Tài liệu Phân tích sai lầm trong chiến lược của công ty cổ phần dệt long an

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP DỆT LONG AN GVHD: Lớp: Nhóm 2: Đặng Ngọc Đại Đêm 2 – K21 Phan Thị Ngọc Minh (0906130814) Nguyễn Trường Xuân Nam Nguyễn Đức Nam Võ Phạm Thành Nhân Nguyễn Thị Hồng Nhung Phạm Thị Hồng Trang Tp.HCM, 08/2012 MỤC LỤC CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU ......................................................................................... 1 CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC ........................ 4 2.1 Sai lầm của những người lãnh đạo ............................................................ 4 2.2 Sai lầm trong chiến lược 3C ..................................................................... 6 2.3 Sai lầm trong khâu phân phối, thiếu liên kết, đa dạng sản phẩm ............... 8 2.4 Đánh mất cơ hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa ............................................ 8 CHƯƠNG 3 : BÀI HỌC KINH NGHIÊM ...........................................................10 3.1 Không nên “bỏ tất cả trứng vào một giỏ”. ...............................................10 3.2 Đừng "ngủ quên trên chiến thắng”...........................................................10 3.3 Thường xuyên đánh giá “môi trường bên ngòai” .....................................11 3.4 Thường xuyên đánh giá “môi trường bên trong”. ....................................12 3.5 Bài học của tiếp thị và thương hiệu. ........................................................12 3.6 Nên xây dựng hệ thống phân phối và mối quan hệ với đối tác. ................12 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................13 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU Công ty dệt Long An được thành lập vào năm 1977 từ 5 đơn vị dệt tư nhân của vùng đất Long An, tọa lạc tại quốc lộ 1A - Cầu voi - Nhị Thành - Thủ Thừa - tỉnh Long An trên diện tích 60.000 m2 nhà xưởng với hệ thống thiết bị sản xuất khép kín. Tiền thân của công ty là nhà máy dệt Hoàng Anh với khoảng 600 công nhân, đến năm 1980 thì chuyển thành doanh nghiệp quốc doanh. Trong 10 năm từ 1983 đến 1993, công ty phát triển với quy mô hoạt động gần 2.000 công nhân và đóng góp vào ngân sách của tỉnh hơn 5 tỷ đồng/năm. Giá trị đầu tư đến năm 2002 là 30 triệu USD với quy mô hoạt động hơn 1.200 công nhân. Hình 1.1: Công ty Dệt Long An Nhóm 02 Trang 1 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại TỔNG CÔNG TY XN CHUẨN XN XN XN CT TNHH BỊ DỆT DỆT NHUỘM MAY AN LONG Hình 1.2: Quy mô hoạt động của công ty Dệt Long An Sản phẩm chủ lực của Công ty dệt Long An là các loại vải tổng hợp (suit bóng, vải quần Tây,...). Theo một lãnh đạo của Tổng Công ty Dệt may Việt Nam, trước đây rất ít doanh nghiệp dệt trong nước sản xuất mặt hàng này nên Công ty dệt Long An gần như một mình một chợ trên thị trường vải tổng hợp. Mười năm trước, Công ty dệt Long An được xem như một trong những “anh cả” của ngành dệt, dẫn đầu ngành dệt của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với các sản phẩm nổi tiếng như: katê, vải quần tây, gấm, phi bóng, ...; trong đó, đặc trưng là vải kate. Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate Long An”. Trong thời kỳ đầu đổi mới, tỉnh Long An xác định Dệt Long An là "thương hiệu" của tỉnh nhà nên không ngại tập trung nguồn lực (nhân lực cũng như tài lực) lớn vào đây; nhờ đó Công ty dệt Long An đã có những bước đột phá táo bạo và đem lại thành công ngoài mong đợi khi chỉ trong một thời gian ngắn đã tung ra thị trường những sản phẩm vải chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt trong nước. Không dừng lại ở những sản phẩm tốt, Công ty dệt Long An còn cho ra đời xí nghiệp nhuộm bằng dây chuyền sản xuất hiện đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây được tiếng vang lớn trong ngành dệt cả nước, vừa đem về cho tỉnh những khoản siêu lợi nhuận. Thành công của Công ty dệt Long An là nhờ đi tiên phong trong việc đầu tư dây chuyền nhuộm hoàn tất hiện đại so với thời điểm ấy nên gần như tất cả sản phẩm dệt từ các nơi khác đều đưa về đây để gia công. Cùng với cung cách làm ăn thoáng nên chỉ gia công cho ngành dệt tiểu thủ công nghiệp cũng đã giúp công ty nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư. Từ đó, Nhóm 02 Trang 2 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại Công ty dệt Long An tập trung phát triển các mặt hàng sợi tổng hợp dài để sản xuất các mặt hàng mút-xơ-lin, xoa bóng, gấm bóng (xoa phi)… Đầu những năm 90, tại triển lãm về thành tựu kinh tế quốc dân tổ chức ở Hà Nội, gian hàng của Công ty dệt Long An đông nghẹt, hàng không đủ bán. Công ty dệt Long An cũng là một trong những đơn vị đầu tiên tài trợ cho một chương trình thời trang rầm rộ tại Nhà hát thành phố. Công ty dệt Long An đã được nhiều vị lãnh đạo cao nhất nước viếng thăm và liên tiếp nhận Huân chương Lao động hạng 3, hạng 2, rồi hạng 1. Nhóm 02 Trang 3 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC 2.1 Sai lầm của những người lãnh đạo Dệt Long An luôn là người đi đầu trong tiến trình xây dựng kinh tế từ thời mới giải phóng. Từ việc sử dụng người của chế độ cũ đến cải tiến quản lý, công ty đã đi đến tính đúng, tính đủ giá thành lúc mới bắt đầu đổi mới, đem lại hiệu quả. Từ việc khai phá vay vốn nước ngoài để đầu tư thay vì dùng vốn ngân sách cho đến việc tiên phong sử dụng tư nhân trong phân phối lưu thông. Nhưng nhìn lại cuộc chiến quan điểm trong nội bộ tỉnh, nội bộ công ty như một khối ung thư đã khiến dũng sĩ can trường xưa kia kiệt sức, ngã gục. Bước đột phá của Dệt Long An thời kỳ đó là dám ra nước ngoài mua công nghệ hiện đại theo phương thức trả chậm. Sản phẩm của công ty trong thời gian ngắn đã vượt xa các sản phẩm của nhiều doanh nghiệp trong nước. Điều đặc biệt là gần như tất cả sản phẩm dệt của công ty khác trong nước đều đưa về Dệt Long An để gia công. Hàng năm nộp ngân sách trên 5 tỷ đồng. Thế thì tại sao Dệt Long An lại đi đến đường cùng như vậy? Trước hết có thế kể đến một nguyên nhân xuất phát từ chính những người lãnh đạo. Khi lãnh đạo tỉnh giao mọi quyền hành cho giám đốc công ty vào đầu năm 1988 (theo Nghị định 217 của Chính phủ), tưởng rằng với đà đó công ty sẽ tận dụng tối ưu lợi thế để phát triển hơn nữa, thế nhưng sự việc đi theo chiều hướng ngược lại. Lãnh đạo doanh nghiệp đã không theo kịp sự biến chuyển của nền kinh tế khi đất nước mở cửa hội nhập. Một số người tự bằng lòng với những gì doanh nghiệp đã gặt hái được trước đó. Lãnh đạo doanh nghiệp vung tay quá trán khi xét duyệt những dự án (mua sắm thiết bị) mới (có những sản phẩm chỉ có giá khoảng 1,5 triệu USD nhưng khi nhập về lại có giá gần 3 tiệu USD). Từ đó dẫn đến mâu thuẫn nội bộ không thể giải quyết. Tình hình rối loạn thêm khi nhiều công nhân viên lành nghề rứt áo ra đi. Không chỉ có thế, lãnh đạo doanh nghiệp đã không có một hướng đi cụ thể trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm không đa dạng, khâu tiếp thị quảng bá vô cùng yếu, thương hiệu không có... trong khi đối thủ cạnh tranh (trong và ngoài nước) luôn có bứt phá táo bạo nên sản phẩm của Dệt Long An cứ tồn kho mãi. Nhóm 02 Trang 4 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại Khi nói đến những người lãnh đạo của Dệt Long An, cần nhắc đến một cái tên. Năm 1978, có một vị Giám đốc mới được bổ nhiệm về công ty. Kỳ thật cũng chẳng có gì để bàn kể từ khi ông Nguyễn Văn Dánh về làm Giám đốc tại đây cho đến khi ông "chập chững" biết về kinh tế thị trường vào cuối năm 80. Và, chính những năm tháng này là thời kỳ cường thịnh nhất của một thương hiệu, nhưng cũng là thời kỳ xuất hiện mầm mống của sự bại vong. Người tiêu dùng khắp đất Sài Gòn và Đồng bằng sông Cửu Long dường như đều biết tiếng sản phẩm vải của công ty Dệt Long An, đồng thời người trong vùng ấy cũng biết dệt Long An đang rụng bại vì những khoản lỗ kếch xù. Người tạo ra "lịch sử" đó cho dệt Long An không ai khác là Giám đốc Dánh. Song, cùng với ông, còn có sự trợ giúp của một thương nhân ở TP.HCM, người được mệnh danh là "ông vua vải". Có lẽ không gì khác hơn bởi, "vua vải" là người bao tiêu toàn bộ sản phẩm của dệt Long An, là tổng đại lý của nhà máy thời bấy giờ. Vào thời kỳ manh nha của kinh tế thị trường, một vị Giám đốc không có kiến thức gì về kinh doanh và xuất thân từ một công nhân của nhà máy Dệt Nam Định như ông Dánh, liệu có thể từ chối một tổng đại lý bao tiêu toàn bộ sản phẩm cho nhà máy? Chắc chắn là không. Hơn thế nữa, chính "vua vải" là người giúp Giám đốc Dánh tạo dựng thương hiệu Dệt Long An và phát triển mạnh trong nhiều năm. Chính cái "công" này của "vua vải" đã buộc Giám đốc Dánh "cấu kết" với ông ta, dù biết rằng Công ty Dệt Long An sẽ phải giúp "vua vải" "núp bóng" kinh doanh. Đây cũng là hậu quả của một thời, mà chính sách kinh tế Việt Nam còn hạn chế tư nhân đầu tư. Vì lẽ đó, Giám đốc Dánh phụ thuộc khá nhiều vào "vua vải", thay vì toàn tâm, toàn lực phát triển nhà máy sau khi đã xây dựng một hệ thương hiệu khá vững chắc. Giám đốc Dánh đã tiếp tục bỏ rơi nhà máy vào thời kỳ chính sách kinh tế thoáng hơn. Nhiều nhà máy tư nhân và hộ gia đình hiểu rõ năng lực thiết bị và đội ngũ của Dệt Long An, nên họ đã tích cực đầu tư và cạnh tranh với sản phẩm của Công ty. Kết quả là sản phẩm của Dệt Long An từ chỗ được xem là sản phẩm siêu lợi nhuận, đã "tuột" xuống hạng sản phẩm kém cạnh tranh, và khoản tiền mà ông Dánh vay từ nước ngoài để trang bị máy móc mới ở thời kỳ trước đó không thanh toán được, cả những khoản nợ trong nước cũng thuộc diện khó thanh toán. Lỗ kéo dài dẫn đến sự khánh kiệt, Công ty Dệt Long An rơi vào thời kỳ nguy khốn nhất giữa những năm 1990. Khi "vua vải" thành lập công ty cũng là lúc Dệt Long An chờ ngày thông báo "cáo phó". Nhóm 02 Trang 5 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại Nhân vật thứ hai cần được nhắc đến là vị “anh hùng đoản số” của Dệt Long An – Ông Nguyễn Văn Khánh. Những đóng góp của ông Khánh cho Dệt Long An, vực dậy một doanh nghiệp đến lúc “hấp hối” luôn được biết đến, những lý do ông Khánh buộc phải” từ chức” sau 5 năm điều hành không dễ gì ai biết được. Sở dĩ như thế là vì vị Giám đốc biết quá nhiều thứ, kể cả những chuyện không nên biết...: vào thời của Giám đốc Dánh, nhiều quan chức cấp cao của tỉnh, mặc dù chẳng có chút chuyên môn nào vẫn được vị giám đốc này "mời" đi nước ngoài để khảo sát máy móc thiết bị mà Dệt Long An có kế hoạch mua. Chuyện "đi sứ" của các "quan" không có vấn đề gì, mà chuyện về mới đáng nói, khi các quan được nhà cung cấp thiết bị nước ngoài chi "chút ít hoa hồng" để "duyệt" thiết bị. Tiếc thay, ông Khánh là người biết chuyện này (và nhiều chuyện không nên biết khác), nên "buộc" phải từ chức để tránh cái "gai trong mắt" của một số "quan". Vị trí điều hành nhà máy "nhường" lại cho một chuyên viên tài chính của tỉnh nhà. Thế lực khác được đề cập ở đây nữa chính là chính quyền Tỉnh Long An. Có cái ngày này là bởi Dệt Long An đã không vượt qua được những yếu kém nội tại. Nhưng sâu xa trong sự thất bại của Dệt Long An chính là sự yếu kém của chính quyền tỉnh qua các thời kỳ. Chính quyền tỉnh đã không đưa ra được những giải pháp hữu hiệu, tức thời để cứu vãn tình huống khó khăn của Dệt Long An, mặc dù luôn tự hào Dệt Long An là lá cờ đầu của tỉnh, của vùng Đồng bằng sông Cửu Long. 2.2 Sai lầm trong chiến lược 3C Thông thường, để nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, số lớn doanh nghiệp coi đầu tư, đổi mới thiết bị, công nghệ là biện pháp hàng đầu. Nhưng nhiều doanh nghiệp rơi vào trường hợp tương tự Dệt Long An, họ đã phạm sai lầm lớn khi không nắm bắt được sự thay đổi về nhu cầu của người tiêu dùng đối với các dòng sản phẩm hàng dệt để điều chỉnh kịp thời. Thêm nữa, trường hợp Dệt Long An hài lòng với danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn" mà không nghiên cứu kỹ xem bên cạnh lời khen về chất lượng, người tiêu dùng chê mình những điểm nào (được phản ánh khá rõ trong bản phân tích kết quả điều tra của báo Sài Gòn Tiếp Thị) để sửa đổi, nên đã không cải thiện được chất lượng kinh doanh toàn diện của mình, dẫn đến thảm bại. Nhóm 02 Trang 6 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại Do vậy, trong khi xem xét chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm đến cách tiếp cận khác về chiến lược mà các nước đã lưu ý từ lâu. Đó là chiến lược về quản lý 3C: quản lý khách hàng (Customers), quản lý đối thủ cạnh tranh (Competitors) và quản lý sự thay đổi (Changes). Doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến 3C đó, nếu không sẽ bị quật ngã lúc nào không biết.  Quản lý khách hàng: Nhu cầu của khách hàng thay đổi từng ngày từng giờ - điều này lý giải cho một vấn đề vô cùng quan trọng có tính chất ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của mỗi công ty: Quản lý khách hàng. Sai lầm của Dệt Long An trong khía cạnh này có thể minh họa bằng câu nói của ông Khánh thời điểm đó: “Làm may đã có ý định 15 năm rồi, và cũng đã có xưởng may nhưng thời kỳ đó bán vải lợi nhuận cao nghĩ may làm gì. Nhưng khi may phát triển thì xoay không kịp. Quay chưa tới bờ đã chìm". Ông nói: "Ưu điểm hôm nay là nhược điểm ngày mai". Nguyên nhân của thất bại này có thể là do BGD công ty chưa có một cái nhìn chiến lược về thị trường trong nước, cũng như chưa hiểu rõ về xu hướng tiêu dùng của khách hàng trong thời gian dài. Điều này là dễ hiểu đối với những doanh nghiệp được “chống lưng” bởi Nhà nước.  Quản lý đối thủ cạnh tranh: Một trong những sai lầm ảnh hưởng đến sự thất bại của Dệt Long An có thể kể đến là việc không có đánh giá môi trường bên ngoài một cách kỹ lưỡng, mà cụ thể ở đây là các đối thủ cạnh tranh của mình. Vì một số vấn đề mâu thuẫn, các đại lý độc quyền tiêu thụ sản phẩm của Dệt Long An trước đây đứng ra thành lập công ty, đồng thời thông qua ông Dánh chiêu mộ phần lớn cán bộ kỹ thuật chủ chốt. Đồng thời, trong những năm 1998, Dệt Long An đã không đầu tư trang thiết bị dệt kim để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trong nước, khâu tiếp cập thị trường, quảng bá thương hiệu cũng không được chú trọng. Vì vậy mà các đối thủ cạnh tranh đã vượt mặt Dệt Long An, sản xuất các sản phẩm có chất lượng và mẫu mã đẹp, đồng thời chi phí thấp và có một chiến lược xúc tiến rõ ràng, hợp lý.  Quản lý sự thay đổi: Sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng, thay đổi công nghệ, cơ chế quản lý, đặc biệt xu thế của thị trường kinh doanh,… chính là những thay đổi mà Dệt Long An Nhóm 02 Trang 7 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại không lường trước được và mắc phải sai lầm khi không có một sự đối đầu với sự thay đổi đó. 2.3 Sai lầm trong khâu phân phối, thiếu liên kết, đa dạng sản phẩm Trước đây, Dệt Long An được xem như một trong những “anh cả” của ngành dệt, đứng “đỉnh top” của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là vải kate. Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate Long An”. Nó đẹp hơn rất nhiều khi so sánh với vải tám, vải calicot của thời tem phiếu.Trong giai đoạn còn bao cấp và bắt đầu đổi mới, Dệt Long An có các bước phát triển rất tốt và mạnh dạn sản xuất các mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa chuộng như vải quần tây, gấm, phi bóng... Nhưng đến giai đoạn phải quyết liệt đổi mới (1997-2000) thì công ty này lại thiếu chiến lược về mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư và rõ nhất là thiếu sự đa dạng sản phẩm. Hệ thống phân phối của Dệt Long An thời kỳ “huy hoàng” lại chỉ tập trung cung ứng cho một đầu mối duy nhất. Trong thời gian dài, toàn bộ đầu ra sản phẩm của Dệt Long An đều do đầu mối này nắm giữ tiêu thụ. Rồi lại chính đầu mối này đầu tư nhập sợi, đem đến Dệt Long An dệt thành vải, sau đó tung hàng ra thị trường. Và khi tư thương này trở thành doanh nghiệp, đầu tư sản xuất các mặt hàng cùng loại có chất lượng tốt hơn của Dệt Long An thì sự kinh doanh của Dệt Long An lập tức chới với. Rồi trong thời kỳ nguy ngập này, cũng đã có những cơ hội có thể hợp tác để cứu vãn tình thế, nhưng dưới nhiều sức ép, Dệt Long An không chấp nhận hợp tác với đối tác tư nhân, cứ cố trông chờ bàn tay cứu vớt của Nhà nước, để rồi "xôi hỏng bỏng không". 2.4 Đánh mất cơ hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa Những người có quan điểm giữ lại Dệt Long An đưa ra hai hướng vực dậy doanh nghiệp gồm: sáp nhập với Tổng Công ty Dệt may Việt Nam hoặc tiến hành cổ phần hóa, sắp xếp lại sản xuất gọn nhẹ nhưng có sức cạnh tranh cao. Ở một chừng mực nào đó, lãnh đạo tỉnh Long An ủng hộ việc giữ lại công ty nên tái bổ nhiệm ông Huỳnh Văn Khánh làm tổng giám đốc vào tháng 7-2003. Quay lại trong lúc này, ông Khánh thấy không thể tiến hành cổ phần hóa vì công ty không còn vốn để làm việc đó. Còn công nhân thì quá khó khăn nên không ai mặn mà, vấn đề còn lại là xúc tiến việc sáp nhập vào Vinatex. Sáp nhập là xu thế tất yếu của thời đại. Công ty Dệt Khánh Hòa không bị giải thể là nhờ sáp nhập vào Vinatex. Ngay như Nhà máy Thuốc lá Long An Nhóm 02 Trang 8 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại nếu không sáp nhập vào Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam thì không thể tồn tại và phát triển như hôm nay. Về việc sáp nhập này, Bộ Công nghiệp ủng hộ, Vinatex cũng đồng tình với điều kiện tỉnh Long An phải giải quyết khoản nợ gần 100 tỉ đồng. Các ngân hàng thương mại cho công ty vay trước nay cũng đồng ý khoanh nợ với điều kiện Uỷ ban nhân dân tỉnh ra quyết định tiếp tục củng cố và phát triển công ty dệt. Rất tiếc cơ hội sáp nhập để duy trì hoạt động đã bị bỏ qua khi tỉnh không chịu thỏa mãn những điều kiện do các bên có liên quan đặt ra. Nhóm 02 Trang 9 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại CHƯƠNG 3 BÀI HỌC KINH NGHIÊM 3.1 Không nên “bỏ tất cả trứng vào một giỏ”. Trong thời gian dài, Dệt Long An lệ thuộc vào một đại lý phân phối duy nhất. Đây là một bài học nằm lòng trong kinh tế thị trường. Dệt Long An đã vi phạm điều cấm kỵ này trong kinh doanh, do đó đã tự đặt mình vào thế lệ thuộc vào một đầu mối tiêu thụ duy nhất, để đến khi rủi ro xảy ra đã trở tay không kịp. Lẽ ra, khi cắt đứt hợp đồng bao tiêu sản phẩm với thương nhân kia, Công ty Dệt Long An phải có mạng lưới tiêu thụ riêng. Nhưng có lẽ trước đó công ty đã không tính đến chuyện có ngày phải chia tay với đại lý tiêu thụ độc quyền của mình, nên đã không chuẩn bị trước. Giả sử không có bất đồng nội bộ dẫn đến đại lý tiêu thụ độc quyền phải ra đi, thì cũng không có gì bảo đảm đại lý này sẽ ở lại lâu dài với Dệt Long An khi mà họ thấy ra mở công ty sản xuất riêng có lợi hơn. 3.2 Đừng "ngủ quên trên chiến thắng”. Dệt Long An không chú trọng đầu tư phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Dệt Long An (DLA) chính thức đóng cửa vào ngày 15-7-2004 sau 29 năm hoạt động. Mười năm trước DLA được xem như một trong những “anh cả” của ngành dệt, đứng “đỉnh top” của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là vải kate. Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate Long An”. Sự tuột dốc của DLA, theo một cán bộ lâu năm của Sở Công nghiệp tỉnh Long An, bắt nguồn từ yếu kém về chiến lược thị trường và sản phẩm. Ông này dẫn chứng trong giai đoạn còn bao cấp và bắt đầu đổi mới, DLA có các bước phát triển rất tốt và mạnh dạn sản xuất các mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa chuộng như vải quần tây, gấm, phi bóng... Nhưng đến giai đoạn phải quyết liệt đổi mới (1997-2000) thì công ty này lại thiếu chiến lược về mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư và rõ nhất là thiếu sự đa dạng sản phẩm. Hệ thống phân phối của DLA thời kỳ “huy hoàng” lại chỉ tập trung cung ứng cho một đầu mối duy nhất. Nhóm 02 Trang 10 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại Các doanh nghiệp dệt may (và nhiều ngành hàng tiêu dùng khác) cần quan tâm đến xu hướng rút ngắn vòng đời sản phẩm đã và đang diễn ra mạnh mẽ. Trung tâm thương mại quốc tế (ITC) có trụ sở ở Geneva, Thụy Sĩ, trong một báo cáo đưa ra vào năm 2001 đã tổng kết vòng đời của nhiều sản phẩm tiêu dùng, đặc biệt là ngành thời trang, vào đầu thế kỷ này đã rút ngắn chỉ còn bằng 10% so với 10 năm trước. Ủy ban Kinh tế - xã hội châu Á - Thái Bình Dương của Liên hợp quốc ( ESCAP) trong một hội thảo về công nghiệp châu Á năm 2002 cũng đánh giá một trong những yếu tố làm suy giảm năng lực cạnh tranh của công nghiệp châu Á là tốc độ thay đổi vòng đời sản phẩm chậm hơn châu Âu và Mỹ. Trường hợp Dệt Long An cho thấy các doanh nghiệp không thể "ngủ yên" trên thành công. Nếu không liên tục cải tiến mẫu mã, chất liệu, chất lượng… để làm cho sản phẩm (và hình ảnh của doanh nghiệp) luôn luôn mới mẻ, đáp ứng nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng thì không thể bảo đảm duy trì thành công. Cũng theo ITC, 3 động lực cạnh tranh chủ yếu giữa các doanh nghiệp trên thế giới ngày nay là: phản ứng nhanh (đáp ứng nhanh chóng yêu cầu thay đổi của thị trường); toàn cầu hóa dây chuyền cung cấp (mỗi doanh nghiệp tham gia làm một khâu trong dây chuyền đó); dịch vụ trọn gói (cung cấp tối đa dịch vụ để tạo thuận lợi cho người mua và tạo thêm giá trị gia tăng cho doanh nghiệp). 3.3 Thường xuyên đánh giá “môi trường bên ngòai”. Đừng vội hài lòng khi đạt được một cái gì đó chưa chắc chắn và tòan diện: Trường hợp Dệt Long An hài lòng với danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn" mà không nghiên cứu kỹ xem bên cạnh lời khen về chất lượng, người tiêu dùng chê mình những điểm nào để sửa đổi, nên đã không cải thiện được chất lượng kinh doanh toàn diện của mình, dẫn đến thất bại. Do vậy, trong khi xem xét chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm đến cách tiếp cận khác về chiến lược mà các nước đã lưu ý từ lâu. Đó là chiến lược về quản lý 3C: quản lý khách hàng (Customers), quản lý đối thủ cạnh tranh (Competitors) và quản lý sự thay đổi (Changes). Doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến 3C đó, nếu không sẽ bị quật ngã lúc nào không biết. Nhóm 02 Trang 11 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại 3.4 Thường xuyên đánh giá “môi trường bên trong”. Thường xuyên đánh giá năng lực quản lý của cán bộ, tìm ra điểm yếu, điểm mạnh để “bốc thuốc” kịp thời nếu có triệu chứng đổ bệnh. DN phải thường xuyên đánh giá năng lực quản lý của cán bộ, tìm ra điểm yếu, điểm mạnh để “bốc thuốc” kịp thời nếu có triệu chứng đổ bệnh. Ngay cả DLA, hầu hết ý kiến đều đồng tình rằng nếu công tác tổ chức được củng cố kịp thời chắc chắn sẽ không có cái chết đáng tiếc như đã xảy ra. “Người cầm đầu DN hết sức quan trọng trong việc để DN tồn tại hay phát triển”. Vì vậy, nếu nhận thấy bản thân giám đốc nào quản lý DN thành viên xảy ra tình trạng kinh doanh yếu kém, trước tiên sẽ yêu cầu tìm cách khắc phục, nếu không thể khắc phục được thì sẽ thay ngay. 3.5 Bài học của tiếp thị và thương hiệu. Sản phẩm dệt Long An được đánh giá cao về chất lượng và giá cả nhưng các tiêu chí dễ mua (hệ thống phân phối), mẫu mã mới (đa dạng), tiếp thị tốt và thương hiệu ấn tượng thì có tỷ lệ thấp so với bình quân toàn ngành.Công ty dệt Long An tuy có được mặt hàng chiến lược được thị trường chấp nhận, nhãn hiệu vải Long An vẫn còn được NTD nhớ, bình chọn do chất lượng và giá cả hợp lý, nhưng do thiếu hẳn một chiến lược thị trường đúng đắn và một tổ chức thị trường hữu hiệu, dẫn đến khả năng cạnh tranh kém, kinh doanh thiếu hiệu quả và dẫn đến phá sản. Có lẽ đây là bài học điển hình cho doanh nghiệp nào xem nhẹ khâu tiếp thị, xây dựng và quảng bá thương hiệu trong nền kinh tế thị trường. 3.6 Nên xây dựng hệ thống phân phối và mối quan hệ với đối tác. Biết nắm bắt cơ hội. Cạnh tranh là tất yếu trong nền kinh tế thị trường, nhưng giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, một nước, đâu phải chỉ có cạnh tranh mà còn có nhiều cơ hội, nhiều lợi ích của sự hợp tác. Trong quá trình phát triển của Dệt Long An, lúc thịnh là lúc sử dụng tốt quan hệ hợp tác cùng có lợi với một bạn hàng tư nhân, lúc suy là sau khi quan hệ hợp tác đó đổ vỡ. Rồi trong thời kỳ nguy ngập, cũng đã có những cơ hội có thể hợp tác để cứu vãn tình thế, nhưng dưới nhiều sức ép, Dệt Long An không chấp nhận hợp tác với đối tác tư nhân, cứ cố trông chờ bàn tay cứu vớt của Nhà nước, để rồi "xôi hỏng bỏng không". Nhóm 02 Trang 12 Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược GVHD: Đặng Ngọc Đại TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. PGS.TS. Lê Thế Giới ( 2007). Quản Trị Chiến Lược. NXB Thống Kê. [2]. www.thesaigontimes.vn [3]. www.vietnamnet.vn [4].www.vneconomy.vn Nhóm 02 Trang 13