Phân tích chuỗi cung ứng của công ty việt nam nok (vnn)

  • Số trang: 21 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 6 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜ NG ĐẠI HỌ C MỞ TH ÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHO A ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Bài tập nhóm m ôn QTVH PHÂN TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY TNHH VIỆT NAM NOK GVHD: TS. Nguyễn Quỳnh Mai Nhóm 6 – MBA12B: 1. Võ Văn Dũng 2. Lê Khánh Giang 3. Trương Ngọc Phượng 4. Huỳnh Thị Yến Trinh 5. Trần Minh Trí GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai Mục lục PHẦN 1: TỔNG QUAN.............................................................................................................2 1.1. Lý do chọn đề tài..............................................................................................................2 1.2. Mục tiêu n ghi ên cứu.........................................................................................................2 1.3. Giới thiệu về côn g ty VI ỆT NAM NOK..........................................................................3 1.3.1 Giới thiệu tổ chức .......................................................................................................3 1.3.2 Tổng quan hoạt động nộ i bộ của NOK.......................................................................3 1.3.3 Nhữn g đặc trưng hệ thống sản xuất tại NOK .............................................................3 PHẦN 2: LÝ TH UYẾT VỀ CHUỖI CUNG Ứ NG....................................................................5 2.1.Ch uỗi cun g ứn g:................................................................................................................5 2.2. Quản lý ch uỗi cun g ứng: ..................................................................................................6 2.3. Nguyên tắc quản lý ch uỗi cun g ứng:................................................................................8 2.4. Cơ cấu ch uỗi cun g ứn g: ................................................................................................... 8 PHẦN 3: PHÂN TÍCH CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG T Y TNHH VI ỆT NAM NOK ..............9 3.1 Quản trị nhà c ung cấp .......................................................................................................9 3.2 Quản trị vật tư ................................................................................................................. 10 3.3 Quản trị vận tải................................................................................................................ 10 3.4 Quản trị kho bãi. .............................................................................................................. 11 3.5 Quản trị t ồn kho. ............................................................................................................. 12 3.6 Quản trị sản x uất ............................................................................................................. 13 3.6.1 Quy trình sản xuất .................................................................................................... 13 3.6.2 Sự liên kết thông tin giữa thông tin đơn h àn g và dây ch uyên sản xuất .................... 15 3.7.Quản trị phân phối........................................................................................................... 16 3.8. Quản trị hệ thống thông tin ............................................................................................ 16 PHẦN 4: KẾT LUẬN .............................................................................................................. 19 Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 1 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai PHẦN 1: TỔ NG Q UAN 1.1. Lý do chọn đề tài - Sự khan hiếm về nguồn tài nguyên thiên nhiên và quá trình toàn cầu hóa đã gây s ức ép rất lớn lên nền kinh tế thế giới làm cho sự cạnh tranh ngày càng gây gắt.Ngày nayChuỗi cung ứng được xem là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp.Và các doanh nghiệp đều hiểu rằng chuỗi cung ứng là sự khác biệt mang tính sống còn.Họ liên tục tìm ra n hững cách thức để tạo thêm giá trị, mở rộng ranh giới hiệu quả hoạt động và luôn phải hoàn thiện chuỗi cung ứng của mình để có thể đi trước một bước trong cạnh tranh.Họ biết rằng lợi thế cạnh tranh ngày hôm nay sẽ là hàng rào cản bước đ ối thủ vào ngày mai. “Theo Ganeshan & Harrison ( 1995) Chuỗi cung ứng là một tiến trình bắt đầu từ nguyên liệu thô đến khi s ản phẩm được hoàn thành hay dịch vụ tới tay người tiêu dùng. Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn về phân phối và phương tiện để thực hiện thu mua nguyên vật liệu, biết đổi nguyên vật liệu này qua các khâu trung gian để sản xuất ra sản phẩm, phân phối sản phẩm này đến tay người tiêu dùng. Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Để hiểu rõ hơn về chuỗi cung ứng trong thực tiễn của doanh nghiệp đang hoạt sản xuất tại Việt Na m, Đề tài “ Phân tích chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Việt Na m NOK” đã được nhóm quyết định lựa chọn thực hiện nghiên cứu. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu - Nghiên cứu lý thuyết về chuỗi cung ứng - Phân tích chuỗi cung ứng tại công ty TNHH Việt Na m NOK (VNN) - Đánh giá các ưu điểm, nhược điểm chuỗi cung ứng của VNN Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 2 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai 1.3. G iới thiệu về công ty VIỆT NAM NO K 1.3.1 Giới thiệu tổ ch ức VIỆT NAM NOK được thành lập vào tháng 8/2004 với 100% vốn đầu tư từ Tập Đoàn NOKNhật Bản. Lĩnh vực hoạt động chính:Vớ i vị trí là nhà sản xuất các loại Phốt chặn kín (Oil Seals) và Roon cao su (O-Rings) chuyên cung cấp cho các ngành công nghiệp ôtô, xe máy và các thiết bị động cơ chính xác khác. Nhân lực: Sau 8 nă m đi vào sản xuất VNN đã đạt đến quy mô hơn 1,850 nhân viên. VNN đang trên đà phát triển và ngày một lớn mạnh hơn nữa v ề quy mô sản xuất, kỹ thuật công nghệ, thiết bị máy móc, đồng thời đa dạng hóa chủng loại sản phẩm và phát triển vững chắc về mặt tổ chức. Địa chỉ: Nhà máy đặt tại Khu Công nghiệp Amata - Tp. Biên Hòa - Tỉnh Đồng Nai. 1.3.2 Tổng quan hoạt động nội bộ của VNN - VNN luôn luôn đi đầu trong các lĩnh vực hoạt động nhằm sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao, dùng trong các ngành công nghiệp mũi nhọn. Ngoài dây chuyền trang thiết bị đồng bộ, vật tư và linh kiện ngoại nh ập, đội ng ũ công nhân kỹ thuật cao được đào tạo chuyên nghiệp, sản phẩm được kiể m tra chất lượng chặt chẽ, VNN còn chú trọng đẩy mạnh những hoạt động mang lại những giá trị thặng dư khác. Với phương châm “Slim và Strong” (Tinh gọn và Mạnh mẽ), VNN luôn cố gắng tìm tòi cải thiện hệ thống máy móc trang thiết bị nhằm giảm thiểu tối đa những giá trị lãng phí, giảm các y ếu tố gây ô nhiễm môi trường, tạo môi trường làm việc s ạch sẽ và an toàn, đơn giản hóa các quy trình sản xuất tạo sự thuận tiện và dễ dàng cho công nhân thao tác cũng như đội ngũ quản lý. Tăng cường giáo dục và nâng cao tinh thần làm việc và ý thức an toàn lao động cho nhân viên. 1.3.3 Nh ững đặc trưng h ệ thống sản xuất tại VNN - JIT ( Just in time – Đúng lúc/ kị p thời) JIT là hệ thống nhằm giảm thiểu tính không hiệu quả việc cung cấp chính xác n hững chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 3 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai - KAIZEN Kaizen là một hệ thống “Cải tiến liên tục” nhằm khuyến khích tất cả mọi thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất. Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 4 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai PHẦN 2: LÝ TH UYẾT VỀ C HUỖ I CUNG ỨNG 2.1.Chuỗi cung ứng: Cụm từ “chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 80 và trở nên phổ biến trong những năm 90.Có rất nhiều định nghĩa về "chuỗi cung ứng"và dưới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng: “Chuỗi cung ứng là sự liên kết v ới các công ty nhằm đư a sản phẩm hay dịch vụ vào thị trường” – “Fundaments of Logistics Management” của Lambert, Stock và Elleam (1998, Boston MA: Irwin/McGraw-Hill, c.14) “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trự c tiếp hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và bản thân khách hàng” – “Supplychain manag ement: strategy, planing and operation” của Chopra Sunil và Pter Meindl, (2001, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1) “Chuỗi cung ứ ng là một mạng lưới các lự a chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chứ c năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” – “An introduction to supply chain management” Ganesham, Ran and Terry P.Harrison, 1995. “Việc kết hợp một cách hệ thống, chiến lược các chứ c năng kinh doanh truyền thống và sách lược giữ a các chứ c năng kinh doanh đó trong phạm vi một công ty và giữ a các công ty trong phạm vi chuỗi cung ứng, nhằm mục đích cải thiện kết quả lâu dài của từ ng công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng” – Mentzer, De W itt, Deebler, Min . . . Và có s ự tồn tại cho rằng chuỗi cung ứng cũng giống như công việc hầu cần phía sau mục tiêu kinh doanh chính của công ty, hỗ trợ việc đưa s ản phẩm hay dịch vụ ra thị trường, tuy nhiên có s ự khác biệt giữa khái niệ m quản lý chuỗi cung ứng và khái niệm quản lý hậu cần truyền thống. Hậu cần là những hoạt động xảy ra trong ranh giới một công ty nhỏ và chuỗi cung ứng là mạng lưới các công ty cùng làm việc và hợp tác để phân phối sản phẩm đến thị trường. Hậu cần truyền thống chỉ tập trung chú ý vào Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 5 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai các hoạt động như thu mua, phân phối, bảo trì và quản lý tồn kho. Quản lý chuỗi cung ứng không chỉ gồm hậu cần truyền thống mà còn bao gồm các hoạt động như tiếp thị, phát triển sản phẩm mới, tài chính, và dịch vụ khách hàng 2.2.Q uản lý chuỗi cung ứng: Quản lý chuỗi cung ứng là hoạch định, thiết kế, kiểm soát dòng thông tin và nguyên vật liệu của chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quả nhất ở hiện tại và tương lai. Quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuỗi cung ứng; từ nhà cung ứng và các cơ s ở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng; tác động của các thành tố này đến chi phí và vai trò chúng trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, điều cần thiết là nhà phân tích phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hang bởi vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng. Quản trị chu ỗi cung ứng là hiệu lực và hiệu quả trên toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa.Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống.Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa s ố các chuỗi cung ứng thương mại, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng. Mỗi chuỗi cung ứng đều có một kiểu nhu cầu thị trường và các thách thức kinh doanh riêng nhưng các vấn đề về cơ bản giống nhau trong từng chuỗi. Các công ty trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào cũng phải quyết định riêng và chung trong 5 lĩnh vực sau: - Sản xuất: Thị trường muốn loại sản phẩm nào ? Cần sản xuất bao nhiêu loại sản phẩm nào và khi nào ? Hoạt động này bao gồm việc lập kế hoạch Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 6 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai s ản xuất chính theo công suất nhà máy, cân đối công việc, quản lý chất lượng và bảo trì thiết bị - Hàng tồn kho: Ở mỗi giai đoạn trong một chuỗi cung ứng cần tồn kho những mặt hàng nào? Cần dự trữ bao nhiêu nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm?Mục đ ích trước tiên của hàng tồn kho là hoạt đông như một bộ phận giảm sốc cho tình trạng bất định trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, việc trữ hàng tồn rất tốn kém, vì thế đâu là mức độ tồn kho và điểm mua bổ sung tối ưu? - Vị trí: Các nhà máy sản xuất và lưu trữ hàng tồn cần được đặt ở đâu? Đâu là vị trí h iệu quả nhất về chi phí cho sản xuất và lưu trữ hàng tồn? Có nên sử dụng các nhà máy có sẵn hay xây mới. Một khi các quyết định này đã lập cần xác định các con đường sẵn có để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. - Vận chuyển: Làm thế nào để vận chuyển hàng tồn từ vị trí chuỗi cung ứng này đến vị trí chuỗi cung ứng khác? Phân phối bằng hàng không và xe tải nói chung là nhanh chóng và đáng tin nhưng chúng thường tốn kém. Vận chuyển bằng đường biển và xe lửa đỡ tốn kém hơn nhưng thường mất thời gian trung chuyển và không đảm bảo. Sự không đảm bảo này cần được bù bằng các mức độ trữ hàng tồn cao hơn. - Thông tin: Phải thu thập bao nhiêu dữ liệu và chia sẻ bao nhiêu thông tin? Th ông tin chính xác và kịp thời sẽ giúp lời cam kết hợp tác tốt hơn và quyết định đúng hơn. Có được thông tin tốt, người ta có thể có những quyết định hiệu quả về việc sản xuất cái gì và bao nhiêu, về nơi trữ hàng và cách vận chuyển tốt nhất. Tổng của các quyết định này sẽ xác định công suất và tính hiệu quả của chuỗi cung ứng của công ty.Những gì mà công ty có thể làm v à các cách mà nó có thể thực hiện trong thị trường của nó đều phụ thuộc rất nhiều vào tính hiệu quả của chuỗi cung ứng. Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 7 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai 2.3. Nguyên tắc quản lý chuỗi cung ứng: Có 5 nguyên tắc cốt lõi đóng vai trò hướng dẫn chủ đạo cho những nỗ lực đ ơn giản hoá và cải thiện không ngừng tất cả giai đoạn của dây chuyền cung ứng. - Giá trị sản phẩm: Giá trị đưa ra phải được xác định từ viễn cảnh của các khách hàng – cho dù giá trị đó là chi phí thấp, dịch vụ tốt nhất, ch ất lượng cao nhất, hay một giải pháp đơn nhất cho các yêu cầu sản phẩm, dịch vụ. -Tối ưu hoá dòng giá trị: Quy trình sản xuất và hoàn thiện sản phẩm phải được vạch ra một cách chi tiết để nắm được mọi rào cản, qua đó nâng cao giá trị và tối ưu hoá dây chuyền cung ứng. - Chuyển đổi từ các quy trình đứt đoạn sang m ột dòng chảy không ngừng. Một khi các rào cản và sự lãng phí được loại bỏ, mục tiêu là để thay th ế lối suy nghĩ “đứt đoạn kế tiếp” và những đánh giá hành động có liên quan bằng một lối tư duy “dòng chảy không ngừng” về sản phẩm và dịch vụ. - Kích hoạt một sức hút nhu cầu. Cùng với tư duy dòng chảy, các dây chuyền cung ứng có thể chuyển dịch từ chỗ bị chèo lái bởi các nhu cầu dự đoán tới chỗ có thể được định hướng trực tiếp theo nhu cầu của khách hàng. - Hoàn thiện tất cả các sản phẩm, quy trình và dịch vụ. Với bốn nguyên tắc trên, các dây chuyền cung ứng có thể tập trung sự quan tâm chú ý của h ọ vào việc cải thiện hiệu suất, ch i phí, thời gian quy trình và chất lượng khách hàng như số lượng giao nhận luân phiên và phương thức vận chuyển) cũng như tính linh hoạt (ví dụ, có khả năng tận dụng tối đa các sản phẩm, nguồn lực b ên ngoài và triển khai việc định giá và xúc tiến năng động). Trong các dây chuyền cung ứng khung, outsourcing được sử dụng để trợ giúp các điểm yếu nội bộ.Cuối cùng, các dây chuyền cung ứng khung luôn tận tuỵ với những cải thiện không ngừng về con người và quy trình xuyên suốt tổng thể. 2.4. C ơ cấu chuỗi cung ứng: Các thành phần tham gia vào chuỗi cung ứng gồm có: nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ, khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ. Mỗi thành phần tham gia có nhiệm vụ khác nhau nhưng có sự liên kết chặt chẽ thành một chuỗi không thể tách rời. Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 8 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai Nhà sản xuất: Là côn g ty làm ra sản phẩm gồm nhà s ản xuất thành phẩm và nguyên vật liệu. Họ có thể s ử dụng nguyên vật liệu, bán thành phẩm từ từ nhà sản xuất khác để sản xuất ra sản phẩm. Nhà phân phối : Là cô ng ty mua sản phầm với số số lượng lớn từ nhà sản xuất. Là trung gian trung chuyển sản phấm từ nhà s ản xuất đến khách hàng Nhà bán lẻ: Là người mua h àng từ nhà phân phối, dự trữ hàng và bán lại cho người tiêu dùng dựa vào nhu cầu và sở thích của họ. Khách hàng: Là người tiêu dùng cuối cùng mua hàng từ nhà bán lẻ hoặc là người mua hàng và cung cấp lại sản phẩm. Nhà cung cấp dịch vụ: Là công ty cung cấp dịch vụ - nhu cầu chuyên môn, kỹ năng theo yêu cầu của nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ và khách hàng. - Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản: Nhà cung cấp <-> Nhà sản xuất <-> Khách hàng - Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng: Nhà cung cấp cuối cùng <-> Nhà cung cấp <-> Nhà sản xuất <-> Khách hàng <-> Khách hàng cuối cù ng. PHẦN 3: PH ÂN TÍCH CH UỖ I C UNG ỨNG CÔ NG TY TNH H VIỆT NAM NO K 3.1 Q uản trị nhà cung cấp Đối với các nguyên liệu chính: Cao su, thép.. Công ty VNN s ử dụng nguyên vật liệu nhập khẩu 100% từ các nhà cung cấp Nhật Bản.Tất cả nguyên liệu điều được nhập từ nguồn chỉ định của công ty mẹ. VNN luôn luôn tạo mọi điều kiện và giữ mối qu an hệ bền chặt với các nhà cung ứng từ Nhật Bản Đối với các phụ liệu: Công ty tìm kiế m nhà các nhà cung cấp tại Việt Nam VNN luôn chủ trương tìm kiếm các nhà cung ứng có sức cạnh tranh mạnh trong nước VNN và các nhà các cung cấp luôn có bản cam kết hợp tác từ nhà cung cấp như: “CAM KẾT TỪ NHÀ CUNG CẤP”, “ THEO DÕI CHẤT LƯỢNG NHÀ CUNG CẤP”. Từ việc làm này sẽ tạo nên hệ thống làm việc chặt chẽ , hữu nghị, và đảm bảo chất lượng giữa nhà cung cấp thân thiết và VNN Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 9 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai Tiêu chí của VNN đối với nhà cung cấp: Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định đối với các nhà cung cấp từ Nhật Bản và một số nhà cung cấp tại Việt Nam Đàm phán trên cở s ở cam kết từ nhà cung cấp và nâng cao ch ất lượng từ nhà cung cấp Quan tâm và giải quyết triệt để các vấn đề phát sinh đối với nhà cung cấp Ưu điểm của công ty là ch ất lượng nguyên liệu luôn được đảm bảo, tiết kiệm được chi phí tìm kiếm nhà cung cấp.Nhưng đây cũng chính là nhược điểm vì nguồn nguyên liệu phụ thuộc hoàn toàn vào công ty mẹ, VNN bị chi phối hoàn toàn trong vấn đề giá nguyên liệu. 3.2 Q uản trị vật tư VNN là một công ty sản xuất nên sản lượng sản xuất phụ hoàn toàn vào đơn đặt hàng. Thời hạn VNN nhận đơn hàng đến lúc giao hàng là 45 ngày Vật tư tại VNN luôn được đảm bảo cung cấp đầy đủ cho sản xuất VNN luôn dự trữ số tồn kho vật tư nguyên vật liệu cho kế hoạch dự tính trong 3 tháng Thường xuyên kiểm kê nguyên liệu tồn kho, theo dõi số lượng nguyên liệu tồn kho để kịp th ời lên kế hoạch sản xuất khi có đơn hàng mới. Phải nắm bắt rõ ràng thông tin các đơn hàng đang sản xuất và các đơn hàng sẽ s ản xuất trong tuần sau (tháng sau) cũng như thông tin nguyên liệu đang trên đường nhập về Việt Na m. Để có th ể phối hợp nhịp hàng với bộ phận sản xuất tạo ra một kế hoạch sản xuất tối ưu nhất. VNN chỉ đặt hàng nguyên liệu khi đã nhận được đ ơn hàng ch ính thức cho tháng kế tiếp và dự tính PO cho forecast của 3 tháng sau, và chỉ đặt hàng th eo số lượng đã tính theo tỷ lệ hao hụt để đảm bảo cho sản xuất, điều này giúp VNN giảm tối thiểu số lượng nguyên liệu tồn kho dài hạn. Thế nên việc đ ặt hàng và quản lý số lượng nguyên liệu tồn kho phải thật hợp lý để vừa tiết kiệm chi phí tồn kho vừa linh hoạt trong những đơn hàng cần s ản xuất gấp. 3.3Q uản trị vận tải Vận tải là một khâu quan trọng quá trình vận chuyển nguồn nguyên liệu từ cảng về kho vật liệu tại công ty hoặc v ận chuyển thành phẩm đến kho thành phẩm hoặc đ ến Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 10 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai công ty khách hàng. Hoạt đông vận tải chính xác và an to àn sẽ giúp hàng hóa đến đúng nới đúng thời điểm cần thiết VNN có một hệ thống vận tải linh hoạt với đội xe tải và xe đầu kéo chuyên nghiệp. Công ty chỉ công tác với đội ng ũ tài xế có kinh nghiệm và xe luôn được b ảo dưỡng định kỳ. VNN thực hiện chiến lược rút ngắn không gian và thời gian. Cụ thể như sau: trong những chuyến chở hàng thì chuyến đi là vận chuyển thành phẩm từ kho thành phẩm đến công ty khách hàng (đối với hàng nội địa) hoặc vận chuyển ra cảng xuất khẩu ra nước ngoài thì chuyến về có thể kết hợp vận chuyển nguyên liệu nhập từ cảng về kho nguyên vật liệu. Như vậy công ty s ẽ tiết kiệ m được một chuyến xe v ề không. Có một hệ thống vận tải riêng đã giúp VNN tiết kiệm được 3% chi phí vận chuyển và vận chuyển nhanh hơn gấp 2 lần. Việc sở hữu một hệ thống vận tải riêng giúp công tác vận chuyển của công ty VNN vô cùng thuận lợi và linh hoạt. Nhưng công ty phải bỏ một khoảng chi phí không phải là nhỏ để “nuôi” dàn xe và đội tài xế này, đặc biệt chi phí này càng trở nên lãng phí trong “những tháng thường niên ít sản xuất” vì trong thời gian này đội xe chị hoạt động khoảng 50% công suất. 3.4 Q uản trị kho bãi. VNN có hệ thống kho bãi tại nhà máy và được thực hiện theo sơ đồ nhánh cây. Phòng quản lý sản xuất quản lý 3 kho thành phẩm bao gồm 2 nhà máy tại Amata và 1 kho tại Hà Nội Phòng Part production quản lý kho bãi của các bán thành phẩm bao gồm: Bộ phận cao su, Metal case và lò xo, các bán thành phẩm sản xuất đúng với số lượng sản xuất do phòng quản lý sản xuất phát hành, không được để tồn kho bán thành phẩm Bộ phận Purchase quản lý kho bãi nguyên vật liệu. Hệ thống quản trị kho bãi được tiến hành theo quy trình 5S Quản trị kho bãi tại công ty VNN gồm các chức năng cơ bản như sau: Nhập kho: Giá m sát viên cập nhật dữ liệu đầu vào hàng ngày và nhập dữ liệu vào hệ thống Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 11 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai Xuất kho: Giá m sát viên cập nhật dữ liệu đầu ra h àng ngày và nhập dữ liệu vào hệ thống Báo cáo nhập xuất tồn theo định kiểm kê hằng tháng, s ố lượng tồn kho và xuất kho hằng ngày được bộ phận chủ quản theo dõi thông qua hệ thống Ưu điểm kho bãi của VNN được đặt tại nhà máy nên tại cho công ty giảm một lượng chi phí về việc thuê kho bãi và chi phí vận chuyển trong quá trình hoạt động của nhà máy 3.5 Q uản trị tồn kho. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay thì sự tồn kho về hàng hoá và nguyên vật liệu là một nhân tố có ý nghĩa đối với hoạt động của chuỗi cung ứng. Nhưng số lượng hàng tồn kho quá nhiều sẽ dẫn đến tăng chi phí lưu kho, giả m sức cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp. VNN là một cô ng ty sản xuất để quản trị hàng tồn kho tốt nhất, giảm chi phí sản xuất và đáp ứng kịp thời các đ ơn hàng của khách hàng là một vấn đề không nhỏ. Để giải quyết hiệu quả vấn đề này ban lãnh đạo công ty đã cho ứng dụng mạnh mẽ hệ thống công nghệ thông tin trong quản trị tồn kho. Ứng dụng công nghệ trong quản trị tồn kho: VNN đã ứng dụng phần mề m quản lý kho vào hoạt động sản xuất, dữ liệu của phần mềm được kết nối với các b ộ phận có liên quan như kế toán, sản xuất. Dữ liệu luôn được cập nhật liên tục vào phần mề m khi có nghiệp vụ phát sinh về hàng tồn kho. Dữ liệu hàng tồn kho của công ty VNN được tập trung vào hệ thống máy chủ vì vậy các bộ phận có liên quan dễ dàng nhận biết được hàng tồn kho củ a công ty. Nó cũng dễ dàng cho thấy rằng nguyên vật liệu, thành phẩm có đủ đáp ứng nhu cầu cho sản xuất và giao hàng cho khách hàng. Đồng thời cũng quản lý được hàng đang vận chuyển ra kho hàng tại Hà Nội và h àng đang trên đường giao cho khách hàng, dựa vào các dữ liệu trên đã cập nhật vào hệ thống nguyên vật liệu,thành phẩm sẽ được cập nhật tồn kho liên tục. VNN cũng nắm giữ hệ thố ng máy tinh quy mô lớn và phức tạp, sử dụng các phần mề m quản trị chuyên ngành để lưu trữ quá trình vận chuyển hàng tồn kho và mức tồn kho. Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 12 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai Tất cả các thông tin liên quan đến doanh số và tồn kho được chuyển đến thông qua một hệ thống quản trị mạng hiện đại. Vì vậy cung cấp đượcc các số liệu và thông tin kịp th ời cho các nhà quản trị đưa ra các quyết định chính xác và hiệu quả nhất về hàng tồn kho. Một hệ thống quản lý nhà kho hợp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận và lưu chuyển trong và ngoài nhà máy được cập nhật về tồn kho: hệ thống máy tính nối mạng, phần mềm quản lý tồn kho QIM, máy quét mã vạch… Hệ thống quản trị tồn kho cung cấp những chức năng chính sau: Giữ mức tỷ lệ tồn kho thành phẩm theo bảng báo cáo hằng tháng từ bộ phận sản xuất Nhận hàng: được thực hiện thông qua hệ thống QIM, các thông tin trên tem nh ãn sẽ được quét bởi máy scan lưu động được thực hiện bởi công nhân,và chuyển đến máy chủ qua mạng máy tính Lưu kho: hệ thống lưu kho được thực hiện theo quy trình 5S Giao hàng: Được thực hiện thông qua hệ thống QIM và hệ thống kê khai hàng hóa Với hệ thống quản lý tồn kho QIM đã cập nhật chính xác các thô ng tin về hàng tồn kho, hỗ trợ các bộ phận kiểm soát tồn kho chặt chẽ hơn, hạn chế và giảm đáng kể số lượng tồn kho nhiều và không cần thiết, giảm thời gian quản lý kho trên hệ thống excel và giảm được chi phí cho số lượng nhân công cho công việc nhập kho và xuất kho 3.6 Q uản trị sản xuất 3.6.1 Quy trình sản xuấ t a. Quy trình sản xuất tại nhà máy NOK là một quy trình sản xuất khép kín với đầu vào là các nguyên vật liệu thô từ các nhà cung cấp. - Phương thức sản xuất của NOK: sản xuất theo dây chuyền Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 13 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai + Sản phẩm thành phẩm phải được thực hiện bởi các linh kiện sau: - Linh kiện khuôn cung cấp cho sản xuất - Từ nguyên liệu cao su bộ phận Cao su sẽ s ản xuất bán thành phẩm hình dạng cao su - Từ nguyên liệu thép bộ phận dập và lò xo sẽ sản xuất bán thành phẩm vòng thép và vòng lò xo - Tất cả các bán thành phẩm sẽ được vận chuyển và cung cấp cho bộ phận sản xuất ra thành phẩm chính Với quy trình s ản xuất khép kín, NOK đã áp dụng tốt các hệ thống, các phuong pháp trong quản trị s ản xuất. b. Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần th iết “Đúng thời điểm” JUST IN TIME (JIT). Mỗi công đoạn của quy trình s ản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn tiếp theo cần đến, các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Hệ thống s ản xuất của NOK được thực hiện trong đó các dòng nguyên vật liệu, bán thành phẩm ( Cao su, metal case, lò xo) được vận chuyển trong quá trình sản xuất được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo sẽ thực h iện được ngay khi quy trình thực hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có công đoạn nào rơi vào tình trạng để không chờ xử lý, không có nhân viên thao tác nào phải đợi để có đầu vào vận hành. “ Sản xuất đúng lúc” JUST ON TIME (JOT) Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 14 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai Sản xuất Oil Seals và O ring thành hiệu quả với những đặc điểm, kỹ thuật khác nhau cùng một thời điểm và đúng lúc trong khi vẫn đảm bảo chất lượng cao. Các tiêu chuẩn hướng dẫn thao tác sản xuất được đưa đến đầu tiên trong quá trình s ản xuất Phương thức sản xuất tiết kiệm NOK luôn s ử dụng các dự án về TCD ( giảm giá thành sản xuất) vào quy trình s ản xuất của tất cả các công đoạn.Tất cả các nguồn lực được s ử dụng vào sản xuất đều ít hơn so với phương thức sản xuất hàng loạt. Cải tiến mô hình nhà xưởng, các đường đi các bán thành phẩm đã tiết kiệm được một nữa không gian sản xuất, một nữa vốn đầu tư vào công cụ. Cải tiến năng cao tay nghề của công nhân đã tiết kiệ m được số lượng nguồn nhân lực… Với phương thức sản xuất tiết kiệ m, NOK đã tiết kiê m được một khoảng chi phí đầu tư vào quá trình s ản xuất. 5 mục tiêu triệt tiêu lãng phí trong hệ thống sản xuất NOK: - Sản phẩm dư thừa ( bán thành phẩm và thành phẩm) - Sự di ch uyển ( các thao tác hoặc máy móc) - Thời gian chờ ( Các thao tác hay máy móc) - Tồn kho ( bán thành phẩm và thành phẩm) - Thời gian sản xuất lại các phế phẩm Phương thức cải tiến chất lượng - Tự kiể m soát lỗi: Mỗi công đoạn sản xuất, n hân viên thao tác tự động kiểm tra các lỗi,những điểm bất thường trong quá trình sản xuất - Sự đổi mớ i liên tục: Nguyên tắc Kaizen –Nhằm khuyến khích tất cả mọi thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất. Luôn cải tiến sản xuất được thực qua các dự án QCC ( vòng tròn khảo sát chất lượng) 3.6.2 Sự liên kết thông tin giữa thông tin đ ơn hàng và dây chuyên sản xuấ t Hệ thống tiếp nhận thông tin về đơn đặt hàng được liên kết ch ặt chẽ và nhanh chóng với hệ thống dây chuyền s ản xuất. Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 15 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai - Phòng quản lý sản xuất nhận đơn hàng từ NOK và các côn g ty trong tập đoàn và các khách hàng nội địa - Kế hoạch sản xuất hàng tháng với số lượng được quyết nhận định 3 lần/ 1 tháng 3.7.Q uản trị phân phối. Để đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Công ty VNN đã thiết lập mối quan hệ mật thiết không chỉ với Công ty NOK Nhật Bản mà còn với các đối tác ở VN như Honda, Yamaha, Zuzuki… Với việc thiết lập mạng lưới phân phối theo phương thức B2B, VNN đảm bảo chất lượng sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn của NOK Nhật Bản. 3.8. Q uản trị hệ thống thông tin Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) là liên quan với dòng chảy của sản phẩm và thông tin giữa các thành viên tổ chức cung ứng dây chuyền. Ngày nay, với sự phát triển của Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 16 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai công nghệ thông tin cho phép các doanh nghiệp (DN) dễ dàng triển khai ứng dụng QT hệ thống thông tin cho DN. Những công nghệ này là hữu ích để điều phối các hoạt động để quản lý chuỗi cung ứng. Chi phí của thông tin là giảm do tỷ lệ ngày càng tăng của công nghệ. Trong mô hình chuỗi cung ứng tích hợp phản ánh ở vật liệu ngược và dòng chảy thông tin phản hồi. Vai trò của Công nghệ thông tin (CNTT) trong quản lý chuỗi cung ứng là không thể phủ nhận.CNTT đóng vai trò quan trọng trong việc g iúp đỡ để cơ cấu lại toàn bộ phân phối thiết lập để đạt được cấp độ dịch vụ cao hơn và hàng tồn kho thấp hơn và chi phí chuỗi cung ứng thấp hơn. Các hướng chiến lược mở rộng cần được hỗ trợ bởi các chiến lược CNTT đang gia tăng tần số của biên lai/công văn, giữ nguyên vật liệu tiếp tục lên chuỗi cung ứng và đâm nhiều lần dẫn đầu. CNTT đóng góp quan trọng và triển khai được thảo luận.thay đổi cơ bản đã xảy ra trong nền kinh tế ngày nay. Những thay đổi này làm thay đổi mối quan hệ chúng ta có với khách hàng của chúng ta, nhà cung cấp của chúng ta, các đối tác của chúng tôi kinh doanh và các đồng nghiệp của chúng ta.Nó cũng mô tả cách phát triển CNTT đã trình bày các công ty có cơ hội chưa từng có để đạt được lợi thế cạnh tranh.Vì vậy, đầu tư CNTT là điều kiện tiên quyết cho từng công ty để duy trì trên thị trường. ERP – Hệ thống hoạch định các nguồn lực của doanh nghiệp (Enterprise resources Planning) là bộ giải pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ các ứng dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào một hệ thống duy nhất nhằm tự động hoá các quy trình quản lý… Với ERP, mọi hoạt động của công ty, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền s ản xuất và cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội bộ, đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi với đối tác, khách hàng… đều được thực h iện trên một hệ thống duy nhất. ERP được xe m là một giải pháp quản trị doanh nghiệp th ành công nhất trên thế giới hiện nay.Nếu triển khai thành công ERP, bạn sẽ có thể tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh và thêm cơ hội để phát triển vững mạnh. Trong thuật ngữ ERP, hai ch ữ R và P đã thể hiện hầu như trọn vẹn ý nghĩa của g iải pháp quản trị doanh nghiệp mới này. Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 17 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai R: Resource (Tài nguyên). Trong kinh doanh, resource là nguồn lực nói chung bao gồm cả tài chính, nhân lực và công nghệ. Tuy nhiên, trong ERP, res ource còn có nghĩa là tài nguyên.Trong giới công nghệ thông tin, tài nguyên là bất kỳ phần mềm, phần cứng hay dữ liệu nào thuộc hệ thống mà bạn có thể truy cập và sử dụng được.Việc ứng dụng ERP vào hoạt động quản trị công ty đòi hỏi bạn phải biến nguồn lực n ày thành tài nguyên. Cụ thể là bạn phải: - Làm cho mọi phòng ban đều có khả năng khai thác nguồn lực phục vụ cho công ty. - Hoạch định và xây dựng lịch trình khai thác nguồn lực của các bộ phận sao cho giữa các bộ phận luôn có sự phối hợp nhịp nhàng. - Thiết lập các q uy trình khai thác đạt hiệu quả cao nhất . - Luôn cập nhật thông tin một cách chính xác, kịp thời về tình trạng nguồn lực của công ty. Muốn biến nguồn lực thành tài nguyên, phải trải qua một thời kỳ “lột xác”, nghĩa là cần thay đổi văn hóa kinh doanh cả bên trong và ngoài công ty, đồng thời phải có sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và nhà tư vấn. Giai đoạn “chuẩn hóa dữ liệu” này sẽ quyết định thành bại của việc triển khai hệ thống ERP và nó cũng chiếm phần lớn chi phí đầu tư cho ERP. P: Planning (Hoạch định). Planning là khái niệm quen thuộc trong quản trị kinh doanh.Điều cần quan tâm ở đây là hệ ERP hỗ trợ công ty lên kế hoạch ra sao? Chức năng phần mềm ERP tại VNN: Lưu trữ và quản trị tất cả các dữ liệu của công ty. Quản trị hệ thống thông tin tại VNN tạo mối liên kết thông tin chặt chẽ giữa các bộ phận trong công ty, giúp tiết kiệ m chi phí trong việc quản lý s ổ sách, nâng cao hiệu quả làm việc giữa các bộ phận. Nhược đ iểm: phần mề m quản trị HTTT của VNN chỉ mới dừng lại ở mức ghi nhận, lưu trữ dữ liệu chưa hỗ trợ cho việc lên kế hoạch s ản xuất, chưa giúp nhà quản trị trong việc ra quyết định. Đề xuất: trong tương lai DN s ẽ đầu tư phần mềm quản trị HTTT có khả năng giúp nhà QT lên kế hoạch sản xuất, ra quyết định (SAP, Ocracle… ). Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 18 GVHD: TS. Nguy n Quỳ nh M ai PHẦN 4: KẾT LUẬN Gốc rễ thành công của VNN là quy trình hóa công việc của mỗi cá nhân,mỗi bộ phận tự tạo thành một chuỗi các các công việc thực nghiệm đan xen lẫn nhau . Tất cả mọi người phải biết rõ công việc của mình trước khi bắt tay vào công việc. Trong quá trình thực hiện sản xuất, mỗi nhân viên vừa là công nhân thao tác vừa là nhân viên kiểm tra chất lượng tại chỗ của sản phẩm, họ phải quan sát xe m có thể cải thiện được quy trình sản xuất. Ưu điểm của VNN là có sự hậu thuẫn với nguyên liệu từ công ty mẹ chất lượng nguyên liệu luôn được đảm bảo, tiết kiệ m được chi phí tìm kiếm nhà cung cấp.Quản lý tốt hàng tồn kho giúp VNN giả m tối thiểu số lượng nguyên liệu tồn kho dài hạn.Sở hữu hệ thống vận tải và kho bãi riêng giúp VNN chủ động hoàn toàn trong vấn đề vận chuyển và lưu trữ hàng hóa đồng thời giúp VNN tiết kiệm được ch i phí nếu phải thuê thuê ngoài. Trong quá quản lý công việc, mỗi nhân viên vừa là người trực tiếp lập kế hoạch, vừa là người trong mô hình QCC với phương châm “chất lượng” là chìa khóa thành công của công ty, mỗi thành viên luôn tìm ra phương pháp tốt để cải tiến liên tục quá trình quản lý công việc tạo nên chuỗi cung ứng liên tục. VNN vẫn còn tốn tại một số vấn đề hạn chế, do VNN phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn nguyên liệu từ công ty mẹ nên sẽ bị chi phối về giá nguyên liệu và VNN cũng không thể chủ động lựa chọn nhà cung cấp mới tiềm năng hơn.Bên cạnh lợi ích việc s ở hữu riêng đội vận tải và kho bãi thì VNN cũng phải bỏ ra 1 khoảng chi phí lớn cho việc duy trì bảo dưỡng. Bài t p nh óm môn “ Qu n tr v n h ành” Trang 19
- Xem thêm -