các chiến lược trong doanh nghiệp, các học giả đã đưa ra hình tháp về cấp độ chiến lược như sau : Chiến lược công ty Chiến lược kinh doanh Chiến thuật kinh doanh Chiến lược chức năng Phương thức hoạt động để thực thi chiến thuật Hình 1. Tháp cấp độ chiến lược của công ty i/ Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện ở các mặt sau : - Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của mình để tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan để biết được những mặt mạnh mặt yếu của mình. Chiến lược kinh doanh phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp. Do đó phải nghiên cứu kỹ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp để có thể đưa ra được chiến lược kinh doanh đúng. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh, là cương lĩnh hoạt động, là căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp đó. - Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng đắn hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp, mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. - Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp, hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh. Đồng thời sự sáng tạo trong quản lý cần phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về cơ chế, về tổ chức, về kỹ thuật. Như vậy mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh. - Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp. Để có thể thực thi chiến lược đúng đắn, có hiệu quả, mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch bộ phận, thành kế hoạch hành động cụ thể của mỗi thành thành viên và phải có tính khả thi. ii/ Đặc trưng của chiến lược kinh doanh : * Tính toàn cục : Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp. Tính toàn cục thể hiện ở các mặt sau : - Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất định. - Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế thế giới. Tính toàn cục của chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có sự xem xét tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, phải phân tích tình hình của toàn doanh nghiệp, hoàn cảnh đất nước và thế giới. Nếu không có quan điểm toàm cục thì không thể có chiến lược kinh doanh tốt. * Tính cạnh tranh : Do có sự cạnh tranh mà cần thiết phải xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Cạnh tranh là đặc trưng bản chất nhất của chiến lược kinh doanh. Trong thời đại ngày nay, khi mà nền kinh tế của nước ta đã thực sự hội nhập vào nền kinh tế thế giới mang tính cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải làm thế nào để doanh nghiệp đó có được ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ, đảm bảo luôn giành được thắng lợi trước đối thủ. * Tính nhìn xa : Muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác dự báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công thường là đã dựa trên cơ sở dự báo đúng. * Tính rủi ro : Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, nhưng môi trường sinh tồn của doanh nghiệp trong tương lai là điều kiện không chắc chắn, có thể thay đổi. Thời gian mục tiêu của chiến lược càng dài thì các nhân tố không chắc chắn càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh đòi hỏi nhà doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, quan sát thận trọng, nhận biết được tính chất và phương hướng thay đổi hoàn cảnh khách quan, có như vậy mới có thể có chiến lược đúng. Do tốc độ phát triển chung của thế giới ngày càng lớn, để đảm bảo tính linh hoạt, tính hiện thực và giảm thiểu những rủi ro, không nên xây dựng chiến lược kinh doanh cho một thời gian quá dài, thường chỉ khoảng 5 đến 15 năm là tối đa. * Tính chuyên nghiệp và sáng tạo : Các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi lựa chọn lĩnh vực kinh doanh của mình thường dựa trên thực lực, sở trường thế mạnh của mình, nhằm giữ được vị thế độc quyền của mình trong lĩnh vực mà mình có thế mạnh. Nhưng sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật và sự cạnh tranh thi trường là không có giới hạn, do đó các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng tiếp thu và phát triển kỹ thuật tiên tiến thích hợp. Chuyên môn hoá và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp bảo đảm sự tồn tại và phát triển ổn định của doanh nghiệp. Đó chính là một trong những đặc trưng của chiến lược kinh doanh . * Tính ổn định tương đối: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương đối trong một thời kỳ nhất định. Nếu không nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt động thực tiến của doanh nghiệp luôn có những biến động, do vậy chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan. Chiến lược kinh doanh không thể cố định những cũng không thể luôn luôn thay đổi mà phải tương đối ổn định. 1.2 Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược phát triển và chiến lược kinh doanh Hiện nay đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều cố gắng bằng mọi cách xây dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình. Năm 1947, chỉ có khoảng 20% doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh. Năm 1970, con số này đã lên tới gần 100%. Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất. Ông Uyn Xơn, Chủ tịch công ty GE (General Electric) đã từng nói “Mỗi ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc mà tôi không bao giờ làm hết đó là xây dựng kế hoạch cho tương lai”. Điều đó cho thấy các doanh nghiệp ở các nước công nghiệp phát triển rất coi trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Do xã hội không ngừng thay đổi, tiến bộ khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển, cá nhân con người làm việc ở các doanh nghiệp cũng không ngừng thay đổi, nên các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải không ngừng đổi mới, không thể dẫm chân tại chỗ, duy trì không thay đổi cách làm ăn trong suốt cả một thời kỳ dài được. Mà muốn đổi mới thì phải có chiến lược, dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm, dịch vụ, quá trình sản xuất, công tác tiếp thị hay gì đi chăng nữa đều cần phải có chiến lược, phải dựa vào sự định hướng chỉ đạo của chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh là một nhu cầu trong quá trình liên hiệp, sát nhập của doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải thông qua hình thức liên hiệp, bị liên hiệp, sát nhập hoặc bị sát nhập để tăng cường sức mạnh. Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo của chiến lược kinh doanh. Nếu không có chiến lược thì rất dễ bị thất bại. Quá trình liên hiệp hay sát nhập đều phải căn cứ vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp, tình hình phát triển của ngành. Xây dựng chiến lược kinh doanh còn là một nhu cầu của hội nhập quốc tế. Nước ta đã tham gia WTO và nhiều tổ chức kinh tế thế giới, các doanh nghiệp của nước ta hiện nay đang đứng trước tình thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt và cũng đang có rất nhiều cơ hội để hội nhập, quốc tế hoá. Tuy nhiên muốn hội nhập quốc tế được và đứng vững trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp rất cần có được chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp. 1.3 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Theo các học giả thì quá trình quản lý hay quản trị chiến lược của doanh nghiệp gồm có việc xây dựng, lựa chọn chiến lược; thực thi chiến lược; kiểm soát và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết của quá trình quản trị chiến lược kinh doanh. Theo Philip Kotler thì “Lập kế hoạch chiến lược hướng theo thị trường là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì một sự ăn khớp có thể được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trường luôn biến động. Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lược là định hình và định hình lại các xí nghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu”. Như vậy có thể hiểu việc xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh là khâu rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược. Nền tảng của lựa chọn chiến lược kinh doanh là nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hoá sản phẩm; nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường; và năng lực khác biệt. - Nhu cầu khách hàng và khác biệt hoá sản phẩm là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế sản phẩm, dịch vụ thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Như tạo nên sự khác biệt về giá, về hình ảnh công ty, về sự hỗ trợ khách hàng, về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, về thiết kế mẫu mã sản phẩm. - Nhóm khách hàng hay là sự phân khúc thị trường: là cách công ty quyết định phân nhóm khách hàng, dựa trên những khác biệt quan trọng về nhu cầu hay sở thích, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Với việc phân khúc thị trường, sẽ xác định những thị trường thích hợp, hay thị trường mục tiêu. - Năng lực khác biệt là cách mà công ty cố gắng để thoả mãn nhu cầu khách hàng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Để quản trị chiến lược tốt cần phải có người lãnh đạo chiến lược giỏi; đòi hỏi một khối lượng lớn nguồn lực của tổ chức; chiến lược phải có tầm nhìn đến tương lai, mang lại sự phát triển thịnh vượng cho doanh nghiệp trong thời gian dài, có ảnh hưởng đến các bộ phận đơn vị trong tổ chức; và trong quá trình xây dựng và quản trị chiến lược cần phải luôn xem xét môi trường bên ngoài của tổ chức, doanh nghiệp. Xuất phát từ quan điểm đó, cho thấy để quản lý chiến lược, xây dựng chiến lược kinh doanh tốt cần quan tâm đến các vấn đề sau: - Nhà lãnh đạo chiến lược giỏi. Đó là người lãnh đạo tổ chức có khả năng đảm bảo dẫn dắt tổ chức của mình đi đúng hướng đã định, có khả năng đưa ra các ý tưởng chương trình hành động và là nhà chính trị giỏi. Để có khả năng xác định chiến lược đúng và theo đuổi nó đến kết quả cuối cùng, nhà lãnh đạo chiến lược cần phải có kỹ năng tư duy chiến lược và lập kế hoạch chiến lược. - Sứ mạng của tổ chức hay là xuất phát điểm của việc xây dựng chiến lược: Đó là yếu tố nói về lý do tổ chức tồn tại, tầm nhìn phát triển của tổ chức, mục đích cốt lõi hướng đi của tổ chức, cơ sở để xây dựng hình ảnh của tổ chức, danh tiếng mà tổ chức muốn đạt được trong tương lai. - Xác lập mục tiêu : Mục tiêu là bản thông báo cấp độ cao về các phương tiện mà tổ chức sẽ đạt được tầm nhìn của mình, Mục tiêu là thành phần cơ bản trong chiến lược kinh doanh. Mục tiêu cung cấp định hướng cho tuyên bố sứ mạng và giúp hướng dẫn thực hiện chiến lược. Không phải tất cả các mục tiêu đều có thể lập được kế hoạch trước. Nó cần phải dựa trên cơ sở kinh nghiệm trong quá trình thực hiện. - Kỹ năng phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để nhận biết rõ những cơ hội hay đe doạ, những điểm mạnh hay điểm yếu của mình (sử dụng mô hình SWOT). - Năng lực tiếp cận của tổ chức: các tổ chức có năng lực trong việc thực hiện chiến lược thường biết cách tạo ra các giá trị bền vững cho khách hàng và các cổ đông thông qua việc xác định các năng lực chính của tổ chức và áp dụng các bước tiếp cận cân bằng với hệ thống kinh doanh Việc xây dựng chiến lược kinh doanh, nói chung phải trải qua 3 bước : phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong (điều kiện khách quan, chủ quan) của doanh nghiệp; thiết kế phương án chiến lược kinh doanh; thực hiện đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh. Việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong sẽ mang lại những lợi ích sau: - Xây dựng chiến lược tập trung vào việc đạt được sự phù hợp tối ưu giữa tổ chức và môi trường hoạt động của nó. - Cung cấp thông tin quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. - Phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và đe doạ đối với tổ chức. - Phân tích môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. 1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài : Đây là bước đầu tiên của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Nội dung của nó là phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và môi trường vi mô của doanh nghiệp. * Môi trường vĩ mô gồm : + Môi trường kinh tế : phản ánh các thông số của nền kinh tế xã hội về tôc độ tăng trưởng GDP và các yếu tố ảnh hưởng, thu nhập theo đầu người, thu nhập có thể sử dụng, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ lạm phát... + Môi trường công nghệ : Khi có sự thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lỗi thời, đồng thời nó giúp phát triển các sản phẩm mới. Hiện nay có nhiều vấn đề cần phải quan tâm ở môi trường này trong quá trình phân tích xây dựng chiến lược như vấn đề ứng dụng công nghệ thông tin, hay vấn đề chuyển giao công nghệ, những công nghệ mới và những ứng dụng của nó.... + Môi trường xã hội, văn hóa : Có nhiều yếu tố ở môi trường này cần phải quan tâm phân tích như sự bùng nổ dân số, cơ cấu dân số, tôc độ tăng dân số, những thay đổi khác về dân số, hay yếu tố về chất lượng dân số gồm có trình độ giáo dục, kinh nghiệm và kỹ năng của người dân lối sống của các tầng lớp người trong xã hội, văn hoá phong tục, hay những chuyển dịch về giá trị xã hội... Những thay đổi về mặt xã hội sẽ tạo ra những cơ hội và thách thức. + Môi trường chính trị và pháp luật ; Bao gồm các yếu tố về chính trị luật pháp có thể tạo ra cơ hội và đe doạ cho tổ chức. Cụ thể như các sự kiện chính trị, cải cách hành chính, cải cách kinh tế, thay đổi xoá bỏ các qui định, ban hành qui định mới, thay đổi chính sách thuế... + Môi trường quốc tế : những thay đổi của môi trường này cũng tạo nên những cơ hội và đe doạ như khuynh hướng toàn cầu hoá, sự hội nhập vào các tổ chức kinh tế quốc tế... KINH TẾ CÔNG NGHỆ LUẬT PHÁP VĂN HÓA XÃ HỘI TỰ NHIÊN Hình 2. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài * Môi trường ngành : Mục đích chính của việc phân tích môi trường ngành trong quá trình xây dựng chiến lược là xác định được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh. Muốn vậy phải xác định và phân tích vị thế của các lực lương cạnh tranh trong ngành, mà theo Porter là đó là 5 lực lượng canh tranh sau : đối thủ cạnh tranh tiềm năng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, quyền năng khách hàng, quyền năng nhà cung cấp, sản phẩm thay thế. Một lực lượng cạnh tranh mạnh sẽ tạo ra những đe doạ, thách thức cho doanh nghiệp; một lực lượng cạnh tranh yếu sẽ đưa đến những cơ hội cho doanh nghiệp. + Đối thủ cạnh tranh tiềm năng : là những doanh nghiệp có đủ khả năng gia nhập ngành, trở thành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Nếu rào cản gia nhập ngành càng thấp, việc gia nhập ngành càng dễ, do đó tạo nên nhiều đe doạ hơn đối với doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. Ngược lại, nếu rào cản gia nhập càng cao, việc gia nhập ngành càng khó thì sẽ tạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành. + Đối thủ cạnh tranh hiện tại : Trong môi trường ngành, mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại phụ thuộc vào 3 yếu tố chính đó là cấu trúc cạnh tranh, điều kiện về cầu và rào cản ra khỏi ngành. Chiến lược công ty và mức độ chi phối thị trường của công ty ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Tăng giảm nhu cầu về sản phẩm ảnh hưởng mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Rào cản ra khỏi ngành của các công ty càng cao thì cạnh tranh càng gay gắt. + Quyền năng của khách hàng: thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ. Khi phân tích cần quan tâm đến các yếu tố có thể tạo ra quyền năng của khách hàng như khối lượng mua lớn; nhiều công ty nhỏ bán nhưng số lượng khách hàng ít, và là những khách hàng lớn; khách hàng dễ dàng chuyển sang mua của người khác; khách hàng có thể mua cùng lúc từ nhiều công ty khác nhau; khách hàng có thể tự cung cấp.... + Quyền năng của nhà cung cấp: Thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng. Các yếu tố cần chú ý khi phân tích quyền năng của nhà cung cấp: ít sản phẩm thay thế, sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua; Người mua không phải là khách hàng lớn; sản phẩm khác biệt và rất tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn cung cấp khác; nguy cơ người bán nhảy vào ngành kinh doanh của người mua; người mua không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người bán... + Sản phẩm thay thế: là sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của người tiêu dùng. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế càng dễ tạo ra nhiều đe doạ. Khi phân tích cần quan tâm đến các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế: Sự sẵn có của các sản phẩm thay thế; Chi phí chuyển dịch thấp; Người cung cấp sản phẩm thay thế có lợi nhuận cao và háo hức cạnh tranh; Chỉ số “ giá trị – giá cả” của sản phẩm thay thế cao. ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Quyền lực của Nhà cung cấp NHÀ CUNG CẤP Mối đe dọa của Đối thủ mới ĐỐI THỦ HIỆN TẠI Mối đe dọa của sản Phẩm thay thế KHÁCH HÀNG Quyền lực của Người mua SẢN PHẨM THAY THẾ Hình 3. Mô hình phân tích môi trường ngành * Môi trường vi mô : Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến nhân lực vật lực, tài lực, sản xuất cung tiêu, kỹ thuật, thông tin thời gian làm việc của doanh nghiệp. Đó cũng là những yếu tố cơ bản quyết định sự sinh tồn của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường vi mô, thường phân tích các yếu tố nêu trên trong mối liên quan đến khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đồng minh và các nhân tố vi mô khác như vấn đề vận tải, cơ quan tài chính thuế vụ, quan hệ với các cơ quan chính quyền địa phương, vấn đề bảo vệ môi trường…. Như vậy, môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức. Các yếu tố bên ngoài này thường xuyên thay đổi và tạo ra những cơ hội hoặc đe doạ mới. Do đó nhà quản trị phải hiểu tầm quan trọng của các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức, phải nắm được khi nào cơ hội mới hoặc đe doạ mới xuất hiện. Tóm lại mục đích của bước này là tìm hiểu những cơ hội và khó khăn mà hoàn cảnh khách quan có thể gây ra cho doanh nghiệp trong quá trình phát triển tiếp theo, từ đó mà xác định phương hướng và tư tưởng kinh doanh, mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh. Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường hay dùng mô hình PEST, SLEPT; để phân tích môi trường vi mô người ta hay dùng mô hình M.Porter; để phân tích cơ hội và thách thức thường dùng mô hình phân tích SWOT. 1.3.2 Phân tích môi trường bên trong : Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp không ngừng thay đổi và mang lại cho doanh nghiệp những cơ hội tiềm tàng. Nhưng chỉ khi nào doanh nghiệp có đủ những điều kiện chủ quan nhất định thì những cơ hội đó mới trở thành hiện thực. Kinh nghiệm cho thấy, có nhiều doanh nghiệp có môi trường khách quan thuận lợi nhưng do thiếu vốn, thiếu cơ sở vật chất cần thiết, thiếu đội ngũ cán bộ thích ứng nên đã bỏ lỡ những cơ hội phát triển. Ngược lại có những doanh nghiệp, môi trường bên ngoài không thật sự thuận lợi nhưng có những mặt mạnh và biết phát huy sở trường độc đáo của mình nên đã thành công. Do vậy việc phân tích các điều kiện chủ quan hay môi trường bên trong của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng. Phân tích môi trường bên trong thực chất là xác định các điểm yếu, điểm mạnh của doanh nghiệp, xác định năng lực khác biệt của doanh nghiệp mà nó là điểm mạnh (độc tôn) mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng đạt được. Phân tích môi trường bên trong cũng nhằm xác định những yếu tố thành công quan trọng nhất của doanh nghiệp, đánh giá điểm mạnh điểm yếu, gắn chúng với mỗi đơn vị trong doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên trong gồm các nội dung chính sau: - Phân tích sản phẩm và thị trường của doanh nghiệp: + Phân tích điều kiện sản xuất sản phẩm như : phân tích năng lực sản xuất, khả năng sản xuất một lượng sản phẩm nhất định phù hợp với qui cách đã định, trong một thời kỳ nhất định; tình hình năng lực thiết bị và công nghệ sản xuất liệu có phù hợp với yêu cầu sản xuất sản phẩm đó không; phân tích tình hình cung cấp nguyên vật liệu, năng lượng , phụ tùng phục vụ sản xuất; phân tích tính hợp lý trong việc tổ chức quá trình sản xuất… + Phân tích sản phẩm: Chủ yếu là phân tích năng lực cạnh tranh hiện tại của sản phẩm, tính hợp lý của cơ cấu sản phẩm, khả năng điều chỉnh cải thiện cơ cấu sản phẩm, khả năng điều chỉnh và cải tiến cơ cấu sản phẩm, sự cần thiết tạo ra sản phẩm mới và lợi ích do việc đó mang lại. + Phân tích thị trường sản phẩm: gồm việc phân tích giá cả sản phẩm, các yếu tố cấu thành giá cả sản phẩm, sách lược giá cả, tác động của doanh nghiệp đối với giá cả thị trường; Phân tích kênh bán hàng, vai trò của các đầu mối trung gian, cơ cấu kênh bán hàng; Phân tích hoạt động của công tác xúc tiến thương mại, phân tích tỷ lệ giữa chi phí xúc tiến thương mại so với doanh số bán hàng, lựa chọn phương thức xúc tiến thương mại thích hợp, phân tích hiệu quả công tác quảng cáo, xúc tiến thương mại. - Phân tích công tác quản lý tài chính và hiệu quả doanh nghiệp : Quản lý tài chính là một trong những nội dung quan trọng nhất của quản lý kinh doanh, nhiều khi được coi là trung tâm của công tác quản lý doanh nghiệp. Phân tích hiệu quả kinh tế là một trong những nội dung quan trọng của phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. + Phân tích công tác quản lý tài chính của doanh nghiệp gồm các nội dung : Phân tích quyết sách huy động vốn, lựa chọn phương thức huy động vốn, cơ cấu vốn; Phân tích quyết sách đầu tư, tính khả thi của dự án và hiệu quả của dự án; Phân tích quyết sách phân phối. + Phân tích tình hình tài chính doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêu hoạt động tài chính như : Khả năng trả nợ của doanh nghiệp, nợ ngắn hạn, nợ dài hạn, tỷ lệ giữa tổng số nợ và tổng tài sản, phân tích tốc độ chu chuyển vốn, khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. + Phân tích hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp: gồm việc phân tích các chỉ tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, các chỉ tiêu quay vòng kinh doanh, chỉ tiêu về mức độ an toàn của doanh nghiệp, chỉ tiêu tăng trưởng, chỉ tiêu năng lực sản xuất kinh doanh tính theo đầu người… - Phân tích nguồn nhân lực và hiệu năng tổ chức của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là tài sản quí báu nhất của doanh nghiệp. Nhân lực có tố chất cao và bộ máy tổ chức có hiệu lực là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thành công. Do vậy muốn xây dựng chiến lược phải thực hiện phân tích nguồn nhân lực và bộ máy tổ chức của doanh nghiệp. + Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải quan tâm đến tuổi tác, học vấn, nghề nghiệp chức danh, năng lực tiếp thu của cán bộ nhân viên, chế độ tiền lương, việc phân loại cán bộ. Đồng thời phải đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và các biện pháp cải thiện việc sử dụng quản lý nguồn nhân lực. + Phân tích hiệu năng tổ chức của doanh nghiệp, phân tích hiện trang của tổ chức nhằm xác định những tồn tại, những nguyên nhân của hiện trạng đó. - Phân tích năng lực cơ bản của doanh nghiệp Năng lực cơ bản của doanh nghiệp như theo một số học giả là hệ thống quản lý kinh doanh được hình thành trong quá trình tích luỹ tri thức, kỹ năng và sự kết hợp các nguồn lực khác. năng lực cơ bản của doanh nghiệp thể hiện ở 4 yếu tố đặc trưng đó là giá trị, tính độc đáo, có tính chất nội sinh (được sinh ra do kết quả tác động lẫn nhau giữa các cá nhân, đơn vị , sự phối hợp nguồn lực kỹ thuật của doanh nghiệp), được hình thành trong quá trình hoạt động học tập tích luỹ của doanh nghiệp. Năng lực cơ bản của doanh nghiệp là một loại sức mạnh cạnh tranh găn liền với tổ chức. Tính độc đáo và tính nội sinh của nó khiến đối thủ không thể bắt chước được. Năng lực cơ bản của doanh nghiệp được tạo thành bởi 4 yếu tố : đó là trí thức và năng lực kỹ thuật của đội ngũ nhân viên, là hệ thống kỹ thuật, là hệ thống quản lý doanh nghiệp, là quan niệm về giá trị và hệ thống văn hoá của doanh nghiệp. Việc phân tích năng lực cơ bản của doanh nghiệp phải làm rõ năng lực cơ bản của doanh nghiệp là gì, hiện trạng ra sao ? tác dụng của năng lực cơ bản đối với thế mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, làm thế nào để phát triển, bồi dưỡng năng lực cơ bản của doanh nghiệp. - Phân tích văn hoá doanh nghiệp. Có thể hiểu văn hoá doanh nghiệp là mục tiêu cao nhất, tiêu chuẩn giá trị, quan niệm cơ bản, chuẩn mực hành vi mà toàn thể nhân viên của doanh nghiệp thống nhất tuân theo và được hình thành trong quá trình tồn tại phát triển của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá quản lý, được sản sinh, tồn tại và phát triển trong quá trình quản lý doanh nghiệp, chịu ảnh hưởng và tác động đến quá trình quản lý doanh nghiệp. Nội dung của văn hoá doanh nghiệp gồm : + Mục tiêu cao nhất và tôn chỉ của doanh nghiệp + Quan niệm giá trị chung. Đây là hạt nhân, hòn đá tảng văn hoá của doanh nghiệp. + Tác phong truyền thống và tập quán của doanh nghiệp + Qui phạm hành vi và điều lệ, qui định của doanh nghiệp Văn hoá doanh nghiệp gồm có văn hoá vật thể và văn hoá tinh thần, trong đó văn hoá tinh thần là linh hồn, hạt nhân của văn hoá doanh nghiệp. Nội dung phân tích văn hoá doanh nghiệp gồm phân tích hiện trạng văn hoá doanh nghiệp, phân tích các nhân tố bên trong và khách quan của văn hoá doanh nghiệp, phân tích tác động qua lại giữa người lãnh đạo và văn hoá doanh nghiệp, phân tích tính chất, xu hướng giá trị của văn hoá doanh nghiệp. 1.4 Mô hình phân tích và xây dựng chiến lược : SWOT, BCG. Trong quá trình phân tích xây dựng chiến lược các doanh nghiệp thường áp dụng các mô hình lý thuyết phân tích lý. Trong số các mô hình phân tích được ưa chuộng nhất là mô hình SWOT và BCG, được giới thiệu tóm tắt dưới đây. 1.4.1. Mô hình phân tích SWOT : Để thực hiện việc phân tích các môi trường bên ngoài và bên trong trong quá trình xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh, người ta thường sử dụng một số mô hình phân tích. Một trong những mô hình thông dụng nhất đó là mô hình phân tích SWOT. Thế mạnh (Strengs), điểm yếu (weakness), cơ hội (opportunities) và đe doạ (threats) - đó là phân tích SWOT. Phân tích SWOT nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức của các môi trường tác động đến doanh nghiệp. Đây là công cụ phát triển chiến lược kết hợp giữa thế mạnh nội lực của tổ chức và những điểm yếu, các cơ hội, đe doạ từ bên ngoài. Strengs và weakness là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các yếu tố tác động bên ngoài. SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với mô hình phân tích thị trường, đánh giá tiềm năng thông qua các yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ - PEST (Political, Economical, Social, Technological analysis). Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được và có thể trình bày được, thảo luận dẫn đến việc ra quyết định dễ dàng hơn. Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp nên đặt những câu hỏi : - Strengs : Lợi thế của doanh nghiệp là gì ? công việc nào doanh nghiệp làm tốt nhất, thế mạnh của doanh nghiệp nằm ở đâu ? Nguồn lực nào doanh nghiệp cần, có thể sử dụng… - Weakness : Đâu là những điểm yếu của doanh nghiệp ? công việc nào mình làm tồi nhất ? Cần tránh điều gì ? Điều gì có thể cải thiện được ?. Khi phân tích cần phải thực tế, đối mặt với sự thật. - Opportunities : Cơ hội tốt đang ở đâu ? Xu hướng đáng quan tâm nào đã biết ? cơ hội có thể xuất phát từ nhiều khía cạnh, từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong nước, từ sự thay đổi chính sách liên quan đến lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp…. - Threats : Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì ?, Đâu là những khó khăn trở ngại của mình ? Đã có những thay đổi gì bất lợi cho công việc, cho sản phẩm của mình. MA TRẬN CƠ HỘI THÁCH THỨC ĐIỂM MẠNH PHỐI HỢP S/O PHỐI HỢP S/T ĐIỂM YẾU PHỐI HỢP W/O PHỐI HỢP W/T SWOT Hình 4. Phân tích và lựa chọn theo SWOT 1.4.2. Ma trận BCG Hiện nay nhiều doanh nghiệp có xu hướng đa dạng hoá các hoạt động, các sản phẩm, tức có nhiều loại mục tiêu khác nhau, do vậy cần phải có các chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu đó. Để dễ dàng trong lựa chọn chiến lược, các doanh nghiệp đó có thể sử dụng các mô hình hoặc các bảng phân tích danh mục đầu tư khác nhau để có thể cho phép giải quyết tốt nhất mối quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau đó. Có nhiều phương pháp phân tích danh mục đầu tư nhưng chủ yếu là phương pháp ma trận, đặc biệt là phương pháp ma trận BCG của nhóm tư vấn Boston. Nhóm này cho rằng để có thể chuyển giao và phối hợp các nguồn lực, cần phải có cái nhìn tổng thể về các sản phẩm của nó. Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối. Trong ma trận BCG, thị phần tương đối (của một lĩnh vực hoạt động chiến lược hay đơn vị kinh doanh - SBU) được thể hiện trên trục hoành và cho phép định vị được từng lĩnh vực hoạt động chiến lược theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đó là tỷ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất. Bên phải là các hoạt động có thị phần tương đối nhỏ hơn 1, có nghĩa là các hoạt động này có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó. Bên trái là tất cả các hoạt động có vị trí thống lĩnh trên thị trường, ngược lại các hoạt động nằm ở bên phải bảng không có một vị trí giá thành thuận lợi, có vị thế cạnh tranh khó khăn hơn. Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường. Phần trên biểu thị thị trường có tốc độ tăng trưởng lớn hơn 10%, phần dưới biểu thị tốc độ tăng trưởng nhỏ hơn 10%. Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành, thực chất là chỉ số đơn giản về nguồn lực của các hoạt động. Thặng dư về nguồn lực Nhu cầu về nguồn lực Thị phần tương đối “Ngôi sao” “Dấu hỏi” Cân bằng giữa nhu cầu và thặng Nhu cầu về nguồn lực dư về nguồn lực + hoặc – (củng cố – phân đoạn – từ bỏ) (duy trì - củng cố) “Bò sữa” Dư thừa về nguồn lực + (duy trì) “Vịt què” Cân bằng giữa nhu cầu và thặng dư nguồn lực + hoặc – (từ bỏ – duy trì không cố gắng – phân đoạn) Hình 5. Mô hình ma trận BCG Trong các ô của bảng có các vòng tròn đặc trưng cho mỗi loại hoạt động. Mỗi vòng tròn biểu thị tương quan thị phần tương đối với tốc độ tăng trưởng thị trường của lĩnh vực hoạt động đó. Diện tích vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh số bán hàng của hoạt động đó. Để xác định các ô của ma trận BCG, cần thiết tiến hành cụ thể các cơ sở của kinh nghiệm và do đó cho phép định vị đúng các hoạt động theo tiêu chí về thị trường. Theo ma trận BCG, có 4 loại chính được đưa ra, mỗi loại liên quan đến một chiến lược cho trước. - Hoạt động thuộc loại “ngôi sao” là hoạt động thống lĩnh về mặt thị phần và có tỷ lệ tăng trưởng cao, là đặc trưng vị thế mạnh. Nói chung, do sự tăng trưởng mạnh, các hoạt động “ngôi sao” cân bằng về nhu cầu - nguồn lực bởi sự đóng góp về vốn nhờ vị trí thống lĩnh của nó. - Hoạt động thuộc loại “bò sữa” luôn luôn ở vị trí thống lĩnh nhưng trên một thị trường tăng trưởng chậm. Đó là trường hợp của các sản phẩm đang bị già đi nhưng tạo ra nhiều nguồn lực. - Hoạt động thuộc loại “dấu hỏi” được đặc trưng bởi sự tăng trưởng mạnh nhưng thị phần nhỏ, nó biểu hiện tương lai của doanh nghiệp. Vị trí của nó không cho phép tạo ra được nhiều nguồn lực, mà đòi hỏi bổ sung nguồn vốn. Vì vậy trên bảng tổng kết về phần nguồn lực là luôn âm. - Hoạt động thuộc loại “vịt què” là các hoạt động không tăng trưởng, không có vị trí trên thị trường. Mỗi loại hoạt động tương ứng với các chiến lược khác nhau. Chẳng hạn, đối với hoạt động “dấu hỏi” có ba loại chiến lược có thể được áp dụng : hoặc từ bỏ, hoặc phân đoạn thị trường hoặc giải pháp trung gian duy trì trong tình trạng có thể tồn tại được. Cách tiếp cận của BCG có những ưu điểm nên được áp dụng khá rộng rãi. Một mặt ma trận này tạo thuận lợi cho việc phân tích danh mục các hoạt động của doanh nghiệp trong tổng thể của nó, phân tích xác định được vị thế chiến lược của từng đơn vị (SBU). Nó cho phép kiểm tra xem dòng vốn từ một số hoạt động có bù đắp được các nhu cầu và kiểm tra xem nếu các hoạt động mới có thay thế được các hoạt động suy thoái không. Mặt khác nó cho phép hình thành các mục tiêu về danh mục hoạt động cũng như các chiến lược cần theo đuổi. Nhược điểm của phương này là khó khăn trong việc phân loại các hoạt động tương ứng với chiến lược được áp dụng. Do vậy khi sử dụng phải được đánh giá một cách cụ thể và phối hợp hoàn thiện với các nhân tố khác. Phân tích PEST Đánh giá hiện tại : -Chức năng, nhiệm vụ - Mục tiêu Phân tích môi trường ngành Phân tích SWOT Lựa chọn chiến lược Thực hiện đánh giá Phân tích môi trường bên trong Vị trí của công ty Chúng ta đang ở đâu? Mục tiêu vươn tới Chúng ta sẽ đi đến đâu ? Thách thức Chúng ta sẽ đến bằng cách nào ? Hình 6. Quá trình hình thành chiến lược Tóm lại : Mặc dù lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh được rất nhiều học giả tài liệu xây dựng và đề cập đến, và được tiếp cận ở các góc độ khác nhau, nhưng tựu trung lại để xây dựnng chiến lược kinh doanh phải trải qua 3 bước chính : phân tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành và môi trường bên trong của doanh nghiệp; thiết kế phương án chiến lược kinh doanh; thực hiện đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh (xem hình 6). Trong đó việc phân tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành, môi tường bên trong là cơ sở, yếu tố then chốt đưa đến việc lựa chọn chiến lược đúng đắn. Trong quá trình phân tích để lựa chọn chiến lược có nhiều công cụ có thể áp dụng, trong số đó được sử dụng rộng rãi là các mô hình phân tích PEST, SWOT và BCG. Với các tư vấn xây dựng Việt nam mà CCBM là một thành viên, qua các đề tài nghiên cứu khoa học công nghệ được tiến hành trước đây, cũng đã có những đánh giá chung có tính chất tổng quan về hiện trạng
- Xem thêm -