Phân tích ma trận SWOT nguồn nhân lực của công ty chế tạo Thành Công

  • Số trang: 9 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 63 |
  • Lượt tải: 0
tailieuonline

Đã đăng 27429 tài liệu

Mô tả:

I. Phân tích ma trận SWOT nguồn nhân lực của công ty chế tạo Thành Công 1. Điểm mạnh (S)  Nhân lực có khả năng thương lượng trong việc giành hợp đồng với đối tác nước ngoài.Các nỗ lực của nhân viên trong nhiều năm qua sẽ tiếp tục vẫn là thế mạnh của công ty.  Có đội ngũ công nhân lành nghề làm việc nhiều năm, mặc dù có sự giảm sút về nhân lực trong 3 tháng qua nhưng không phải là công ty đã mất đi toàn bộ nhân lực. Số công nhân bỏ công ty ra đi là từ trước khi công ty ký hợp đồng lớn này. 2. Điểm yếu (W)  Các sản phẩm mà khách hàng yêu cầu rất mới mẻ đối với công ty, trong khi đó công ty thiếu những nhân công có tay nghề để làm việc theo phương pháp sản xuất mới do đó rất khó đáp ứng được điều kiện giao hàng và các tiêu chuẩn chất lượng mà khách hàng yêu cầu.  Công tác đãi ngộ nhân viên chưa tốt khiến cho các nhân viên lành nghề bỏ đi làm việc nơi khác, càng làm cho sự thiếu hụt nhân công trầm trọng. Chảy máu chất xám trong nội bộ công ty.  Việc tìm nhân viên mới gặp nhiều khó khăn do công tác thu hút nhân công kém hiệu quả. 3. Cơ hội (O) Doanh nghiệp có khả năng kí kết hợp đồng với các đối tác nước ngoài đem lại lợi nhuận cao  Mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế giúp công ty ngày một lớn mạnh. 4. Nguy cơ (T)  Công ty vừa giành được 1 bản hợp đồng lớn với 1 khách hàng có tiếng của nước ngoài. Tuy nhiên trong hoàn cảnh mà nguồn nhân lực của công ty đã rất khó đáp ứng được thời gian giao hàng và các tiêu chuẩn chất lượng mà đối tác đặt ra thì công ty lại phải đối mặt với 1 thách thức rất lớn là việc các 1 công nhân lành nghề cứ lần lượt rời bỏ công ty (trong vòng 3 tháng qua, công ty đã mất 12 công nhân lành nghề). Đây là 1 thách thức rất lớn vê nguồn nhân lực của công ty, vấn đề này hoàn toàn có thể làm hỏng hợp đồng hiện tại, đông thời làm mất uy tín của công ty, đẩy những bản hợp đồng tiếp theo vào tay các đối thủ cạnh tranh.  Không có nhân lực trên thị trường để cung cấp cho công ty. Tụt hậu về trình độ nguồn nhân lực so với thị trường, nguồn nhân lực lành nghề của công ty giảm đi trong khi trên thị trường nguồn nhân lực có trình độ cao ngày càng đông.  Thị trường lao động bị các đối thủ cạnh tranh lấy mất. Các đối thủ cạnh tranh có nhiều ưu đãi cho nhân viên về thù lao cũng như có những hứa hẹn khả quan hơn làm công ty mất đi một số công nhân lành nghề và khó khăn trong việ thu hút công nhân mới. 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược SO (chiến lược phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội) Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:  Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường và điều kiện làm việc tối ưu để sự phát triển của nguồn nhân lực đồng hành cùng quá trình phát triển của công ty.  Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và liên tục xây dựng đội ngũ kế thừa.  Tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng.  Chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được lãnh đạo công ty đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho công ty. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn và quản lý để điều hành các họat động của công ty trong những năm tiếp theo. 2  Tổ chức đánh giá năng lực và công việc định kỳ qua đó đánh giá mục tiêu công việc, mục tiêu phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân đồng thời cũng là cơ sở nhằm quy hoạch nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn phát triển. 6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược WO (chiến lược khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội) Chính sách tuyển dụng và thu hút nhân tài  Có chính sách thích hợp nhằm thu hút lao động trình độ về làm cho công ty.  Tổ chức đào tạo nhân lực chưa lành nghề, tiếp cận với các phương pháp sản xuất mới. Chính sách lương thưởng và chế độ phúc lợi:  Năng lực công tác của từng nhân viên phải được đánh giá thường xuyên, trên cơ sở đó xây dựng chế độ tiền lương, thưởng tương xứng với công sức lao động của từng cá nhân.  Ngoài các chế độ về tiền lương, thưởng cần đặc biệt chú trọng đến đời sống văn hóa tinh thần cho nhân viên, thường xuyên tổ chức các chương trình khám sức khỏe định kì, du lịch, văn hóa thể thao nội bộ cho nhân viên. 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài để đề xuất chiến lược ST (chiến lược tận dụng thế mạnh bên trong để đối phó với nguy cơ từ bên ngoài) Chiến lược duy trì nguồn nhân lực: Doanh nghiệp có thể duy trì nguồn nhân lực bằng 2 yếu tố sau:  Yếu tố " cứng " bao gồm lương, thưởng và các đãi ngộ:  Chính sách lương bổng rõ ràng, minh bạch để nhân viên biết được giá trị lao động của họ. Một hệ thống lương thưởng tốt phải đáp ứng các yêu cầu công bằng, cạnh tranh, linh hoạt, cập nhập. 3  Để kích thích lao động doanh nghiệp cần có chính sách đãi ngộ hấp dẫn mang tính vật chất hay phi vật chất liên quan đến thể chất hoặc tinh thần của người lao động do doanh nghiệp cung cấp.  Yếu tố " mềm " bao gồm môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp và văn hóa doanh nghiệp.  Thiết lập môi trường làm việc thân thiện.  Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp:  Mở các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực.  Khuyến khích nhân viên nhận những công việc mới nhiều thách thức.  Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch và mục tiêu nghề nghiệp.  Tạo môi trường không ngừng học tập.  Cơ chế phát hiện và đào tạo nhân tài.  tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên. 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để đề xuất chiến lược WT (chiến lược tối thiểu hóa tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các nguy cơ bên ngoài) Chiến lược tái cơ cấu nguồn nhân lực:  Lâp kế hoạch, xây dựng Thương hiệu tuyển dụng. Tuyển dụng phải được coi là một khâu “chiến lược” trong quy trình quản trị nhân sự, giống đầu vào trong quy trình sản xuất, phải có quy trình tuyển dụng chặt chẽ và những ai tham gia vào quy trình tuyển dụng phải được đào tạo.  Đào tạo và Phát triển phải có quy trình chặt chẽ; phải đo lường được hiệu quả; phải rất sáng tạo, không chỉ đào tạo trên lớp mà còn nhiều hình thức 4 khác như đào tạo tại chỗ, trực tuyến. Chính công tác đào tạo này là nguồn chính để xây dựng đội ngũ kế cận.  Hệ thống lương thưởng: Với xu hướng hiện nay các doanh nghiệp hoàn toàn có thể xem xét lại cách trả lương thưởng của các lao động trong công ty. Họ trả từ lương cố định sang hiệu quả công việc.  Thay đổi và đào thải nhân viên cực kỳ quan trọng nhưng đây là việc “không dễ chịu” nhưng cần thiết nên chúng ta phải làm có quy trình và không gây “bất ngờ” cho nhân viên. Ma trận SWOT nguồn nhân lực của công ty chế tạo Thành Công 5  Chính sách đãi ngộ và đào tạo nhân lực  Chiến lược tái cơ cấu nguồn nhân lực. Chiến lược nhân sự (WT) Chiến lược nhân sự (WO) Những điểm yếu về nhân lực (W)  Chiến lược tuyển dụng và thu hút nhân tài   chảy máu chất xám trong nội bộ doanh nghiệpThiếu nhân lực có đủ tay nghề để sử dụng phương pháp sản xuất mới 6  Chiến lược duy trì nguồn nhân lực.  Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.   Có đội ngũ công nhân lành nghề làm việc nhiều năm.Nhân lực có khả năng thương lượng. 7 Chiến lược nhân sự (ST) Chiến lược nhân sự (SO) Những điểm mạnh về nhân lực (S)  Doanh nghiệp có khả năng kí kết hợp đồng với các đối tác nước ngoài. Mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế.   bị đối thủ cạnh tranh cướp mất.Yêu cầu khắt khe từ khách hàng về chất lượng và thời gian. 8 Các nguy cơ đối với QTNL (T) Các cơ hội đối với QTNL (O) 9
- Xem thêm -