Tài liệu Phân tích chính sách tuyển dụng của công ty tnhh dv bảo vệ hoàng phi hổ - kinh nghiệm và bài học

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TIỂU LUẬN Đề Tài: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG CỦA CÔNG TY TNHH DV BẢO VỆ HOÀNG PHI HỔ KINH NGHIỆM VÀ BÀI HỌC GVHD : Ths. NGUYỄN VĂN CHƯƠNG MÔN : Quản Trị Nguồn Nhân Lực NHÓM : 01 MỤC LỤC MỤC LỤC............................................................................................................................................2 ĐỀ CƯƠNG TIỂU LUẬN ..................................................................................................................3 PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ........................................................................................................4 1. Đặt vấn đề .........................................................................................................................................4 2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................................................4 3. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................................................5 PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG ..................................................5 1. Khái niệm ..........................................................................................................................................5 2. Nguyên tắc tuyển dụng .....................................................................................................................5 3. Nguồn tuyển dụng .............................................................................................................................5 3.1. Nguồn nội bộ................................................................................................................................5 3.2. Nguồn bên ngoài ..........................................................................................................................6 3.3. Quảng cáo trên báo đài ................................................................................................................6 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng ............................................................................7 4.1. Các nhân tố bên trong ..................................................................................................................7 4.2. Các nhân tố bên ngoài ..................................................................................................................7 5. Quy trình tuyển dụng ........................................................................................................................7 PHẦN : TH C TRẠNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH DV BẢO VỆ HOÀNG PHI HỔ..................................................................................................................... ..13 1. ng qu n về c ng ty......................................................................................................................13 1.1. Quá trình hình thành và phát triển củ c ng ty ........................................................................ 13 1.2. Chức năng và nhiệm vụ củ c ng ty ........................................................................................ 13 1.3. chức bộ máy quản lý củ c ng ty ....................................................................................... 13 1.3.1. Sơ đồ t chức ..................................................................................................................... 13 1.3.2. Chức năng củ từng bộ phận.............................................................................................. 14 1.4. Cơ cấu l o động củ c ng ty qu các năm ............................................................................... 15 2. h c tr ng ch nh ách tuyển dụng t i c ng ty ............................................................................... 16 2.1. Nguyên tắc tuyển dụng ............................................................................................................ 16 2.2. Nguồn tuyển dụng .................................................................................................................... 16 2.3. Quy trình tuyển dụng ............................................................................................................... 17 3. Các nhân tố tác động đến Ch nh ách uyển dụng ........................................................................ 18 3.1 Các nhân tố chủ qu n ................................................................................................................ 18 3.2 Nhân tố khách qu n. ................................................................................................................. 19 4. Đánh giá chung về ch nh ách tuyển dụng nhân t i c ng ty ..................................................... 19 PHẦN 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG............................... 20 KẾT LUẬN ....................................................................................................................................... 21 PHẦN 5: CÁC CÂU HỎI ................................................................................................................ 22 LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................................... 32 Trang 1 ĐỀ CƯƠNG TIỂU LUẬN PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1. Đặt vấn đề Trong một t chức, nguồn nhân l c đóng v i trò qu n trọng, ảnh hưởng nhiều nhất đến các nguồn l c khác và có v i trò rất lớn trong việc thành b i củ t chức. Do đó, cùng với c ng tác đào t o và phát triển nguồn nhân l c hiện t i thì c ng tác tuyển dụng nhân l c mới được xem là nhiệm vụ then chốt củ t chức. Ho t động tuyển dụng nhân l c ẽ quyết định lớn đến chất lượng và phù hợp củ nhân viên. Nếu c ng tác này được làm tốt thì t chức ẽ có một cơ cấu t chức hợp lý, đủ ức tồn t i và phát triển. Điều ngược l i là có thể dẫn tới phá ản củ chức. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân t ch, đánh giá ch nh ách tuyển dụng t i c ng ty NHH DV bảo vệ Hoàng Phi H - Rút r bài học kinh nghiệm 3. Phương pháp nghiên cứu: Phỏng vấn tr c tiếp cá nhân là nhân viên cù phòng Nhân c ng ty NHH DV bảo vệ Hoàng Phi H PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG 1. Khái niệm 2. Nguyên tắc tuyển dụng 3. Nguồn tuyển dụng 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng 5. Quy trình tuyển dụng 6. Ý nghĩ củ c ng tác tuyển dụng PHẦN : TH C TRẠNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH DV bảo vệ Hoàng Phi Hổ 1. ng qu n về c ng ty … 2. h c tr ng chính sách tuyển dụng t i c ng ty … 3. Các nhân tố tác động đến Chính sách Tuyển dụng 3.1 Các nhân tố chủ qu n 3.2 Nhân tố khách qu n 4. Đánh giá chung về chính sách tuyển dụng nhân t i c ng ty PHẦN 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY PHẦN 5: CÁC CÂU HỎI: 15 câu hỏi trắc nghiệm và 5 câu hỏi mở. Trang 2 PHẦN 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1. Đặt vấn đề Trong một t chức, nguồn nhân l c đóng v i trò qu n trọng, ảnh hưởng nhiều nhất đến các nguồn l c khác và có v i trò rất lớn trong việc thành b i củ t chức. Do đó, cùng với c ng tác đào t o và phát triển nguồn nhân l c hiện t i thì c ng tác tuyển dụng nhân l c mới được xem là nhiệm vụ then chốt củ t chức. Ho t động tuyển dụng nhân l c ẽ quyết định lớn đến chất lượng và phù hợp củ nhân viên. Nếu c ng tác này được làm tốt thì t chức ẽ có một cơ cấu t chức hợp lý, đủ ức tồn t i và phát triển. Điều ngược l i là có thể dẫn tới phá ản củ chức. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Phân t ch, đánh giá ch nh ách tuyển dụng t i c ng ty NHH DV bảo vệ Hoàng Phi H - Rút r bài học kinh nghiệm . Phương pháp nghiên cứu: Phỏng vấn tr c tiếp cá nhân là nhân viên củ phòng nhân Hoàng Phi H Trang 3 c ng ty NHH DV bảo vệ PHẦN 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG 1. Khái niệm uyển dụng nhân là quá trình tìm kiếm, thu hút những người có đủ năng l c tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho t chức cũng như việc phân lo i, đánh giá ứng viên để chọn r nhứng người có xác uất thành c ng c o nhất trong c ng việc cần tuyển để đư r quyết định nhận vào làm việc cho t chức. 2. Nguyên tắc tuyển dụng. Mục đ ch khi tuyển chọn nhân là đ t được tương đồng càng c o càng tốt giữ khả năng những người ứng tuyển với nhu cầu c ng việc tuyển người , h y nói cách khác là “tìm đúng người, đúng việc”.Do đó, tuyển chọn nhân phải tuân theo những nguyên tắc u: L chọn theo nguyên tắc kinh tế, nghĩ là phải ử dụng tối ưu nguồn l c, thời gi n, vật chất, với h o ph tài ch nh nhỏ nhất. Phải t o r được khuyến kh ch đối với những người th m d trung th c, tin cậy và kh ng phân biệt đối xử. phối hợp giữ các , th c hiện một cách Gắn chặt với ho t động th c tiễn củ t chức, mục tiêu và tầm nhìn chiến lược lâu dài Đối với cá nhân mỗi ứng viên ,để phù hợp với viễn cảnh củ t xem xét khả năng u: chức , nh quản trị cần - Các đặc điểm về tâm lý - Khả năng về chuyên m n - Khả năng gi o tế, lãnh đ o Như thế, t kh ng cần phải chú ý đến những dữ liệu xã hội khác kh ng phù hợp với viễn cảnh như : phân biệt quốc tịch, giới tinh, độ tu i h y t n giáo củ ứng viên 3. Nguồn tuyển dụng Để tuyển mộ đủ ố lượng người và chất lượng l o động vào các vị tr c ng ty, cần phải cân nhắc, l chọn xem những c ng việc nào nên lấy người từ bên trong và những vị tr nào nên tuyển người từ bên ngoài t chức và đi kèm là phương pháp tuyển dụng phù hợp. .1. Nguồn nội bộ: B o gồm những người đ ng làm việc trong t chức. Đối với nguồn này, khi t tuyển mộ họ vào những vị trí cao hơn, ẽ t o r những động cơ tốt cho những người trong t chức, thúc đẩy quá trình làm việc, củng cố lòng trung thành củ nhân viên. Ưu điểm:  Ch ph thấp kh ng đáng kể Trang 4     Nhà quản trị đánh giá nhân viên một cách ch nh xác Đáp ứng nh nh, nhất là trong tình thế cấp bách Nhân viên được kh ch lệ tăng hiệu quả làm việc Người được chọn đề b t đã quen với m i trường làm việc, được thử thách về trình độ, tinh thần hội nhập nên làm việc nh nh hơn và t nghỉ việc hơn. Nhược điểm:  Khi đề b t người đ ng làm trong t chức có thể dẫn đến chống đối, kh ng phục tùng lãnh đ o, kh ng hợp tác với lãnh đ o,…, t o r những xung đột về tâm lý như bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.  Đối với những t chức quy m vừ và nhỏ , nếu chỉ ử dụng nguồn nội bộ ẽ kh ng th y đ i được chất lượng l o động cũng như giảm áng t o trong c ng việc. 3.2. Nguồn bên ngoài: ừ các trường đ i học, c o đẳng, trung cấp, các trường d y nghề: đây là phương thức tuyển dụng truyền thống, định kỳ h ng năm để tìm kiếm nhân viên.Một ố do nh nghiệp xây d ng mối qu n hệ lâu dài với các trường này như tài trợ học bỗng cho inh viên, t o điều kiện cho inh viên đến th c tập, lấy ố liệu, học nghề, …, qu đó thu hút họ tới làm việc cho do nh nghiệp mình. Ưu điểm:  Là nguồn ứng viên có chất lượng tương đối c o, trẻ trung, năng động, có tiềm năng.  nhiều ứng viên để l chọn, phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nhân viên  kh ng đòi hỏi quá c o , những c ng việc ph th ng, đơn giản.  C ng ty cung ứng tuyển dụng: các c ng ty này chuyên cung cấp các dịch vụ tìm kiếm quản lý c o cấp, khó tìm ngườiƯu điểm: dịch vụ chuyên nghiệp nh nh, thuận tiện, có ngân hàng ứng viên ở nhiều lĩnh v c ngành nghề khác nh u và có chất lượng. Hạn chế:  Tốn nhiều thời gi n và cần phải đào t o , có như vậy mới có thể giúp họ  nh nh chóng làm việc cho do nh nghiệp.  rung tâm giới thiệu việc làm và hỗ trợ việc làm.  Chất lượng kh ng đồng đều, tốn kém chi ph  Chi ph rất c o, đ i khi đòi hỏi phải có thời gi n 3.3. Quảng cáo trên báo đài: Thu hút được ố lượng lơn ứng viên, tuy nhiên chất lượng kh ng đồng đều , mất thời gi n thi tuyển, phân lo i và chi ph ẽ rất c o. Phải nghiên cứu thị trường để l chọn phương tiện truyền th ng hiệu quả nhất, lời lẽ quãng cáo phải đánh bật tiêu ch củ do nh nghiệp và có t nh c động ấn tượng âu ắc. Thông qua internet: phương pháp càng trở nên ph biến và được đánh giá là một trong những phương pháp hiệu quả nhất, hiện n y trên thị trường có rất nhiều tr ng web tuyển dụng rất uy t n. Ưu điểm : Trang 5      Nh nh chóng, dễ dàng tiếp cận với ố lượng lớn ứng viên Chi ph thấp Phân lo i nh nh chóng ứng viên Các ứng viên đ ố có khả năng ử dụng máy t nh cũng như khả năng tìm kiếm , Kh i thác dữ liệu trên m ng. Hạn chế : Nhiều hồ ơ gửi tới, có thể bỏ ót những ứng viên th ch hợp kh ng có điều kiện truy cập internet. 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng 4.1. Các nhân tố bên trong: - Hình ảnh, uy t n củ do nh nghiệp trên thị trường thể hiện qu những yếu tố như cơ hội việc làm, phát triển... Uy t n càng lớn càng thu hút được nhiều l o động - nh hấp dẫn củ c ng việc, vị tr , uy t n, qu n niệm xã hội về c ng việc, lương b ng, n toàn, nhàn h , t nh chất l o động... - Các ch nh ách quản lý nội bộ, lương b ng, đào t o, thăng tiến, quản lý nội bộ khác. - Ch nh ách quản lý củ ch nh phủ, cơ cấu kinh tế, ch nh ách tiền lương, tiền c ng, ch nh ách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, hợp tác kinh tế với nước ngoài - Chi ph tuyển chọn. 4.2. Các nhân tố bên ngoài: - Cung-cầu l o động trên thị trường - Xu hướng, qu n niệm xã hội về c ng việc, nghề nghiệp - Dịch chuyển cơ cấu kinh tế 5. Quy trình tuyển dụng. • Chuẩn bị tuyển dụng. rước hết, do nh nghiệp phải định d nh c ng việc tức là phải xác định rõ c ng việc cần tuyển chọn nhân l c, khẳng định cần thiết phải tuyển dụng nhân l c cho c ng việc đó, làm rõ t nh chất c ng việc n định h y kh ng n định để từ đó có thể xác định được ố lượng, trình độ và thời gi n cần tuyển nhân viên. ừ nhu cầu cụ thể đó mà đề r các tiêu chuẩn tuyển dụng như tiêu chuẩn về thể chất, về tinh thần, về kỹ năng, v.v… Do nh nghiệp tiến hành thành lập Hội đồng tuyển dụng và tiến hành nghiên cứu kỹ các văn bản pháp luật, quy định củ Nhà nước và do nh nghiệp liên qu n đến tuyển.dụng như hợp đồng l o động, điều lệ tuyển dụng. Trang 6 Ngoài những chuẩn bị có t nh chất vật chất như tiền b c, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, do nh nghiệp phải rất chú trọng đến bảng m tả chi tiết tiêu chuẩn c ng việc để chuyên gi có thể o n thảo các mẫu phỏng vấn, các mẫu trắc nghiệm th ch hợp. Điều qu n trọng trong bước này phải làm đó là xác định nguồn tuyển dụng. hường thì lấy từ h i nguồn: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. • Thông báo tuyển dụng. Do nh nghiệp có thể chọn nhiều phương pháp tuyển mộ khác nh u để tuyển dụng như: • Quảng cáo: ph biến là quảng cáo trên báo ch . • Hoặc c ng ty đến các trung tâm xúc tiến việc làm, hoặc nhờ nhân viên giới thiệu hoặc ứng cử viên t nộp đơn… rong th ng báo tuyển dụng, do nh nghiệp cần th ng báo rõ nội dung c ng việc, các yêu cầu mà cần có ở một nhân viên được tuyển dụng, các đãi ngộ, các lo i hồ ơ văn bản cần có, nội dung phương thức, ngày giờ, đị điểm tuyển dụng… • Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Do nh nghiệp tiến hành thu nhận hồ ơ xin việc củ các ứng cử viên và xem xét xem các mẫu đơn có được các ứng cử viên điền đầy đủ h y kh ng. h ng tin chi tiết trong mẫu đơn này th y đ i tuỳ theo từng do nh nghiệp và tuỳ theo từng lo i hình kinh do nh. h ng tin mà ứng cử viên điền vào khoảng trống được đối chiếu o ánh với bảng m tả c ng việc và bảng m tả tiêu chuẩn chi tiết c ng việc để xem các tiêu chuẩn củ ứng viên có phù hợp với yêu cầu củ do nh nghiệp h y kh ng. Nghiên cứu hồ ơ nhằm ghi l i các th ng tin chủ yếu về ứng viên, b o gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình c ng tác - Khả năng tri thức - Sức khỏe - Mức độ lành nghề, khéo léo về t y chân - Tính tình, đ o đức, tình cảm, nguyện vọng, … Nghiên cứu hồ ơ có thể lo i bớt một ố ứng viên hoàn toàn kh ng đáp ứng các tiêu chuẩn c ng việc, kh ng cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi ph tuyển dụng cho do nh nghiệp. • Phỏng vấn sơ bộ. S u khi đã l chọn được các hồ ơ đầy đủ tiêu chuẩn, do nh nghiệp ẽ th ng báo cho các ứng cử viên được chọn đến th m d các gi i đo n kế tiếp. rước khi phỏng vấn phải qu n tâm đến các vấn đề, những điểm lưu ý về các ứng cử viên. Cần phải xác định rõ ràng u khi nghiên cứu hồ ơ, c ng văn, giấy tờ… rên cơ ở đó chuẩn bị những câu hỏi phỏng vấn, trắc nghiệm. Trang 7 Đây là lần đầu tiên được tiếp xúc với do nh nghiệp một cách ch nh thức do đó phải t o được bầu kh ng kh thoải mái, tin tưởng, t n trọng lẫn nh u giữ người phỏng vấn và người được phỏng vấn; t o điều kiện cho người phỏng vấn có thể trình bày đầy đủ, thoải mái và chủ động. Các tiếp viên củ do nh nghiệp phải cởi mở, vui vẻ, đầy thiện ch trong việc giải th ch, hướng dẫn; m tường tâm lý; có khả năng gi o tiếp … Phỏng vấn ơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được ử dụng nhằm lo i bỏ ng y những ứng viên kh ng đ t tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ ơ chư phát hiện r . • Kiểm tra, trắc nghiệm. rắc nghiệm là kỹ thuật tuyển chọn rất hữu hiệu, giúp cho các nhà quản trị có thể phần nào tiên đoán được khả năng củ từng ứng viên, khám phá những cá t nh, năng khiếu, khả năng tiềm ẩn mà đ i khi các ứng viên kh ng hề phát hiện r ; giúp do nh nghiệp có thể tìm r những người có đặc điểm giống nh u để xếp họ làm việc chung cùng một lĩnh v c để họ có thể phát triển nh nh mối qu n hệ. Có các hình thức trắc nghiệm: - rắc nghiệm về kiến thức t ng quát. - rắc nghiệm tâm lý. - rắc nghiệm tr th ng minh. - rắc nghiệm cá t nh. - rắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên m n. - Ngoài r còn có các hình thức trắc nghiệm khác như trắc nghiệm khả năng nhận thức; h y trắc nghiệm về ở th ch nghề nghiệp, … Phương pháp trắc nghiệm ẽ rất hiệu quả cho bất cứ một do nh nghiệp nào nếu biết áp dụng nó một cách có ý thức và kh ng máy móc. uy nhiên, phương pháp trắc nghiệm chỉ có một giá trị tương đối và cần phải phối hợp với những phương pháp khác như phỏng vấn, qu n át, điều tr … để có thể có những quyết định ch nh xác khi l chọn ứng viên. Phương pháp trắc nghiệm có một ố h n chế u: + Một bài thi trắc nghiệm củ bất cứ một ứng cử viên nào dù đ t được ở mức độc o nhất cũng chư chắc đư đến một uy đoán ch nh xác hoàn toàn về khả năng, bản t nh … củ ứng viên đó. + Kh ng cho biết t i o ứng viên đ t ố điểm đó. + Nó chỉ m ng l i kết quả tốt khi nào dữ kiện mà ứng viên cung cấp phải rõ ràng và tương đối chuẩn xác. • Phỏng vấn lần hai. Mục đích Trang 8 rong cuộc phỏng vấn ch nh thức này, nghĩ là u khi những ứng cử viên đã trải qu đ ố các thủ tục tuyển chọn, do nh nghiệp muốn kiểm l i tất cả những dữ kiện mà họ đã cung cấp ở nhiều lĩnh v c khác nh u. Ngoài r do nh nghiệp có thể yêu cầu những tài liệu còn thiếu để ứng viên có thể chứng minh trung th c củ mình. Vai trò của phỏng vấn viên rước khi phỏng vấn, phỏng vấn viên phải chuẩn bị thật chu đáo. Phải ghi r những thắc mắc củ mình đối với ứng viên để c ng việc phỏng vấn được khách qu n. Phỏng vấn viên phải t o r một bầu kh ng kh thoải mái trong khi phỏng vấn, phỏng vấn viên kh ng được là người có kinh nghiệm cũng như kiến thức kém hơn ứng viên, kh ng nên đặt những câu hỏi quá dở ẽ gây khó chịu và ý niệm xấu về do nh nghiệp, đồng thời phỏng vấn viên phải t o cơ hội để ứng viên có dịp đặt những câu hỏi l i đối với do nh nghiệp vì đ ố các ứng viên đều có khuynh hướng thụ động khi phỏng vấn. Các hình thức phỏng vấn - Phỏng vấn kh ng chỉ dẫn: Là lo i phỏng vấn theo kiểu nói chuyện, đàm đ o không có bản câu hỏi kèm theo. rong phỏng vấn, nội dung các câu hỏi có thể th y đ i theo nhiều cách, nhiều hướng khác nh u; có thể có những câu hỏi khác nh u cho từng ứng viên cụ thể, kể cả các câu hỏi khác nh u cho từng c ng việc có nhu cầu tuyển dụng. Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gi n, mức độ tin cậy và ch nh xác kh ng c o do lệ thuộc t nh chủ qu n củ chuyên viên phỏng vấn. - Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức phỏng vấn có ử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên. Bản câu hỏi được xây d ng trên cơ ở bản m tả c ng việc và bản tiêu chuẩn c ng việc, để qu đó, đảm bảo nắm được những tiêu chuẩn cần có củ ứng viên, các đặc điểm về động cơ, thái độ, năng l c, khả năng qu n hệ gi o tiếp v.v… Hình thức phỏng vấn này tiết kiệm về thời gi n, đồng thời l i cho kết quả có mức độ ch nh xác, tin cậy c o o với hình thức phỏng vấn kh ng chỉ dẫn. - Phỏng vấn tình huống: Là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn đư r các tình huống giống như trong th c tế người th c hiện c ng việc thường gặp và người ứng viên (tức người được phỏng vấn) được yêu cầu đư r phương án giải quyết tình hống. hường các tình huống đư r phù hợp với th c tế cần giải quyết ở từng chức d nh cụ thể (trưởng phòng, phó giám đốc, giám đốc v.v…) tương ứng với nhiệm vụ, quyền h n củ mỗi chức d nh. - Phỏng vấn liên tục: Áp dụng ng y một lúc nhiều chuyên viên tập trung phỏng vấn một ứng viên với nhiều câu hỏi liên tục, khác nh u, có t nh cách riêng biệt, và kh ng ch nh thức. Hình thức này t o cho ứng viên một tâm lý dễ chịu, thoải mái vì được coi như không bị phỏng vấn (tức kh ng có hình thức phỏng vấn ch nh thức nào), t o điều kiện cho do nh nghiệp nắm bắt được các hành vi, phong cách phát biểu thể hiện đầy đủ t nh t nhiên, chân th c củ ứng viên. Trang 9 - Phỏng vấn nhóm: Là hình thức lập một hội đồng phỏng vấn hoặc một nhóm phỏng vấn viên để phỏng vấn từng đối tượng d tuyển; mỗi phỏng vấn viên có câu hỏi khác nh u và hình thức này t o điều kiện đư r nhiều câu hỏi phong phú, mà ứng viên phải trả lời khá đ d ng những vấn đề đặt r . Các phỏng vấn viên đều nghe tất cả các câu trả lời, phong cách trình bày và các động thái khác củ ứng viên, để có đánh giá tập thể khách qu n về ứng viên. Hình thức phỏng vấn này thể hiện t nh khách qu n và việc đánh giá tập thể ẽ mang t nh t ng hợp, ch nh xác hơn. Nhưng ngược l i, hình thức phỏng vấn này cũng có thể gây căng thẳng tâm lý cho ứng viên. Cho nên để giảm bớt căng thẳng, có thể th c hiện phỏng vấn chung một nhóm ứng viên. - Phỏng vấn căng thẳng: Là hình thức phỏng vấn đư ứng viên vào tình thế kh ng được thoải mái, bị căng thẳng tâm lý trước những câu hỏi m ng t nh truy, xoáy vào những điểm yếu củ ứng viên. Hình thức phỏng vấn này dễ gây căng thẳng cho ứng viên, đ i khi bị ốc kh ng cần thiết; cho nên trong trường hợp thật cần thiết và với phỏng vấn viên nhiều kinh nghiệm, mới nên áp dụng hình thức này . • Điều tra xác minh lý lịch. S u khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn lần h i, nhà quản trị nên kiểm tr l i tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng thật h y kh ng. Ngoài r , nhà quản trị cần tìm hiểu thêm một đ i nét về ứng viên th ng qu người thứ b , như là người thân hoặc b n bè củ ứng viên. C ng tác điều tr , xác minh ẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, t nh cách củ ứng viên, giúp thẩm tr l i một ố điểm còn nghi ngờ. Đối với những c ng việc đòi hỏi t nh n ninh c o, c ng việc xác minh có thể có yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gi đình củ ứng viên. • Đánh giá. D vào các kết quả đã thu nhập được ở các bước trên, nhà quản trị tiến hành đánh giá các ứng viên một cách t ng quát nhất và ch nh xác nhất. Kết quả củ bước này ẽ là bằng chứng thuyết phục để l chọn những ứng viên vào các chức vụ đ ng cần tuyển, và dĩ nhiên những ứng viên nào kh ng đủ kiến thức cũng như trình độ thì có thể bị lo i ng y từ các bước trước để bước đánh giá này chỉ là l chọn những người xuất ắc nhất, phù hợp nhất với c ng việc. Quá trình đánh giá thường d - rình độ học vấn - Động cơ thúc đẩy - Kinh nghiệm nghề nghiệp. vào b tiêu thức u: Để đảm bảo được c ng tác đánh giá, nhà quản trị thường căn cứ vào phiếu điểm. Phiếu điểm ẽ ghi l i những kết quả củ cuộc phỏng vấn, ghi l i những mẫu chuyện đã diễn r trong cuộc phỏng vấn mà có khi phỏng vấn viên kh ng thể nhớ hết trong thời gi n phỏng Trang 10 vấn nhiều người khác nh u. Những qu n điểm củ phỏng vấn viên về từng ứng viên ẽ được lượng hoá trong phiếu điểm. • Quyết định tuyển dụng và khám sức khỏe. Căn cứ vào kết quả củ bước đánh giá, hội đồng tuyển dụng tiến hành l chọn những ứng viên phù hợp nhất với những c ng việc cụ thể và quyết định tuyển dụng và tiến hành khám ức khoẻ nhân viên mới được chọn. rong bước này, tuỳ từng do nh nghiệp cũng như tuỳ từng yêu cầu c ng việc khác nh u mà có thể việc khám ức khoẻ phải được tiến hành trước việc quyết định, có khi đây là điều kiện đầu tiên trong bộ hồ ơ củ ứng viên phải nộp (có chứng nhận củ bác ĩ). uy đã tuyển chọn được nhân viên nhưng kh ng phải vì thế mà tiến hành ký kết hợp đồng ng y với nhân viên mới mà phải th ng qu một bước nữ , gọi là bước hội nhập người mới vào m i trường làm việc củ do nh nghiệp h y còn gọi là bước thửviệc. • Hội nhập người mới vào môi trường làm việc của doanh nghiệp. Quá trình này là hết ức cần thiết đối với những nhân viên mới "chân ướt chân ráo" vào làm ở do nh nghiệp, chư quen thuộc với cung cách h y với m i trường làm việc củ do nh nghiệp. Quá trình hội nhập này ẽ giúp cho nhân viên mới dễ th ch ứng với t chức hơn, cả trong t chức ch nh thức và phi ch nh thức. Nhân viên mới phải biết cụ thể c ng việc củ mình như thế nào, làm thế nào và nhân viên mới được đồng nghiệp chào hỏi với bàn t y rộng mở (thường c ng ty phải bố tr một nhân viên đã làm việc lâu năm, có uy t n để hướng dẫn giúp người mới nh nh chóng hoà nhập vào tập thể). Hội nhập cũng ẽ cung cấp th ng tin cần thiết liên qu n đến c ng việc mà họđảm nhiệm. Quá trình hội nhập ẽ giảm bớt i lỗi và tiết kiệm thời gi n vì khi nhân viên mới được tr ng bị đầy đủ những kiến thức cần thiết, họ ẽ kh ng phải mất thời gi n hỏi người này người ki phải làm gì, được đánh giá thế nào, lương b ng r o ... và cũng đỡ mất thời gi n cho cấp trên phải giải th ch và kiểm tr thường xuyên. C ng tác hội nhập nếu gây được ấn tượng tốt đẹp ẽ giúp cho nhân viên tâm lý yên tâm làm việc, cảm giác lo lắng b n đầu dần t n biến và làm tăng thêm ý muốn làm việc lâu dài cho công ty. • Ý nghĩa của công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩ rất lớn đối với doanh nghiệp. - Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân l c, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình tr ng nhân l c củadoanh nghiệp. - Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt l c lượng l o động củ nó được trẻ hoá, và mặt ki , trình độ trung bình củ nó được nâng lên. -Vì vậy người ta có thể nói rằng: tuyển dụng nhân viên là một s đầu tư “phi vật chất đầu tư về con người”; Trang 11 - Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang l i những thành công cho doanh nghiệp. - Ngược l i, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn... chẳng những không mang l i lợi ch gì, mà đ i khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm ch đến mức phải sa thải người này và để rồi l i phải tuyển người mới. - Điều đó đã kh ng m ng l i thành công cho doanh nghiệp, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho doanh nghiệp. PHẦN : TH C TRẠNG CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH DV BẢO VỆ HOÀNG PHI HỔ 1. Tổng quan về công ty 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty. - C ng ty thành lập theo Quyết định ố 15 ngày 05 tháng 0 năm 2005 củ Bộ ài ch nh theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh do nh ố : 0303 3 3, Giấy xác nhận đủ điều kiện để kinh do nh dịch vụ bảo vệ ố 204 GXN do phòng CSQLHC về XH C ng n p. HCM cấp. - Vốn điều lệ : 10.000.000.000 VNĐ (Mười t đồng). - Đị chỉ trụ ở ch nh củ c ng ty hiện n y: 53 Đường ố , Bình Hưng Hò , Bình ân, hành phố Hồ Ch Minh. ừ ngày thành lập trụ ở ch nh củ c ng ty đã thành lập chi nhánh để mở rộng m hình kinh do nh dịch vụ. Chi nhánh C ng ty rách nhiệm hữu h n Dịch vụ Bảo vệ Hoàng Phi H tọ l c t i 205 3 Ấp Hò h nh, xã An Hò – Châu hành, tỉnh Bến re. 1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty. Ngành nghề kinh do nh ho t động ch nh củ c ng ty đăng ký trong giấy phép kinh doanh do Phòng kinh doanh – Sở Kế ho ch và Đầu tư hành phố Hồ Ch Minh cấp như u: Kinh do nh trên lĩnh v c dịch vụ bảo vệ con người, dịch vụ bảo vệ tài ản, dịch vụ bảo vệ n ninh. Hiện n y, C ng ty rách nhiệm hữu h n Dịch vụ Bảo vệ Hoàng Phi H đ ng phát triển và khẳng định dần tên tu i củ mình u gần năm thành lập. 1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty. 1.3.1 Sơ đồ tổ chức: Trang 12 GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC CỐ VẤN AN NINH PHÒNG KINH DOANH BỘ PHẬN XÚC IẾN KH BỘ PHẬN CHĂM SÓC KH PHÒNG Ổ CHỨC NHÂN SỰ PHÒNG NGHIỆP VỤ BỘ PHẬN ĐÀO ẠO ẬP HUẤN BỘ PHẬN LẬP P/Á ĐỘI ĐẶC VỆ & CƠ ĐỘNG BAN CHỈ HUY ĐỘI PHÒNG ÀI VỤ KẾ TOÁN HỦ QUỸ ĐỘI RƯỞNG ĐỘI BẢO VỆ ĐỘI BẢO VỆ MỤC TIÊU ĐỘI BẢO VỆ MỤC TIÊU ĐỘI BẢO VỆ MỤC TIÊU ĐỘI BẢO VỆ MỤC TIÊU ĐỘI BẢO VỆ MỤC TIÊU 1.3.2 Chức năng của từng bộ phận - Phòng Giám đốc: r c tiếp giải quyết các vấn đề phát inh trong c ng ty, ký kết các văn bản, hợp đồng củ c ng ty. Giám đốc tr c tiếp chỉ đ o Phó Giám đốc và Cố vấn n ninh. Chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về việc th c hiện quyền và nghĩ vụ củ mình. Đồng thời chịu trách nhiệm trước pháp luật về toàn bộ ho t động củ c ng ty. Trang 13 - Phó Giám đốc: Chịu toàn bộ trách nhiệm trước Giám đốc về ho t động kinh do nh dịch vụ củ c ng ty theo mục tiêu, phương hướng đã được Hội đồng quản trị và Giám đốc đề r đầu năm. - Cố vấn n ninh: h m mưu và đề r phương án bảo vệ mục tiêu, đề r nhiệm vụ cụ thể củ từng người, từng c , từng vị tr cho nhân viên th c hiện. - Phòng kinh do nh: Phụ trách vấn đề về tiếp xúc khách hàng, phát hiện khách hàng tiềm năng, theo dõi th nh toán. r c tiếp chăm óc khách hàng và cập nhật những góp ý củ khách hàng cho Giám đốc hoặc Phó Giám đốc. h ng báo với Cố vấn n ninh để đề r phương án giải quyết. - Phòng nghiệp vụ: hường xuyên hướng dẫn cho nhân viên biết nghiệp vụ và quy trình c ng tác bảo vệ mục tiêu, trong đó chú trọng bồi dưỡng ố nhân viên mới làm việc để nâng c o chất lượng c ng tác, h n chế i ót xảy r và giảm thiểu rủi ro. - Phòng t chức: Chịu trách nhiệm về các vấn đề nhân trong c ng ty, làm hợp đồng l o động, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm l o động, theo dõi và quản lý c ng việc củ nhân viên do Đội rưởng đội bảo vệ. - Đội rưởng đội bảo vệ: rách nhiệm, phân c ng nhiệm vụ vị tr c ng tác cho nhân viên theo lịch tr c củ C ng ty rách nhiệm hữu h n Dịch vụ Bảo vệ Hoàng Phi H . Được quyền điều động, th y đ i nhiệm vụ, vị tr làm việc củ nhân viên trong ph m vi mục tiêu do mình phụ trách để phục vụ cho nhu cầu c ng tác khi cần thiết. - Bảo vệ mục tiêu: Do Đội rưởng đội bảo vệ phân c ng, làm nhiệm vụ theo yêu cầu. hủ quỹ: Chịu trách nhiệm về quỹ tiền mặt, bảo quản tiền mặt. Căn cứ vào phiếu thu, phiếu chi để thu, chi tiền hoặc căn cứ vào Ủy nhiệm thu, Ủy nhiệm chi để nhận, nộp tiền ở ngân hàng. Nhận bảng lương từ phòng kế toán và chịu trách nhiệm phát lương cho nhân viên. Ghi chép thu chi vào quỹ, báo cáo lượng tiền mặt, luân chuyển, tồn quỹ hàng ngày. - Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm điều hành về toàn bộ các chứng từ, c ng nợ trong c ng ty. 1.4. Cơ cấu lao động của công ty qua các năm STT Bộ phận Năm 2011 Năm 2012 Năm 201 01 ài ch nh kế toán 05 05 04 02 Hành ch nh nhân 04 03 03 03 Kinh doanh 03 03 03 04 Nghiệp vụ – cơ 310 động 270 225 Tổng 281 235 322 Trang 14 ách, theo dõi Qu bảng trên cho thấy tình hình l o động củ tất cả các bộ phận trong c ng ty đều có biến động giảm trong 3 năm liên tiếp từ 2011 đến 2013. Cụ thể năm 2012 giảm 12, o với năm 2011, năm 2013 giảm 1 ,3 o với năm 2012. Đặc thù ngành nghề kinh do nh củ c ng ty là kinh do nh dịch vụ l o động nên l c lượng l o động giảm cho thấy tình hình ho t động kinh do nh củ do nh nghiệp cũng giảm qu các năm. Trình độ lao động STT rình độ học vấn 01 rên đ i học lệ 0.3% 02 Đ i học 3.4% 03 Dưới đ i học 0.6% 04 rung học ph th ng 95.7% Qu bảng ố liệu trên cho thấy trình độ l o động củ c ng ty chủ yếu là l c lượng l o động ph th ng chiếm 5. t ng ố l o động, các trình độ l o động khác chiếm t lệ rất thấp. 2. Thực tr ng chính sách tuyển dụng t i công ty 2.1. Nguyên tắc tuyển dụng C ng ty căn cứ vào điền kiện hiện t i và những d báo về biến động l o động trên thị trường cũng như các chiếc lược kinh do nh củ c ng ty để tuyển dụng. h ng thường các bộ phận phòng b n có nhu cầu tuyển dụng ẽ làm giấy đề xuất tuyển dụng chuyển qu phòng nhân . Phòng nhân ẽ căn cứ vào nhu cầu c ng việc củ bộ phận đó cũng như các mục tiêu kế ho ch củ bộ phận đó có phù hợp h y kh ng. Nếu phù hợp ẽ chuyển qu cho b n lãnh đ o duyệt. S u khi xem xét b n lãnh đ o ẽ r quyết định và chuyển gi o cho phòng nhân kết hợp với bộ phận phụ trách làm c ng tác tuyển dụng 2.2. Nguồn tuyển dụng : Hiện n y c ng ty đ ng tuyển dụng l o động d trong c ng ty và nguồn từ bên ngoài. trên h i nguồn ch nh đó là nguồn n có Đối với nguồn n có trong c ng ty thì lu n được ưu tiên hơn. Có những vị tr như quản lý cơ động h y các đội trưởng thì lu n lu n cần nhân cũ để đề cử vì những người này đã th ch nghi với m i trường làm việc củ c ng ty, nắm rõ nghiệp vụ và họ đã có gắng bó lâu dài với c ng ty nên mức độ trung thành cao. Đối với các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài c ng ty áp dụng các phương pháp tuyển dụng như đăng th ng tin tuyển dụng trên web ite củ c ng ty, trên các tr ng tuyển dụng trên m ng Inetrnet, báo ch h y các trung tâm giới thiệu việc làm. Ngoài r cũng có giới thiệu từ b n lãnh đ o h y nhân viên trong c ng ty, và c ng ty lu n ưu tiên cho những nguồn nhân này nhiều hơn. Trang 15 2.3. Quy trình tuyển dụng  Bước 1: Lập kế ho ch tuyển dụng: Các bộ phận phòng b n khi có nhu cầu tuyển dụng lập phiếu đề xuất tuyển dụng và trình cho b n lãnh đ o xét duyệt. S u khi xét duyệt xong b n lãnh đ o ẽ gởi l i cho phòng nhân để th c hiện việc tuyển dụng. Phòng nhân khi nhận được ẽ lên kê ho ch tuyển dụng và tùy theo từng vị tr mà l chọn phương án tuyển dụng và trình cho b n lãnh đ o xem xét và phê duyệt. S u khi chọn l phương án tuyển dụng phòng nhân ẽ tiến hành đăng th ng tin tuyển dụng. Đối với các vị tr liên qu n đến các bộ phận như bộ phận kinh do nh, tái ch nh kế toán h y hành ch nh nhân c ng ty ẽ đăng th ng tin tuyển dụng trên web ite tìm việc như 24h.com, timviecnhanh.com hay vietnamworks... Vì đặc thù củ c ng ty là kinh do nh trong lĩnh v c l o động, n ninh nên đối với các vị tr liên qu n đến nghiệp vụ như bộ phận cơ động, đội trưởng đội bảo vệ thường c ng ty đăng tuyển trên các tr ng báo n ninh, h y từ các t chức có uy t n khác. Còn đối với các vị tr như nhân viên bảo vệ c ng ty thường đăng tuyển t i các trung tâm giới thiệu việc làm. Và đây cũng là l c lượng nhân tuyển dụng thường xuyên nhất củ c ng ty. Hàng tháng c ng ty đều tuyển dụng t nhất 20 l c lượng l o động để b ung và d trù lượng l o động biến động.  Bước 2: Nghiên cứu và ch n l c sơ bộ hồ sơ S u khi đăng tuyển th ng tin tuyển dụng phòng nhân yêu cầu theo tiêu ch củ c ng ty đư r . ẽ tiến hành chọn lọc hồ ơ đ t Chẳng h n với vị tr bảo vệ chuyên nghiệp tiêu ch tuyển dụng củ c ng ty như u: ốt nghiệp THCS trở lên N m : chiều c o 1. 3m, cân nặng 50kg, độ tu i từ 1 – 50 Kh ng dị tật, dị hình, kh ng xăm tr , kh ng bị bệnh truyền nhiễm Ưu tiên : Người biết võ thuật, người làm trong c ng tác bộ đội, c ng n xuất ngũ, người đã trãi qu c ng tác bảo vệ chuyên nghiệp. Hồ ơ b o gồm : Đơn xin việc, ơ yếu lý lịch, chứng minh nhân dân, hộ khẩu thường trú, đơn xin xác nhận h nh kiểm cử ch nh quyền đị phương, giấy khám ức khỏe, và các văn bằng khác nếu có. ất cả hồ ơ đều được chứng th c bởi cơ qu n có thẩm quyền  Bước : Phỏng vấn sơ bộ S u khi đã chọn lọc được hồ ơ đ t yêu cầu phòng nhân lập d nh ách và lên kế ho ch phỏng vấn ơ bộ bằng cách gọi điện, gởi m il cho các ứng viên. Vòng phỏng vấn ơ bộ ẽ được th c hiện bởi cách đánh giá bên ngoài, các câu hỏi d ng cơ bản và điền vào bảng th ng tin ứng viên. Đối với một ố vị tr như kế toán h y nhân h y bộ phận cơ động ẽ kèm theo bài te t nghiệp vụ để àn lọc tiếp ứng viên. rường hợp ứng viên kh ng đ t yêu cầu ẽ bị lo i, đối với những ứng viên đ t yêu cầu ẽ lên lịch hẹn phỏng vấn chuyên âu ở vòng 2 Trang 16  Bước 4: Kiểm tra trình độ chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu S u khi àn lọc d nh ách ứng viên đã phỏng vấn ở vòng 1, phòng nhân ẽ liên hệ với ứng viên và ắp xếp lịch hẹn phỏng vấn từng ứng viên với các trưởng bộ phận có liên qu n. Các bộ phận có liên qu n tiến hành phỏng vấn trình độ chuyên m n và nghiệp vụ chuyên âu. Nếu đ t yêu cầu ẽ xác nhận vào phiếu th ng tin ứng viên và chuyển l i cho phòng nhân trình lên b n lãnh đ o xem xét.  Bước 5: Phỏng vấn c sự tham gia của ban l nh đ o Đối với các vị tr cấp quản lý u khi đã qu vòng phỏng vấn lần 2, phòn nhân xếp để b n lãnh đ o phỏng vấn lần cuối. ẽ ắp  Bước : Thỏa thuận h p đồng và tiếp nhận nhân viên mới Các trường hợp hồ ơ đ t yêu cầu qu tất cả các vòng phỏng vấn phòng nhân ẽ th ng báo đến ứng viên và tiến hành thỏ thuận hợp đồng. S u khi đã thỏ thuận xong ẽ trình lên b n lãnh đ o duyệt , ắp xếp và tiến hành gởi thư mời nhận việc đến ứng viên.  Bước : Theo d i quá trình th việc của ứng viên: Các rưởng bộ phận phòng b n có nhân mới thử việc phải theo dõi trình độ, nghiệp vụ, chuyên m n để đánh giá quá trình thử việc cho nhân mới u thời gi n thử việc Các rưởng bộ phận nhân đánh giá nhân mới th c hiện các qui định củ c ng ty, thoi dõi quá trình thử việc và kết hợp với phiếu đánh giá củ các trưởng bộ phận có nhân mới, đánh giá và chuyển cho b n lãnh đ o xem xét. S u khi b n lãnh đ o phê duyệt, nếu đ t yêu cầu ẽ tiến hành làm hợp đồng l o động ch nh thức, nếu kh ng đ t ẽ chấm dứt hợp đồng thử việc với nhân đó. Riêng đối với vị tr tuyển dụng nhân viên bảo vệ c ng ty thường bỏ qu các bước phỏng vấn như bước 4, bước 5 và bước . h ng thường quy trình ẽ thu hẹp l i trong các bước như chọn lọc hồ ơ, phỏng vấn ơ bộ và thỏ thuận lương. S u đó chuyển gi o cho bộ phận cơ động và nghiệp vụ đào t o và huấn luyện nghiệp vụ chuyên m n u đó nhận việc và chuyển r các mục tiêu bảo vệ để làm c ng tác bảo vệ. 3. Các nhân tố tác động đến Chính sách Tuyển dụng .1 Các nhân tố chủ quan Quá trình tuyển dụng l o động củ do nh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố như: Qui m và uy t n củ c ng ty: Phần lớn người l o động khi đi xin việc đều mong muốn được vào làm việc t i các c ng ty có quy m lớn và có uy t n trên thị trường. Ở đó họ ẽ kh ng ợ bị đe dọ bời nguy cơ mất việc làm và dễ dàng có được cơ hội thăng tiến c o. Ch nh ách đãi ngộ về nhân : Bất cứ một người l o động nào cũng đều mong muốn t chức mình làm việc có ch nh ách đãi ngộ c o như ch nh ách tiền lương, thưởng, bảo hiểm, và các ch nh ách khác khuyến kh ch tinh thần củ người l o động như du lịch, th m gi các khó huấn luyện và đào t o, t o điều kiện phát triển cho bản thân họ. Nếu các ch nh ách Trang 17 này phù hợp ẽ thu hút được nhiều l o động và người l o động cũng dễ dàng gắng bó lâu dài với t chức. M i trường làm việc trong t chức: Một m i trường làm việc trong đó đồng nghiệp thân thiện và đoàn kết giúp đỡ nh u, lãnh đ o chuyên nghiệp và c ng minh ẽ giúp người l o động cảm thấy vui vẻ và gắn kết lâu dài. Ngoài r người l o động cũng mong muốn được làm việc trong m i trường có nhiều cơ hội thăng tiến, điều này ẽ khuyến kh ch họ áng t o và có nhiều đóng góp hơn cho t chức Ngoài r việc tuyển dụng còn bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như c ng đoàn, tình hình tài ch nh, các ho t động và t chức củ do nh nghiệp, t nh hấp dẫn trong c ng việc. C ng đoàn là nơi bảo vệ quyền và lợi ch củ người l o động trong t chức, nếu t chức có ho t động c ng đoàn tốt người l o động ẽ yên tâm hơn trong quá trình làm việc. .2 Nhân tố khách quan rong gi i đo n nền kinh tế uy thoái, lượng cung cầu cũng vì thế mà kh ng n định. rong điều kiện hiện n y nguồn l o động thì đồi dào, chi ph nhân c ng l i kh ng c o trong khi cầu l o động l i có xu hướng giảm. Phần lớn để cắt giảm chi ph hầu hết các do nh nghiệp đều dùng ch nh ách cắt giảm nhân , một ố do nh nghiệp thu hẹp qui m ản xuất kinh do nh h y đóng cử ngừng ho t động. Các yếu tố này làm cho nguồn l o động hiện n y càng dư thừ , t lệ thất nghiệp có nguy cơ gi tăng. Các mối qu n hệ c nh tr nh gây gắt giữ các do nh nghiệp buộc do nh nghiệp phải th y đ i phương phương pháp tuyển dụng h y nâng c o chi ph tuyển dụng để thu hút được nguồn l o động giỏi. S th y đ i củ kho học c ng nghệ giúp cho do nh nghiệp ản xuất vận dụng được tham gia củ máy móc kỹ thuật hiện đ i trong quá trình ản xuất, giảm ố lượng l o động mà ản lượng ản xuất và chất lượng ản phẩm còn được nâng c o và cải thiện hơn nhiều. Ngoài r các ch nh ách củ ch nh phủ như ch nh ách tiền lương, bảo hiểm cũng ảnh hưởng đến c ng tác tuyển dụng củ do nh nghiệp. 4. Đánh giá chung về chính sách tuyển dụng nhân sự t i công ty C ng ty đã phát huy nguồn l c củ mình th ng qu c ng tác tuyển dụng, đặc biệt có phương pháp tuyển dụng hợp lý là th ng qu giới thiệu củ nhân viên c ng ty, đó là phương pháp ử dụng m ng l i hiệu quả c o nhất trong thời gi n qu . Số lượng nhân do nhân viên giới thiệu có gắn kết lâu dài và có trách nhiệm hơn những nhân khác. Quá trình tuyển dụng và àn lọc nhân viên kỹ càng và nghiêm khắc ng y từ b n đầu, do đó đã lo i bỏ những hồ ơ kh ng đ t yêu cầu. Quá trình phỏng vấn qu nhiều bước và nhiều bộ phận giúp c ng ty đánh giá t nh cách năng l c củ từng ứng viên, đây là điều kiện cần thiết để tuyển dụng đ t hiệu quả, tuyển đúng người, đúng việc. Trang 18 Một điều qu n trọng nữ là c ng ty đã có quá trình thử việc cho từng ứng viên, giúp c ng ty đánh giá năng l c cũng như khả năng đảm trách c ng việc củ ứng viên có phù hợp h y kh ng. Quá trình đào t o và huấn luyện nghiệp vụ cho đội ngũ bảo vệ cũng được c ng ty áp dụng như một quy trình thử việc th c tế giúp nhân viên dễ dàng tiếp cận hơn với c ng việc mà mình được đảm trách, có khả năng giải quyết nếu có tình huống xấu xảy r . uy nhiên ố lượng nhân được nhân viên giới thiệu kh ng nhiều, đ i đ ố nhân bảo vệ được tuyển dụng là th ng qu các trung tâm giới thiệu việc làm. Điều này gây tốn kém chi ph vì các nhân này làm việc kh ng n định và làm trong thời gi n rất ngắn, điều này cũng gây khó khăn cho c ng tác tuyển dụng nhân củ c ng ty và vấn đề đăng ký l o động với cơ qu n l o động nhà nước. Quá trình huấn luyện và đào t o ngắn do thiếu nhân nên một ố nhân viên kh ng nắm hết được nghiệp vụ cơ bản, điều này làm ảnh hưởng đến vấn đề yếu kém trong c ng tác t i các mục tiêu. Đến khi xảy r cố nhân viên l i kh ng biết xử lý làm mất lòng tin đối với khách hàng. Mặc khác qui trình và kế ho ch tuyển dụng củ bộ phận nhân còn yếu kém. Phòng nhân còn bị động trong quá trình tuyển dụng và đào t o đội ngũ bảo vệ chuyện nghiệp đáp ứng nhu cầu củ c ng ty. Chỉ tuyển dụng khi th c tế có phát inh chứ kế ho ch tuyển dụng l o động b ung hoàn toàn kh ng được triển kh i, nên khi cần l i kh ng b ung kịp thời. PHẦN 4: BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH DV BẢO VỆ HOÀNG PHI HỔ C ng tác tuyển dụng: được t chức th c hiện theo mục tiêu, yêu cầu chiến lược phát triển kinh do nh củ c ng ty trong từng gi i đo n cụ thể và th c hiện theo kế ho ch hàng năm. Đối với việc ho ch định nhân , cán bộ phụ trách bộ phận cần thường xuyên tr o đ i với phòng nhân để nắm được tình hình và h n ng ch nhân được tuyển thêm. iêu ch này thể cáo nhân hàng tháng. Việc thiết kế bảng m tả c ng việc, các cán bộ nên được đào t o bài bản về viết bảng m tả c ng việc. Việc này giúp các phòng b n độc lập hơn trong gi i đo n chuẩn bị tuyển dụng củ mình. Cần chủ động hơn trong việc xác định nhu cầu tuyển dụng, cần d báo trước nhu cầu nhân l c c ng ty trong thời gi n tới ở một mức độ tương đối. S u khi đã xác định t ng thể các c ng việc cần làm, xác định được nhu cầu tuyển dụng củ c ng ty, xem xét biến động củ các yếu tố ảnh hưởng để từ đó đư r ố lượng người cần tuyển và vị tr tuyển dụng. Ngoài r chúng t cần phải có một chiến lược định hướng lâu dài. Vì vậy chúng t cần phải xác định cả vấn đề tuyển dụng củ c ng ty trong thời gi n tới để đảm bảo nguồn nhân l c củ nhà máy kh ng thừ và kh ng thiếu. Trang 19