Phân tích kinh nghiệm marketing toàn cầu của hyundai

  • Số trang: 40 |
  • Loại file: DOCX |
  • Lượt xem: 12 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 26946 tài liệu

Mô tả:

Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai PHÂN TÍCH KINH NGHIỆM MARKETING TOÀN CẦU CỦA HYUNDAI Danh sách nhóm: Nguyễn Hữu Tuấn Mar1 Nguyễn Trần Thùy Trang Mar1 Nguyễn Thị Tuyết Sương 1 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai Mar1 Nguyễn Đỗ Hoàng Anh Mar1 Lê Thảo Lan Mar1 MỤC LỤC 1 2 TỔNG QUAN VỀ HYUNDAI................................................................................................4 1.1 Lịch sử hãng xe Huyndai:....................................................................................................4 1.2 Cơ cấu tổ chức.....................................................................................................................5 1.3 Triết lý kinh doanh...............................................................................................................6 1.3.1 Management Philosophy:.............................................................................................6 1.3.2 Core Values:.................................................................................................................6 1.3.3 Vision:..........................................................................................................................7 1.4 Giá trị thương hiệu...............................................................................................................7 1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh gần đây................................................................................9 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA HYUNDAI..............................................10 2.1 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược HD......................................10 2.1.1 Môi trường vi mô........................................................................................................10 2.1.2 Môi trường vĩ mô........................................................................................................14 2.2 Chiến lược kinh doanh toàn cầu và quá trình toàn cầu hóa của Hyundai..........................15 2.2.1 Phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe nước ngoài..........................................15 2.2.2 Đa dạng hóa thị trường nước ngoài............................................................................16 2.2.3 Hợp lý hóa sản xuất....................................................................................................16 2.2.4 Cải thiện công nghệ....................................................................................................17 2.2.5 Mở rộng mạng lưới bán hàng.....................................................................................17 2 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai 3 2.2.6 Thay đổi hệ thống sản xuất.........................................................................................18 2.2.7 Thất bại trong lần đầu tiên thâm nhập vào Bromont..................................................18 2.2.8 Liên doanh đầu tư ở các nước kém phát triển............................................................20 2.2.9 Chuyển sang chiến lược đa khu vực vào cuối những năm 1990................................21 2.2.10 KẾT LUẬN................................................................................................................23 CHIẾN LƯỢC MARKETING TOÀN CẦU HYUNDAI.....................................................24 3.1 4 Chiến lược sản phẩm..........................................................................................................24 3.1.1 Chiến lược chung:.......................................................................................................24 3.1.2 Chiến lược phù hợp địa phương:................................................................................24 3.2 Chiến lược giá....................................................................................................................25 3.3 Chiến lược phân phối.........................................................................................................26 3.4 Chiến lược xúc tiến............................................................................................................27 3.4.1 Chiến lược marketing xây dựng giá trị:......................................................................27 3.4.2 Quảng cáo :.................................................................................................................28 3.4.3 Quan hệ công chúng...................................................................................................29 KINH NGHIỆM MARKETING TOÀN CẦU CỦA HYUNDAI.........................................31 4.1 Thất bại của Hyundai.........................................................................................................31 4.1.1 Sai lầm tại thị trường Mỹ 1986...................................................................................31 4.1.2 Thất bại tại Nhật Bản 12/2006- Xe hơi Sotana...........................................................31 4.1.3 Thất bại tại Nhật Bản 12/2009....................................................................................33 4.2 Thành công của Hyundai trên thị trường toàn cầu.............................................................34 4.2.1 Lội ngược dòng và chiến thắng tại thị trường Mỹ......................................................34 4.2.2 Thành công của Hyundai từ Marketing du kích.........................................................36 4.2.3 Luôn luôn cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm và thành công của xe Hyundai i10 tại Châu Âu và Ấn Độ..............................................................................................................37 4.3 Bài học kinh nghiệm Marketing toàn cầu..........................................................................37 4.3.1 Tìm hiểu kỹ thị trường, thấu hiểu khách hàng mục tiêu:............................................37 4.3.2 Bài học về chất lượng và xây dựng giá trị thương hiệu..............................................38 4.3.3 Luôn luôn sáng tạo và nắm bắt để xây dựng những chiến lược Marketing đúng đắn và hiệu quả................................................................................................................................38 5 KẾT LUẬN............................................................................................................................39 3 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai 6 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC...................................................................................40 1 TỔNG QUAN VỀ HYUNDAI. 1.1 Lịch sử hãng xe Huyndai: Hyundai Motor Company - thuộc Hyundai Kia Automotive Group - là hãng sản xuất ôtô lớn nhất Hàn Quốc và đứng thứ 8 thế giới về giá trị thương hiệu trong ngành công nghiệp ô tô. Đặt trụ sở chính ở Seoul, Hyundai điều hành nhà máy sản xuất ôtô lớn nhất thế giới tại Ulsan với công suất lên tới 1.6 triệu xe/năm. Biếu tượng logo của Hyndai, chữ “H” được viết cách điệu, tượng trưng cho hình ảnh công ty và khách hàng đang bắt tay nhau. Trong tiếng Hàn, Hyndai có nghĩa là “hiện đại”. Lịch sử thành lập: Năm 1947, Chung Ju-yung đã sáng lập ra Công ty xây dựng và cơ khí Hyundai. Phải đến năm 1967, Công ty ôtô Hyundai mới được thành lập. Năm 1968, Hyndai hợp tác với Ford Motor Company cho ra đời model đầu tiên của công ty là Cortina. Pony, chiếc xe Hàn Quốc đầu tiên xuất xưởng vào năm 1975, được thiết kế bởi Giorgio Giugiaro theo phong cách Ý, với công nghệ dẫn động do Mitsubishi Motors cung cấp. Những năm sau đó, sản phẩm của Hyndai được xuất khẩu 4 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai sang Ecuado và nhanh chóng tiếp cận thị trường các nước Benelux (Belgium, Netherlands, và Luxembourg) . Năm 1991, Hyundai đã mở đường độc quyền công nghệ cho mình khi phát triển thành công động cơ xăng, I4 Alpha và có hộp truyền động. Đến năm 1986, xe của Hyndai bắt đầu được bán tại Mỹ. Nhờ giá cả phải chăng, model Excel đã lọt vào top “10 xe được ưa chuộng nhất” do tạp chí Fortune bình chọn. Năm 1988, công ty bắt đầu sản xuất các model với công nghệ của riêng mình, khởi đầu là chiếc Sonata loại midsize đến nay vẫn còn được sản xuất. Năm 1996, Hyundai Motors India Limited được thành lập, đặt xưởng sản xuất tại Irrungattukatoi gần Chennai, Ấn Độ. Năm 1998, Hyndai bắt đầu nỗ lực xây dựng hình ảnh của mình như một thương hiệu toàn cầu. Một năm sau, Chung Ju Yung quyết định trao quyền lãnh đạo Hyndai Motor cho con trai mình là Chung Mong Koo. Hyndai Motor Group, công ty mẹ của Hyundai đã đầu tư rất nhiều vào việc phát triển chất lượng, mẫu mã, tăng cường sản xuất và nghiên cứu dài hạn cho ngành ôtô nói riêng. Tập đoàn đã tăng thời gian bảo hành lên tới 10 năm hay 160.000 km đối với xe bán tại Mỹ, đồng thời phát động chiến dịch marketing quy mô lớn. Trong cuộc khảo sát về chất lượng xe hơi của tổ chức J.D. Power and Associates năm 2004, Hyundai đã vượt qua nhiều đối thủ tiếng tăm và giữ vị trí thứ 2. Hiện nay Hyndai nằm trong top 100 thương hiệu ôtô lớn nhất thế giới, xếp thứ 65 (2010). Từ năm 2002 Hyndai cũng là một trong những nhà tài trợ chính thức cho giải World Cup của FIFA. Sự xuất hiện của model midsize SUV Santa Fe năm 2007 đã đem đến cho Hyundai thành công vang dội và giành giải thưởng “2007 Top Safety Pick” của IIHS. Tại triển lãm ôtô quốc tế Bắc Mỹ 2008, Hyundai đã trình làng model Hyundai Genesis Coupe dẫn động bánh sau. Phiên bản mới này đã có mặt tại các đại lý trong nước vào hè 2008 vừa qua và sẽ có mặt tại thị trường Mỹ vào mùa xuân năm 2009. Hyundai tuyên bố sẽ cho ra mắt phiên bản hatchback 5 cửa của model Elantra compact sedan vào năm 2009 với tên gọi Elantra Touring. 1.2 Cơ cấu tổ chức. Hội đồng quản trị của Huyndai gồm hai ban chính là Audit Committee và Recommendation Comitte on Candidates for Outside Directors. Các quyết định kinh doanh quan trọng sẽ được thảo luận và phê duyệt bởi hội đồng quản trị và các cổ đông trong đại hội cổ đông. Các thành viên trong bộ phận kế toán và quản trị các hoạt động kinh doanh cũng phải chịu sự giám sát thông qua một cuộc kiểm toán của các chuyên gia độc lập. Hội đồng quản trị gồm bốn giám đốc điều hành và 5 giám đốc bên ngoài những người là chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực liên quan đến ngành công nghiệp ôtô. 5 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai 1.3 Triết lý kinh doanh. Triết lý kinh doanh của Hyundai bao gồm: Triết lý quản lý, Những giá trị cốt lõi và Tầm nhìn. 1.3.1 Management Philosophy: Triết lý quản trị của Huyndai: “Realize the dream of mankind by creating a new future through ingenious thinking and continuously challenging new frontier” – thực hiện giấc mơ cùa loài người bằng cách tạo ra những tương lai mới thông qua suy nghĩ độc đáo và tiếp tục những thách thức trong biên giới mới. Triết lý trên trả lời cho câu hỏi tại sao Huyndai tồn tại và là một nguyên lý mà được khắc sâu vào trong tâm trí và hành động của mỗi nhân viên. 6 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai 1.3.2 Core Values: Hyundai có 5 giá trị cốt lõi đã được xác định như là một phần của triết lý của công ty và nó đã tồn tại trong suốt lịch sử của Hyundai, và là những nguyên tắc mà tất cả nhân viên hứa sẽ tiếp tục thúc đẩy trong tập đoàn Hyundai. Customer: Thúc đẩy một nền văn hóa doanh nghiệp theo định hướng khách hàng bằng cách cung cấp chất lượng tốt nhất và giá trị hoàn hảo cho khách hàng. Thử Thách: Không bao giờ tự mãn, nắm lấy mọi cơ hội để thách thức lơn hơn, và tự tin để đạt được mục tiêu với niềm đam mê vững chắc và sự suy nghĩ khéo léo. Hợp tác: Tạo ra một sức mạnh tổng hợp thông qua một cảm giác “bên nhau” được đẩy mạnh bằng các thông tin liên lạc và hợp tác lẫn nhau trong công ty và các đối tác của Hyundai. Con người: Hyundai tin rằng tương lai của tập đoàn nằm trong trái tim và khả năng của các nhân viên, và giúp họ phát triển tiềm năng bằng cách xây dựng văn hóa công ty tôn trọng tài năng. Toàn cầu: Tôn trọng sự đa dạng của văn hóa và phong tục, phấn đấu trở thành một tập đoàn toàn cầu được tôn trọng. 1.3.3 Vision: Tầm nhìn khẩu hiệu: "Đối tác trọn đời trong ngành ô tô và hơn thế nữa ' . "Để trở thành một đối tác suốt đời tin cậy của khách hàng của Hyundai, chúng tôi sẽ mang lại một viễn cảnh mới xe ô tô thông qua các giải pháp di động sáng tạo dựa trên con người làm trung tâm, thân thiện với môi trường công nghệ và dịch vụ. " 1.4 Giá trị thương hiệu Năm 2009: Hãng tư vấn thương hiệu toàn cầu Interbrand kết hợp với tuần báo kinh tế nổi tiếng thế giới Businessweek công bố danh sách 100 thương hiệu hàng đầu của năm 2009. Do tác động của khủng hoảng kinh tế, bình quân giá trị của 100 thương hiệu nói chung giảm 4,6% và công nghiệp ôtô nói riêng giảm 7,6%. Định giá thương hiệu 4,6 tỷ USD sụt 5% so với nămtrước, Hyundai có mức giảm thấp nhất trong số các hãng xe. Từ vị trí 72 năm ngoái, giá trị thương hiệu Hyundai nâng lên 3 bậc ở vị trí 69. Interbrand cho biết :”Nhờ những sản phẩm thu hút như Genesis hay các chương trình makerting sáng tạo như Assurance, Hyundai đang tạo sự chú ý lớn trên thị trường toàn cầu”. Hyundai đang ngày càng chứng tỏ vị thế của mình trong làng xe thế giới. Xuất hiện lần đầu tiên trong cuộc bình chọn 100 thương hiệu hàng đầu thế giới năm 2005, Hyundai đã đứng thứ 84 và đều đều thăng hạng những năm tiếp theo. 7 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai Khi nhiều hãng xe lâm vào tình cảnh thê thảm do cơn bão khủng hoảng, Hyundai nổi lên như một hiện tượng. Không những không bị thua lỗ mà hãng còn có lợi nhuận ròng đạt 1.036 tỷ won (832 triệu USD), tăng 10,4% so với 6 tháng đầu năm ngoái. Hãng xe Hàn dễ dàng “vượt mặt” Ford đứng vị trí hãng xe lớn thứ 4 thế giới về doanh số tiêu thụ. Thắng lợi lớn này xuất phát từ tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ của hãng tại thị trường các nước phát triển như Mỹ, châu Âu, đặc biệt là Ấn Độ và Trung Quốc. Bảng xếp hạng thương hiệu xe trong danh sách 100 thương hiệu hàng đầu thế giới 2009: Xếp hạng thương hiệu xe Thương hiệu xe Giá trị thương Tỷ lệ tăng giảm hiệu (tỷ USD) giá trị thương hiệu so với năm 2008 Xếp hạng trong 100 thương hiệu hàng đầu năm 2009 1 Toyota 31,3 - 8% 8 2 Mercedes-benz 23,9 - 7% 12 3 BMW 21,7 - 7% 15 4 Honda 17,8 - 7% 18 5 Ford 7,0 - 11% 49 6 Volkswagen 6,5 - 8% 55 7 Audi 5,0 - 7% 65 8 Hyundai 4,6 - 5% 69 9 Porsche 4,2 -8% 74 10 Ferrari 3,5 0% 88 11 Lexus 3,15 -12% 96 Năm 2010: Dẫn đầu vẫn là Toyota dù tụt hạng từ thứ 8 xuống 11 trong top 100. Trong khi đó, Lexus, thương hiệu xe sang của tập đoàn Toyota, đã không còn có tên trong danh sách.Hầu hết các thương hiệu ô tô đều có giá trị tăng lên so với năm 2009, ngoại trừ Toyota chứng kiến mức sụt giảm giá trị thương hiệu 16%. 8 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai Bằng sự nỗ lực của mình, Hyundai đã tăng 4 bậc trên bảng xếp hạng, từ vị trí thứ 69 lên vị trí thứ 65 trong năm 2010, và giá trị thương hiệu tăng lên từ 4,6 tỷ lên 5,033 tỷ USD. Dưới đây là thứ hạng cụ thể của từng thương hiệu ô tô, xe máy trong bảng xếp hạng 100 thương hiệu lớn nhất thế giới năm 2010: Nhật Bản Giá trị thương hiệu (triệu USD) 26192 Thay đổi giá trị thương hiệu - 16% Đức 25179 6% Đức Nhật Bản Mỹ Đức Đức Hàn Quốc Đức Ý 22322 18506 7195 6892 5461 5033 4404 3562 3% 4% 3% 6% 9% 9% 4% 1% Mỹ 3281 - 24% Thứ hạng Thứ hạng Thương hiệu năm 2010 năm 2009 Xuất xứ 11 8 12 12 15 20 50 53 63 65 72 91 15 18 49 55 65 69 74 88 98 73 Toyota MercedesBenz BMW Honda Ford Volkswagen Audi Hyundai Porsche Ferrari HarleyDavidson 1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh gần đây Năm 2010: Công ty Hyundai Motor, hãng xe lớn nhất Hàn Quốc có doanh số bán hàng toàn cầu là 3.612.487 đơn vị sản phẩm (các nhà máy trong nước: 1.730.682, nhà máy ở nước ngoài: 1.881.805) trong năm 2010, tăng 16,3% so với một năm trước đó. Doanh thu tăng 15,4% lên 36,8 nghìn tỷ so với năm ngoái, trong khi đó lợi nhuận kinh doanh cũng tăng 44,4% lên 3,2 nghìn tỷ won. Lợi nhuận ròng tăng 77,8% lên 5,3 nghìn tỷ won, nguyên nhân do hiệu suất được tăng lên mạnh mẽ tại các nhà máy ở nước ngoài và các công ty con của Hyundai. Mặc dù có những khó khăn trong điều kiện kinh doanh gần đây, Hyundai đã đạt được một số sự kiện quan trọng đáng kể trong các thị trường lớn năm 2010. Tại Mỹ, Hyundai đã đạt được cả tăng trưởng về số lượng lẫn chất lượng.Doanh số của Hyundai đã vượt qua 500.000 chiếc kể từ lần đầu tiên khi thâm nhập thị trường Mỹ vào năm 1986. Sự trung thành thương hiệu Hyundai cũng tăng lên đáng kể, xếp hạng cao nhất chưa từng có, xếp ở vị trí số 3 trong JD Power and Associates 9 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai Customer Retention Study 2010, đó là thành quả của việc quản lý chất lương nghiêm ngặt của tập đoàn này. Bằng cách giới thiệu mẫu xe mới được thiết kế đặc biệt cho khách hàng địa phương, doanh số bán hàng của Hyundai ở Trung Quốc và Ấn Độ cũng ở mức cao mọi thời đại, đạt hơn 700.000 xe ( Trung quốc) và 600.000 đơn (Ấn độ). Năm 2011, Hyundai có kế hoạch củng cố khả năng cạnh tranh nội bộ của mình và cố gắng đạt được mục tiêu doanh số toàn cầu là 3,9 triệu xe. Năm 2011: Trong bối cảnh ảm đạm tại thị trường nội địa, hãng xe số 1 Hàn Quốc Hyundai Motor vẫn gặt hái được tăng trưởng lợi nhuận lên tới 46% trong quý đầu tiên của năm nhờ chính sách định hướng phát triển hướng ngoại rất linh hoạt. Dựa trên các tiêu chuẩn báo cáo tài chính quốc tế, và IFRS, tính đến ngày 31/3/2011, tổng lợi nhuận quý I của tập đoàn là 1,75 tỉ USD, tăng 46% so với con số hơn 1,19 tỉ USD của cùng ky năm ngoái, đồng thời nâng giá trị cổ phiếu của hãng trên thị trường tăng hơn 7,3% so với thời điểm cuối năm 2010. Doanh thu thuần của Hyundai tăng 21% so với cùng ky năm trước, đạt 17 tỉ USD, tổng doanh số bán hàng toàn cầu là 919.130 chiếc, tăng 9,2% trong khi doanh số riêng tại thị trường nội địa giảm 0,8%. Trong báo cáo chi tiết về tình hình kinh doanh quý I, hãng nhận định mức lợi nhuận hết sức ấn tượng này chủ yếu đạt được nhờ sự tăng trưởng tại thị trường nước ngoài, bao gồm các khâu từ sản xuất đến hoạt động marketing. Trong nhiều năm gần đây, khi nhận thấy thị trường Hàn Quốc có dấu hiệu giảm sút, Hyundai đã chuyển hướng sang đẩy mạnh phát triển “êkip ngoại”. Hiện tập đoàn sở hữu 1 hệ thống hùng mạnh các nhà máy đặt tại Trung Quốc, Ấn Độ, Hoa Ky, Cộng hoà Séc, Thổ Nhĩ Ky, Nga, và đang tiến hành xây dựng nhà máy đầu tiên ở Brazil. Không chỉ vậy, cuộc khủng hoảng tài chính 2008-2010 và trận động đất lịch sử gần đây tại Nhật Bản có thể được xem là một thời cơ vàng để Hyundai Motor vượt qua những đối thủ lớn. Quý I vừa qua, sau khi đưa thêm vào thị trường các mẫu xe mới như mẫu sedan cao cấp Grandeur, mẫu Accent cỡ nhỏ, Hyundai đã chính thức vượt mặt Honda về doanh số bán hàng toàn cầu. Honda, hãng ôtô lớn thứ ba của Nhật Bản, trong báo cáo kết quả kinh doanh quý I/2011 cho biết lợi nhuận sụt giảm 38%, doanh thu giảm 2,9%, tổng doanh số bán hàng toàn cầu giảm 1,6% khi chỉ còn ở mức 860.000 chiếc. Mặc dù tại Mỹ – thị trường quan trọng nhất thế giới, tính đến hết quý I Honda vẫn xếp trên Hyundai (không kể Kia) 2 bậc, thị phần của 2 hãng lần lượt là 10,1% và 4,7% nhưng Hyundai đang chứng tỏ lợi thế hơn hẳn bởi hãng này đạt mức tăng trưởng thị phần 0,3% so với cùng ky năm ngoái trong khi Honda vẫn đang giậm chân tại chỗ. 10 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai Mọi thước đo về năng lực cạnh tranh đang ủng hộ hãng xe Hàn Quốc và với kết quả sáng lạn trong quý đầu tiên, mục tiêu doanh số 3.9 triệu xe trong năm nay hoàn toàn nằm trong tầm với của hãng. 2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA HYUNDAI 2.1 Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược HD 2.1.1 Môi trường vi mô. • Nguồn lực bên trong: Hiện tại tổng số nhân viên trực tiếp từ các cơ sở sở của Hyundai là khoảng 78.000 nhân viên. Nếu tính cả các nhân viên trong các công ty liên doanh con số này sẽ vượt ngưỡng hàng trăm ngàn. Hyundai hiện đang có 6 viện nghiên cứu và phát triển ( R&D ) trên toàn cầu, được đặt tại Hàn Huyndai có hệ thống 9 nhà máy nằm khắp các nước trên thế giới, với năng suất lớn, và có vị trí nhất định trong ngành công nghiệp sản xuất xe trong khu vực. 1. Nhà máy ô tô lớn nhất- Ulsan: Là một trong những nhà máy sản xuất chính của Huyndai có diện tích 5,050,000 m2, với 5 nhà máy nhỏ riêng biệt, hơn 34,000 công nhân, năng suất 5,400 chiếc/ngày. Hơn nữa, nhà máy sở hữu một cảng riêng nơi 3 tàu 50,000 tấn có thể nhổ neo cùng lúc. Nhà máy Ulsan còn được gọi là nhà máy Forest, nơi có 580,000 cây bao quanh tạo tạo phong cảnh và tính hiện đại cho Ulsan. 2. Nhà máy sản xuất cao cấp phục vụ cho xuất khấu- Asan: Sức chứa 30,000 đơn vị, nhà máy Asan hoàn toàn độc lập trong việc sản xuất, sản phẩm xuất khẩu chính là xe khách loại lớn. Asan đem đến một không gian làm việc tươi sang, hứng khởi và hướng đến lợi ích của người lao động. 3. Nhà máy sản xuất xe thương mại hạng nặng- Jeonju: 11 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai Sức sản xuất là 125,000 đơn vị, nhà máy Jeonju chuyên sản xuất xe buýt cỡ lớn, xe tải và đặc biệt là các phương tiện trên 2.5 tấn. 4. Nhà máy Alabama Hoa Kỳ: Trong vòng 1 năm sau khi đưa vào hoạt động, nhà máy Alabama đã đạt được những thành tựu đáng kể, đứng thứ 10 về chất lượng sản xuất trong 37 nhà máy tại Nam Mỹ. Tập trung sản xuất các phương tiện hạng nặng, và tiếp tục phát triển danh tiếng như một nhà máy hàng đầu bằng việc áp dụng những công nghệ và kỹ thuật mới nhất cho dây chuyền sản xuất của nó. 5. Nhà máy Trung Quốc: Sau nhà máy đầu tiên, nhà máy thứ hai với năng suất 300,000 đơn vị nâng năng suất của nó lên đến mức 600,000 đơn vị/năm.Nhà máy có một vị trí vững chắc nhờ có một lượng cổ phần lớn trên thị trường ô tô Trung Quốc, nơi kinh tế ngày càng lớn mạnh. 6. Nhà máy Ấn Độ: Tập trung vào R&D, thử nghiệm, sản xuất, và bán sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường Ấn Độ.Nhà máy Ấn Độ đã xây dựng nhà máy thứ hai vào năm 2008 vơi năng suất 600,000 đơn vị. Nó phục vụ như một nhà máy toàn cầu về các loại xe hạng nặng, như mẫu xe dành riêng cho thị trường nước ngoài i10, và chiến dịch Châu Ấu với mẫu xe i20. Nhà máy đã đạt được những thành tựu nhất định trên thị trường Ấn Độ, lập kỷ lục sản xuất 2,5000,000 sản phẩm và bán 1,000,000 sản phẩm trong thời gian ngắn nhất và nắm giữ 20% cổ phiếu trên thị trường, 60% lượng xe xuất khẩu. 7. Nhà máy Turkey và Czech Republic: Turkey: sự mở rộng của nhà máy vào 3/2007 đã làm tăng năng suất của nhà máy từ 60,000 lên 100,000 sản phẩm. Nằm ở vị trí chiến lược nối Châu Ấu, Châu Phi và Trung Đông, nhà máy Turkey giữ vai trò quan trọng để tăng cường xuất khẩu từ khu vực sang địa phương với mẫu Accent và i20. Czech Republic: 19 tháng sau khi đổi mới, nhà máy được đưa vào sản xuất vào 11/2008. Czech Republic tập trung vào chiến lược địa phương hóa hoàn toàn bằng việc phát triển các thiết bị để đáp ứng tiêu dùng tại Châu Âu.Nhà máy đặt lợi ích vào chiến dịch địa phương vào trung tâm Châu Âu. 8. Nhà máy Nga: Đưa vào hoạt động vào tháng 1/2011, là nhà máy ô tô duy nhất tại Nga đảm nhận toàn bộ quy trình sản xuất thành một chiếc xe hoàn chỉnh. Với năng suất ban đầu là 100,000 sản phẩm và có thể tăng lên150,000. Sở hữu những chuyên gia được đào tạo tại Hàn Quốc và nhà máy Czech Republic, nhà máy tại Nga tập trung sản xuất mẫu xe C-class với thiết kế mạnh mẽ nhằm đáp ứng nhu cầu tại địa phương. 9. Nhà máy Brazil: 12 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai Có một vị trí vững chắc tại thị trường lớn nhất ở vùng trung tâm của Mỹ La Tinh, nhà máy giữ một vai trò quan trọng để tăng doanh số trong khu vực. Nhà máy đang sản xuất những chiếc xe hạng phong cách và tiết kiệm nhiên liệu cho thị trường Brazil, góp phần tăng số lượng cổ phiếu trong khu vực. • Đối thủ cạnh tranh. Với mỗi dòng xe mỗi phân khúc, mỗi thị trường Hyundai sẽ gặp phải những đối thủ cạnh tranh rất mạnh, đó là những tập đoàn sản xuất ô tô lớn trên thế giới. Hyundai có thế mạnh về những loại xe cỡ trung và bình dân nên có thể kể đến những đối thủ cạnh tranh nổi bật sau: Hãng TOYOTA Đây là hãng xe phổ biến trên toàn thế giới bởi số lượng xe bán ra và cũng bởi vì hãng sản xuất và bán xe tại hầu hết mọi quốc gia. Toyota chủ yếu sản xuất phân khúc xe thương mại loại nhẹ và xe khách. Với các thương hiệu nổi tiếng như Daihatsu, Hino, Lexus, Scion hay Toyota, nhà sản xuất ô tô khổng lồ này đã và đang cung cấp cho khách hàng của mình những chiếc xe sang trọng, thoải mái và tiện nghi. Nhờ có những lợi thế vượt trội kể trên nên khó có hãng xe nào có thể đánh bật vị trí đầu bảng của Toyota tính tới thời điểm này. Hãng General Motors. Nhà sản xuất ô tô của Mỹ này chính là hãng xe lớn thứ hai trên thế giới do thị phần của nó đã bị suy giảm sau các cuộc khủng hoảng tài chính và sau khi tuyên bố phá sản. Hiện tại, GM đang dồn toàn lực vào các thương hiệu trọng điểm như Chevrolet, Buick, GMC và Cadillac. Thị trường lớn nhất của hãng chính là khu vực Bắc & Nam Mỹ và Trung Quốc. Tuy nhiên, hãng cũng đang cố gắng xâm nhập vào các thị trường tiềm năng khác như Ấn Độ, Đức, Tây Ban Nha. Hãng Ford Ford chính là hãng đã giới thiệu các biện pháp mang tính cách mạng trong việc sản xuất ô tô trên diện rộng. Tại Mỹ, đây chính là hãng xe lớn thứ ba, chỉ sau Toyota và General Motors. Ford, Lincoln, Mercury và Volvo chính là 3 thương hiệu nổi tiếng của hãng xe này. Chiếm đa số thị phần ở Bắc Mỹ và ở Mỹ, tập đoàn Ford Motors đang từng bước nhanh chóng mở rộng vị thế củamình trên toàn cầu với thương hiệu Ford. Hãng BMW Nổi tiếng với việc sản xuất các dòng xe sang trọng nên có lẽ nhiều người không còn xa lạ với thương hiệu MINI hay Rolls-Royce của hãng xe Đức – BMW này. BMW 3 là một trong những model nổi tiếng của hãng xe này. Hãng hiện đang nhanh chóng tìm kiếm các khách hàng mới bằng cách mở các công ty con ở Nam Phi, Ấn Độ, Mỹ, Trung Quốc, Canada, Áo và Ai Cập. Hãng Tata Motors 13 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai Tata Motors nổi lên như một nhà tiên phong trong lĩnh vực sản xuất ô tô nhỏ, giá rẻ kể từ sau khi tiếp nối hành trình của các thương hiệu nổi tiếng của Anh như Jaguar và Land Rover vào năm 2008. Với 70% thị phần ở Ấn Độ và xếp thứ 19 trong số các hãng xe lớn nhất thế giới, hẳn ai cũng phải thừa nhận rằng tốc độ phát triển của thương hiệu này khiến chúng ta chóng mặt. Nhắc đến Tata, chúng ta không thể không nhắc đến mẫu xe nhỏ, giá rẻ từng tạo nên một cơn “sốt” trên thị trường toàn cầu thời gian gần đây, đó là model Tata Nano với mức giá chỉ khoảng 2.146 USD. Ngoài Ấn Độ, Tata cũng xây dựng thêm các nhà máy ở Argentina, Bắc Mỹ và Thái Lan để sản xuất dòng xe ăn khách này. Hãng Honda Nhà sản xuất ô tô lớn thứ 6 trên toàn thế giới này nổi tiếng với những dòng xe cỡ trung, và tiết kiệm nhiên liệu. Tại Mỹ và nhiều nơi khác trên thế giới, những dòng xe như Civic, Fit, Accord, Odyssey, Insight hay CR-V của hãng này rất phổ biến. 2.1.2 Môi trường vĩ mô • Chính trị và luật pháp. Thời đại ngày nay là thời đại của Toàn Cầu Hoá và Hội Nhập.Tất cả các nước dần xích lại gần nhau hơn.Các khối liên minh khu vực được thành lập và mở rộng ra với mục đích làm thế đối trọng với các nền kinh tế lớn.Đối với các liên minh khu vực, tổng thống, thủ tướng từ các nước luôn họp bàn, đề ra các biện pháp nâng cao sức mạnh của các nước trong liên minh và cả khối liên minh nói chung. Nền kinh tế mậu dịch tự do là cái đích mà các nhà kinh tế lớn mong muốn. Ngày nay các quốc gia trên thế giới đang cố gắng xây dựng một nền kinh tế thị trường, ít can thiệp từ chính phủ, nhà nước và một nền kinh tế thế giới tự do có thể. Tuy vậy, thực tế vẫn tồn tại các đạo luật bảo vệ mậu dịch khu vực, bảo hộ các nhà sản xuất trong nước, các hàng rào thuế quan, hạn ngạch không thống nhất, khác nhau ở từng quốc gia. Ở một số quốc gia, nhà nước còn can thiệp quá sâu vào thị trường. Vẫn còn tồn tại sự phân biệt đối xử nhà sản xuất này với nhà sản xuất khác, trong và ngoài nước, khu vực này với khu vực khác. Vấn đề năng lượng ngày càng trở nên nóng bỏng trên toàn cầu. Các quốc gia luôn cố gắng bảo vệ các nguồn tài nguyên của nhau và một số quốc gia còn dùng chính trị bằng phương pháp hoà bình đến vũ lực để cạnh tranh với quốc gia khác nhằm mục đích chiếm các nguồn tài nguyên thiên nhiên quý giá cho chính quốc gia mình. Hiện tại môi trường con người đang ở mức báo động, hàng loạt các hành động biện pháp đã được đề ra nhằm bảo vệ môi trường như hạn chế sử dụng túi nilông vì thời gian phân huỷ của túi nilông là quá lâu, hạn chế khí thải, khuyến khích sử dụng năng lượng tự nhiên như gió, mặt trời… các cuộc họp liên hiệp thượng đỉnh luôn cảnh báo về vấn để ô nhiễm môi trường toàn cầu. Hầu hết các quốc gia đã, đang rồi sẽ phải đề ra các bộ luật các chương trình hành động bảo vệ môi trường một 14 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai cách chặt chẽ.Tất cả những chương trinh này sẽ ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp mọi doanh nghiệp. • Văn hoá, xã hội. Xu hướng quan niệm ngày nay tại các quốc gia đã dần thay đổi một phần khác với truyền thống ngày xưa, hội nhập và bị ảnh hưởng dần bởi các phần còn lại trên thế giới. Ngày nay khi khoa học công nghệ giữ một vị trí quan trọng trong đời sống thì các vật dụng hiện đại nhỏ gọn, tiết kiệm đang ngày càng trở nên được ưa chuộng hơn nhất là khi mà kinh tế toàn cầu đang trong tình trạng khủng hoảng như hiện nay. Hầu hết người tiêu dùng ưa chuông sản phẩm tiết kiệm về chi phí, nhỏ nhắn xinh xắn, tiện dụng. Với nhận thức trình độ ngày càng cao, con người càng đặt nặng vấn đề yếu tố môi trường, sức khoẻ lên hàng đầu.Những sản phẩm xanh, thân thiện với môi trường đang là những sản phẩm được ưa chuộng hơn.Yếu tố xanh sạch, có lợi cho sức khoẻ được các nhà sản xuất, kinh doanh chọn là khiá cạnh mạnh để quảng cáo, nâng cao danh tiếng của mình. • Khoa học và công nghệ Nhiều công nghệ sản xuất mới dần được ra đời thay thế lẫn nhau. Nếu trước kia xe hơi chạy bằng hơi nước, rồi đến hệ thống diesel thì nay công nghệ hybrid lên ngôi nhưng về sau rồi sẽ lai được thay thế bằng các công nghệ khác tiên tiến hơn phù hợp hơn với lựa chọn, nhu cầu, xu hướng tiêu dùng, xu hướng ước muốn của khách hàng. Xu hướng phát triển khoa học công nghệ ngày nay phục vụ, hỗ trợ giúp xu hướng suy nghĩ con người ngày nay thành hiện thực. Đó là phải thân thiện với môi trường, thân thiện với người dùng, nhỏ gọn, tiện dụng và gây sự thích thú. Tóm lại, trong môi trường kinh doanh phát triển đa dạng và sức cạnh tranh cao thì khoa học công nghệ là một công cụ đắc lực, yếu tố sống còn giúp cho các nhà sản xuất tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình trong thế kỷ mới này. 2.2 Chiến lược kinh doanh toàn cầu và quá trình toàn cầu hóa của Hyundai Toàn cầu hóa là một khía cạnh quan trọng của ngành công nghiệp ô tô.Trong những thập kỷ qua, ngành công nghiệp ô tô được coi là một trong những nguồn động lực chính trong việc toàn cầu hóa. Các nhà sản xuất xe hơi lớn đã chia các mô hình tòan cầu hóa thành ba giai đoạn. Giai đoạn đầu tiên là xuất khẩu. Ở giai đoạn này mục tiêu là để tạo ra mẫu xe hơi phù hợp trên toàn thế giới. Giai đoạn thứ hai của toàn cầu hóa diễn ra sau khi mở rộng xuất khẩu.Trong giai đoạn này việc chính yếu là mở rộng xuất khẩu ra những thị trường lớn.Ở giai đoạn cuối, một mặt phải hoàn thiện việc mở rộng ra những thị trường lớn, mặt khác cần phải thành lập một mạng lưới kinh doanh toàn cầu. 2.2.1 Phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe nước ngoài Xuất khẩu là động cơ chính đem đến sự thành công hiện tại của ngành công nghiệp xe cơ giới Hàn Quốc . Hyundai đã xuất khẩu tổng cộng 560.169 đơn vị, tăng 13% so với con số 494.479 năm 15 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai 1995. Trong những năm 1980, Hyundai đã bắt đầu khám phá các chiến lược để tăng cường khả năng tiếp cận thị trường nước ngoài. Chiến lược quốc tế trong giai đoạn đầu là phát triển liên doanh với các nhà sản xuất xe hơi tiên tiến của nước ngoài, việc này cho phép họ phát triển một thị trường kinh doanh xe trên toàn thế giới. Sự tăng trưởng trong sản xuất và xuất khẩu đòi hỏi phải liên kết chặt chẽ vớithiết kế sản phẩm và công nghệ xử lý tiên tiến.Đối với dự án này, Hyundai đã bắt đầu hợp tác kỹ thuật với Mitsubishi. Họ sử dụng các bộ phận khung gầm và các bộ phận khó sản xuất, như bánh răng và động cơ, trực tiếp từ Mitsubishi, nhưng đầu xi-lanh, puli, đồ nội thất và hệ thống dẫn nhiệt là từ nội địa. Hyundai cũng cho xây dựng một nhà máy mới cho xe bánh lăn đầu tiên tại Hàn Quốc và tạo ra "hiện tượng Excel" trong năm 1985,thành công tại thị trường Hoa Ky vào năm 1986. 2.2.2 Đa dạng hóa thị trường nước ngoài Trong giai đoạn tiếp theo, Hyundai đã nhìn thấy sự cần thiết phải đa dạng hóa thị trường nước ngoài. Nỗ lực của họ càng tăng sau thất bại tại thị trường Mỹ cuối những năm 1980 và độ bão hòa của thị trường trong nước. Doanh số bán hàng năm 1996 là 133.009 đơn vị ở Bắc Mỹchiếm 24% lượng xe xuất khẩu, 178.328 đơn vị ở châu Âu chiếm 32% và 248.832 đơn vị ở những khu vực còn lại chiếm 44%. Khi thị trường xe trong nước lớn mạnh, Hyundai đã cố gắng tìm hiểu thị trường nước ngoài nhiều hơn thông qua việc mở rộng các cơ sở sản xuất xe hơi ở nước ngoài. Đặc biệt, các nước đang phát triển trở thành thị trường tiềm năng cho các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc, bởi tình trạng gần như bão hòa của thị trường xe hơi trong nước, chi phí lao động rẻ của những nước đang phát triển và các rào cản thương mại chặt chẽ của các nước tiên tiến trong việc nhập khẩu ô tô. Hyundai đã tập trung nỗ lực vào việc phát triển các thị trường nước ngoài bởi vì họ biết rằng họ không thể phụ thuộc vào thị trường nội địa nếu muốn phát triển bền vững. 2.2.3 Hợp lý hóa sản xuất Hyundai bắt đầu đối mặt với sự tăng cường cạnh tranh toàn cầu cả trong và ngoài nước từ những năm 1990. Kể từ cuối những năm 1980, Hyundai đã phát triển một hệ thống sản xuất để nâng cao chất lượng và năng suất. Hyundai bắt đầu hợp lý hóa việc tổ chức hoạt động bằng cách sử dụng thông tin và công nghệ truyền thong hiện đại như "mạng giá trị gia tăng". Họ xây dựng hợp lý việc tổ chức hoạt động qua 329 nhà cung cấp. Với sự phát triển của hệ thống này, Hyundai hoàn toàn có thể kiểm soát dây chuyền vận chuyển, cũng như tăng tính linh hoạt của kế hoạch vận chuyển. Kết quả của việc đổi mới hệ thống phân phối JIT làm thời gian phân phối giảm đáng kể từ ngày tháng sang từng giờ. Đến năm 1993, 76,4% các đơn hangđã được phân phối hàng ngày,17,1% được phân phối hàng tuần và 6,5% là hàng tháng. Lượng hàng tồn kho trung bình của Huyndai là 0,6 ngày kể từ ngày sản xuất. Là một bước đầu tiên hướng tới mối quan hệ hợp tác, Hyundai và các nhà cung cấp bắt đầu phân tích giá trị liên doanh. Sự thay đổi này chuyển những mối quan hệ đơn phương sang quan hệ song 16 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai phương trong việc ký kết các hợp đồng thầu và đã công nhận vai trò chiến lược của các nhà thầu trong việc quyết định chất lượng và chi phíxe hơi. Năm 1985, Hyundai đã giới thiệu một hệ thống các công ty con theo kiểu Nhật Bản và bắt đầu với một hiệp hội các nhà cung cấp, khoảng 265 công ty vào năm 1994. Tổ chức này là cơ chế quan trọng nhất cho sự hợp tác và phát triển nguồn cung.Hyundai được coi là một trong những nhà cải cách trong việc sử dụng hiệp hội các nhà cung cấp, nhờ đó chi phí và chất lượng có thể kiểm soát thông qua tổ chức này. Hyundai đã thiết lập một cấu trúc phân cấp ban, thông qua đó thông tin được thường xuyên trao đổi, các nhà cung cấp có thể thiết kế lại các thành phần tổ chức với những thông tin cần thiết được cung cấp bởi Hyundai. Mặt khác, Hyundai đã chấp nhận rằng mục đích của nỗ lực liên doanh là để các nhà cung cấp cải thiện lợi nhuận và giảm chi phí. Hyundai bắt đầu đầu tư vào công ty con vì nhiều nhà sản xuất vừa và nhỏ không đủ khả năng để hiện đại hóa quá trình sản xuất. Hyundai đã cho những lời khuyên về kỹ thuật, quản lý, và cung cấp tài chính cũng như máy móc cho các công ty con thông qua hiệp hội các nhà cung cấp. Năm 1993, Hyundai cung cấp 40 tỷ Won cho quỹ hoạt động, 1 tỷ won cho việc phát triển, 8 tỷ won để mua thiết bị, 1 tỷ Won để đảm bảo thanh toán. Sự tham gia của những công ty con trong quá trình thiết kế đã giúp giảm thiểu chi phí và thời gian.Huyndai có một nhà máy với khoảng 50 kỹ sư từ 50 công ty con làm việc tại các cơ sở này và thêm 50 kỹ sư từ các nhà cung cấp khác phối hợp với các kỹ sư của Hyundai. Ngoài ra, mục tiêu chi phí kỹ thuật cũng hữu ích trong việc giảm chi phí phát triển. 2.2.4 Cải thiện công nghệ Cải thiện công nghệ là một trong những điều kiện tiên quyết để tồn tại trong thị trường cạnh tranh thế giới. Hyundai đã đưa vào hoạt động 6 viện nghiên cứu ở Hàn Quốc và ở nước ngoài. Họ đẩy mạnh thiết lập các cơ sở R & D để tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao công nghệ tiên tiến cho các nhà sản xuất xe hơi trong nước. Viện nghiên cứu này hoạt động như một cơ sở để trao đổi R & D với các viện khác, phát triển các mẫu xe mới vàhệ thống điện tử, phân tích và đánh giá những dòng ô tô tiên tiến của Nhật Bản. Tại Los Angeles, họ đã xây dựng một trung tâm thiết kế và kỹ thuật tại Ann Arbor, Michigan vào năm 1986 để cung cấp cho công ty mẹ những công nghệ mới nhất và phát triển ô tô nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng địa phương. Các viện nghiên cứu trong nước của nó như: Trung tâm nghiên cứu Mabookri, viện nghiên cứu xe khách Ulsan, viện nghiên cứu xe khách Namyang, Viện nghiên cứu phương tiện thương mại Chunju, và Trung tâm thiết kế Namyang. Huyndai đã chi cho những trung tâm nghiên cứu này 1.350 tỷ won(10% tổng doanh thu) để phát triển các dự án R & D trong năm 1997. 2.2.5 Mở rộng mạng lưới bán hàng Để trở thành một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới, Hyundai đã tạo ra một mạng lưới bán hàng rộng khắp gồm 2 đại diện ở Bắc Mỹ, 37 đại diện ở châu Âu, 40 đại diện ở châu Mỹ Latinh, 44 đại diện tại Trung Đông / Châu Phi, và 29 đại diện ở châu Á / Thái Bình Dương. 17 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai Huyndai Hoa Ky sẽ chịu trách nhiệm về doanh số bán hàng ở Bắc Mỹ. Doanh số bán hàng ở Canada thuộc trách nhiệm bởi Hyundai Canada, là một chi nhánh của Hyundai Hoa Ky. Để cải thiện doanh số bán hàng lâu dài tại thị trường Mỹ, Hyundai thành lập Công ty Tài chính Hyundai Motor vào năm 1990. Họ cũng thành lập công ty phân phối ở Đức, liên doanh với một đối tác địa phương, để thúc đẩy hoạt động marketing ở Tây Âu. Song song với việc mở rộng mạng lưới đại lý ở nước ngoài từ 2.968 đến 3.200, họ cũng sẽ mở rộng 3700 chi nhánh dịch vụ hậu mãi trên toàn thế giới. Năm 1996, Hyundai đã đầu tư 30 triệu USD để xây dựng một trong những trung tâm vận chuyển hiện đại nhất tại thành phốLummen, Bỉ.Trung tâm cung cấp các bộ phận xe hơi và dịch vụ trên toàn châu Âu. Trước khi thành lập trung tâm, linh kiện xe hơi và các bộ phận được cung cấp từ Ulsan theo yêu cầu của nhà phân phối châu Âu. Hyundai có thể rút ngắn thời gian giao hàng từ 56 ngày còn 8 ngày với những đơn đặt hàng thường và từ 10 ngày còn 2 ngày với những đơn đặt hàng khẩn cấp. Hyundai cũng điều hành một số trung tâm lắp ráp ở Bắc Mỹ. Ngoài ra, Huyndai cũng thuê một công ty dịch vụ vận tải của Mỹ để phụ trách hoạt động kho bãi, vận chuyển, thủ tục hải quan và quản lý chứng khoán. Hyundai thiết lập hệ thống đào tạo bảo trì mạng ở 7 khu vực và 9 nước: Bắc Mỹ (Mỹ và Canada), miền Trung / Nam Mỹ (Chile), Tây Âu (Đức), Đông Âu (Slovenia), Đông Á (Trung Quốc và Thái Lan), Trung Đông (UAE),và châu Phi (Nam Phi). 2.2.6 Thay đổi hệ thống sản xuất Sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới đã đem đến sự thay đổi của hệ thống sản xuất. Hệ thống sản xuất thông thường đã nhanh chóng bị thay thể bởi chi phí lao động tăng và chất lượng kém. Các giải pháp cấp thiết đã được đưa ra trong việc giảm chi phí đơn vị bằng cách tăng khối lượng sản xuất, tự động hóa, và hạn chế phế thải. Việc thiết kế hiệu quả, sản xuất các loại xe chất lượng cao và phân khúc thị trường cũng là một chiến lược. Dưới sức ép của các quan hệ đối kháng giữa quản lý và lao động, Hyundai đã xây dựng một nhà máy lắp ráp mới tại Greenfield nằm ở Asan. Nhà máy Asan với công suất sản xuất 300.000 xe khách cỡ lớn đã được xây dựng vào năm 1996. Chính sách này đã làm suy yếu các công đoàn lao động. Mặt khác, Hyundai cũng cho sản xuất những dòng xe hơi đặc trưng tại 2 nhà máy Asan và Ulsan. Cùng với việc phát triển những mối liên kết toàn cầu và tiếp tục toàn cầu hóa để đạt những tiến bộ, thì thị trường nội địa và nước ngoài đã bắt đầu cạnh tranh với nhau.Ngày nay, không có nhà sản xuất ô tônào có thể thống trị thế giới. Trong thực tế, áp lực cạnh tranh buộc tất cả các nhà sản xuất ô tô trên thế giới phải áp dụng các quy trình sản xuất tối ưu và không ngừng đổi mới sản phẩm. Do đó, Hyundai đang cố gắng bảo tồn những đặc trưng thiết yếu của mô hình phát triển để duy trì khả năng cạnh tranh của họ, cùng với chiến lược toàn cầu hóa cả trong và ngoài nước. 2.2.7 Thất bại trong lần đầu tiên thâm nhập vào Bromont Sau khi đạt đến một quy mô nhất định, chiến lược phát triển của Hyundai chuyển hướng sangxuất khẩu vào Bắc Mỹ. Lần đầu tiên bước vào thị trường Canada vào năm 1984, và thị trường Mỹ vào năm 1986. Cho đến năm 1988, Hyundai được hưởng lợi từ một nền giáo dục tốt, lực lượng lao động kỷ luật và hợp tác chặt chẽ với quản lý, chấp nhận mức lương thấp cũng như các điều kiện 18 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai làm việc kém. Trong giai đoạn mở rộng xuất khẩu, Hyundai đã quyết định thành lập ở Canada, một nhà máy sản xuất ô tô với công suất hàng năm 100.000. Giá trị của nhà máy là hơn 300 triệu USD, và được đưa vào hoạt động năm 1988.Mục đích của việc này là để tiếp cận gần hơn với thị trường Bắc Mỹ hấp dẫn.Tuy nhiên, "Hiệp định kiềm hãm tự nguyện" (VRA) giữa Nhật Bản và Mỹ đã dẫn đến việc xây dựng một nhà máy sản xuất lắp ráp cho xe khách ở Canada. Đây là dự án đầu tư đầu tiên của một nhà sản xuất xe hơi thuộc NIEs ở một quốc gia tiên tiến. Việc này dẫn đến những thất bại của Huyndai tại thị trường Canada và Bắc Mỹ, buộc Huyndai phải quay trở lại mục tiêu sản xuất tại nhà máy Bromont, đến năm 1991 nhà máy Bromont đóng cửa. Rất nhiều lý do được đưa ra để giải thích cho quyết định đóng cửa nhà máy Bromont của Huyndai. Lý do chính của việc đóng cửa là do nhà máy hoạt động kém năng suất và chất lượng không đảm bảo. Tổng số sản xuất của nhà máy này vào năm 1990 và 1991 là 27.409 và 28.201, thấp hơn nhiều so với năng lực và ky vọng mà Huyndai đã đưa ra. Vào thời điểm đó, nhà máy có lực lượng lao động là 1.200 công nhân, tuy nhiên, nhà máy không tham gia đổi mới hệ thống sản xuất để tăng sự linh hoạt trong cách làm việc nhóm. Hệ thống sản xuất của nhà máy cũng được đặc trưng bởi hệ thống sản xuất Fordist, nghĩa là dây chuyền sản xuất bị giới hạn bởi sự linh hoạt chuyển đổi, không cố gắng sử dụng các khái niệm mới để tăng hiệu quả và chất lượng trong sản xuất. Sau một khởi đầu đầy hứa hẹn vào giữa thập niên 80, doanh số bán hàng Hyundai đã chậm lại do những vấn đề của dịch vụ hậu mãi, chất lượng và mẫu mã kém. Kể từ năm 1987, tranh chấp lao động trong nhà máy chính ở Hàn Quốc ngày càng trở nên gay gắt, dẫn đến đình công và giảm mất chi phí cơ hội. Vì vậy, Huyndai không thể cung cấp bộ phận lắp ráp cho nhà máy ở Bromont, gây trở ngại cho việc tăng hiệu quả sử dụng và năng suất của nhà máy. Không có nhà cung cấp Hàn Quốc nào đầu tư vào Bromont bởi họ không muốn chấp nhận rủi ro do nhu cầu hạn chế tại đây. Mặt khác do khách hàng không muốn sử dụng những sản phẩm mà chi phí sản xuất thấp từ các thị trường mới nổi lên như Nam Á. Vào cuối năm 1996, máy móc, thiết bị của nhà máy Bromont được chuyển tới Ấn Độ, nơi mà Hyundai thành lập nhà máy sản xuất xe hơi đầu tiên ở nước ngoài. Tuy chiến lược thâm nhập trên chưa hoàn thiện, Hyundai đã chọn một cách tiếp cận gián tiếp sau khi rút khỏi thị trường Bắc Mỹ, đơn giản bởi Huyndai chưa đủ khả năng để xây dựng một thương hiệu trong lòng người tiêu dùng Bắc Mỹ. Khía cạnh mới của chiến lược toàn cầu hóa là đẩy mạnh xuất khẩu vào các thị trường nước ngoài mới nổi.Theo chiến lược này, các chiến lược chức năng, như thiết kế sản phẩm và R & D, vẫn tập trung tại trụ sở của công ty.Động lực chính của chiến lược này nhằm tiếp cận thị trường mới nổinơi có thể có những hàng rào thuế quan và phi thuế quan. Trong giai đoạn đầu tiên của quá trình toàn cầu hóa (1987- 1995) Hyundai đã chuyển từ chiến lược xuất khẩu trên toàn thế giới sang thị trường nội địa đa dạng dựa trên việc sản xuất ở các vùng khác nhau. Kể từ giữa những năm 1990, Hyundai đòi hỏi một chiến lược toàn cầu hóa hoàn toàn mới do áp lực cạnh tranh ngày càng tăng ở cả thị trường trong nước và nước ngoài. Sự mất mát ở thị trường Bắc Mỹ cũng đã mang lại những hiệu quả nhất định trong việc tăng cường quốc tế hóa.Chiến lược quốc tế hóa được tập trung nỗ lực vào việc đa dạng hóa các thị trường quốc tế. Đó là, đa dạng hoá 19 Phân tích kinh nghiệm Marketing toàn cầu của Hyundai xuất khẩu vào những nước đang phát triển ở Châu Á và Nam Mỹ. Bên cạnh đó, các nhà sản xuất xe hơi Hàn Quốc đã nhìn thấy sự cần thiết phải mở rộng vào thị trường châu Âu. Để thúc đẩy xuất khẩu, các nhà sản xuất ô tô Hàn Quốc đã cải thiện chất lượng và tăng cường tiếp thị ở Mỹ và các nước Tây Âu. Những năm 1990, Hàn quốc sẽ gia tăng các xe chẩt lượng cao giá rẻ để cạnh tranh lại với những chiếc xe Tây Âu đắt đỏ. Hiện nay, các nước châu Âu là thị trường lớn thứ hai cho việc lắp ráp xe hơi Hàn Quốc. 2.2.8 Liên doanh đầu tư ở các nước kém phát triển Một chiến lược toàn cầu hóa khác là việc đẩy mạnh liên doanh đầu tư ngành công nghiệp ô tô ở các nước kém phát triển để tránh những va chạm thương mại. Hyundai thực hiện song song 2 mô hình trên, đồng thời, họ sẽ tiếp tục các hình thức của một doanh nghiệp không đồng nhất, như hợp tác những dự án, cấp giấy phép sản xuất hoặc liên doanh. Mặt khác, Hyundai thiết lập liên doanh mới thông qua việc mua lại nhữngxe hơi đã được lắp ráp ở địa phương hoặc thông qua đầu tư trực tiếp. Trong nửa cuối những năm 1990, cơ cấu sản xuất quốc tế được phân thành 2 cực: Một cực là sự hợp tác hoạt động giữa vùng Nam Á, Trung Quốc, và các nước Châu Âu.Cực thứ hai là những nước Châu Mỹ La Tinh như Venezuala. Sau những bước đầu thành công tại thị trường Bắc Mỹ, và thất bại nặng nề ở nhà máy Bromont.Hiện tại, Huyndai được coi như một công ty liên doanh và cấp giấy phép sản xuất cho khu vực bên ngoài. Huyndai bắt đầu quốc tế hóa ngành công nghiệp sản xuất ô tô tại Nam Á, Ai Cập (20,000 đơn vị/năm), Botswana (20,000 đơn vị/năm), Zimbabwe (10,000 đơn vị/năm), Thái Lan (10,000 đơn vị/năm), Philippines (12,000 đơn vị/năm), Malaysia (12,000 đơn vị/năm), Indonesia (10,000 đơn vị/năm), Venezuela (10,000 đơn vị/năm), Việt nam (20,000 đơn vị/năm), và Trung Quốc (60,000 đơn vị/năm). Nhà máy CKD của Huyndai tại Botswana chỉ là nơi lắp ráp cho các nhà sản xuất xe hơi nước ngoài tại Botswana. Nó có khả năng sản xuất khoảng 40,000 đơn vị. Năm 1996, Hyundai đã sản xuất khoảng 15.000 đơn vị tại cơ sở SKD ở Nam Phi, tiêu thụ 95% sản lượng. Công ty cũng đã dự kiến tổ chức lắp ráp tại nhà máy ở Accent, Elantra / Lantra và Sonata. Mô hình này đượctung ra vào năm 1998. Manufacturas Automotriz Venezuela SA, đối tác địa phương của Hyundai và cũng là nhà đầu tư duy nhất trong nhà máy. Điều này đem Hyundai đến gần hơn với thị trường Mỹ Latin.Nhà máy CKD lắp ráp Excel với tốc độ hàng năm là 10.000 đơn vị. HMC cung cấp các bộ phận cốt lõi như các động cơ và thiết bị dẫn truyền, trong khi lốp xe, pin và cửa xe (chiếm 30% cấu tạo) được cung cấp tại địa phương. Nhà máy Thổ Nhĩ Ky dự kiến bắt đầu sản xuất 50.000 đơn vị Accent và H-100 (Xe buýt nhỏ) vào năm 1997.Đến năm 2000, năng lực sản xuất của nhà máy dự kiến sẽ mở rộng đến 120.000 đơn vị.Hyundai dự định sẽ hoạt động nhà máy sản xuất Lantra để đa dạng hóa mô hình line-up trong khu vực. 20
- Xem thêm -