Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty

  • Số trang: 21 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 16 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI ĐẠI HỌC KINH TẾ ------------------------------ BÀI TẬP NHÓM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO GIẢNG VIÊN : PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI TÊN NHÓM : NHÓM 3-NHÓM S ÁNG TẠO S tt 1 2 3 4 5 Thành viên trong nhóm Phạm Thị Thanh Hằng Nguyễn Thị Hồng Nguyễn Sơn Hải Bùi Việt Hà Vũ Thị Bích Hồng S tt 6 7 8 9 Thành viên trong nhóm Vũ Thu Hà Phạm Văn Hiển Nguyễn Phương Hồng Nguyễn Thị Thanh Hằng TRẢ LỜI 6 C ÂU HỎI TRANG 120-S ÁCH GIÁO TRÌNH QUẢN T RỊ CHIẾN LƯỢC. Câu 1: Phân tích các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, cạnh tranh không những là môi trường mà còn là động lực của sự phát triển . Nó là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung cấp những sản phẩm mà thị trường cần để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và phong phú của người tiêu dùng. Trong quá trình cạnh tranh doanh nghiệp cần khẳng định được vị trí và uy tín của mình trên thương trường và những yếu tố cơ bản cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là:  Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp  Nguồn lực của doanh nghiệp: nguồn nhân lực, nguồn vốn, trình độ khoa học công nghệ, năng lực cạnh tranh của sản phẩm.  Thị phần của doanh nghiệp  Năng xuất lao động  Thương hiệu của doanh nghiệp…. Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp: Tổ chức quản lý tốt trước hết là việc áp dụng những phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như : phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000…Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi. Yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn nhân lực, nguồn vốn, và trình độ khoa học công nghệ. Nhân lực là nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong mọi tổ chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Trình độ nguồn nhân lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao thể hiện trong kết cấu kĩ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng… từ đó uy tín, danh tiếng của sản phẩm ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng tới sự phát triển bền vững. Nguồn vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. M ột doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, luôn đảm bảo huy động được vốn trong những điều kiện cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hạch toán các chi phí rõ rang để xác định được hiểu quả chính xác. Nếu không có nguồn vốn dồi dào doanh nghiệp sẽ bị hạn chế trong việc sử dụng công nghệ hiện dại, hạn chế việc đào tạo và nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng… ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thực tế thì không có doanh nghiệp nào có thể tự có đủ nguồn vốn để sản xuất kinh doanh tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Vì vậy điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn. Công nghệ là phương pháp là bí mật và công thức tạo ra sản phẩm. Để có năng lực cạnh tranh doanh nghiệp phải được trang bị bằng công nghệ hiện đại. Công nghệ hiện đại là công nghệ sử dụng ít nhân lực, thời gian tạo ra sản phẩm ngắn, tiêu hao năng lượng và nguyên liệu thấp, năng suất cao, ít gây ô nhiễm môi trường. Sử dụng công nghệ hiện đại giúp doanh nghiệp tăng năng suất lao động, giảm giá thành, chất lượng sản phẩm, do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm tăng. Doanh nghiệp cần lựa chọn công nghệ thích hợp nắm bắt được chu kì sống của công nghệ, thời gian hoàn vốn của công nghệ phải ngắn, đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ trình độ để điều khiển và kiểm soát công nghệ nhằm phát huy tối đa năng suất thiết kế của công nghệ. Do đó năng lực nghiên cứu phát minh và giữ gìn bí quyết là yêu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó bán được nhiều và nhanh chóng trên thị trường có sản phẩm tương tự. Nó bị ảnh hưởng bới yếu tố chất lượng, giá cả sản phẩm, thời gian cung cấp, dịch vụ đi kèm, điều kiện mua bán, danh tiếng và uy tín…Khi lập kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp cần phải nhận định đầy đủ về các mức độ của sản phẩm. Mức độ cơ bản nhất là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích mà khách hàng thực sự mua hàng. Doanh nghiệp phải biến lợi ích cốt lõi thành sản phẩm chung. Ở mức độ tiếp theo, doanh nghiệp chuẩn bị một sản phẩm mong đợi, tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua hàng thường mong đợi và chấp thuận khi học mua sản phẩm đó. Sau đó doanh nghiệp chuẩn bị mọt sản phẩm hoàn thiện thêm với những dịch vụ và ích lợi phụ thêm làm cho sản phẩm khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Uy tín thương hiệu của doanh nghiệp được hình thành trong cả một quá trình phần đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lược đúng đăn. Thương hiệu trước hết được xây dựng bằng con đường chất lượng: Chất lượng của hệ thống quản lý, của từng con người tron g doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất cung cấp cho thị trường. Thương hiệu của doanh nghiệp còn được xây dựng bằng sự đóng góp của doanh nghiệp vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế xã hội, của các dịch vụ đi kèm với sản phẩm, của hoạt động marketing và quảng cáo trung thực. Nếu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua hàng nhanh chóng đi đến quyết định mua , nhờ đó mà doanh nghiệp tăng được thị phần Như vậy, các doanh nghiệp hoạt động đều nhắm mục đích ổn định và tối đa hóa giá trị, không ngừng chạy đua với nhau và hy vọng mình đang đi theo đúng hướng mà khách hàng mong đợi. Nắm bắt và phát huy hiệu quả các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp có được vị trí vững chắc trên thương trường. Câu 2: Năng lực cốt lõi của một tổ chức là gì? Cách thức tìm năng lực cốt lõi. Thuật ngữ “năng lực cốt lõi” đang ngày càng được nhắc đến nhiều hơn trong lĩnh vực kinh doanh trên thế giới. Có khá nhiều cách hiểu và khái niệm được đưa ra. Tựu chung lại ta có thể hiểu: Năng lực cốt lõi của một doanh nghiệp là các năng lực hoặc chuyên môn kỹ thuật duy nhất của một doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt cho một doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh. Hoặc đơn giản hơn có thể hiểu năng lực cốt lõi là những khả năng mà doanh nghiệp có thể làm tốt. Năng lực cốt lõi là yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp. Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính:  Không dễ cho đối thủ bắt chước.  Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường.  Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Nó được hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh, sau khi doanh nghiệp đã mày mò thử, sai nhiều lần. Lúc khởi nghiệp kinh doanh, nhiều doanh nhân không hề có năng lực cốt lõi nào đáng kể, hoặc nếu có thì cũng rất mơ hồ, không phải là thế mạnh. Tuy vậy, họ vẫn mày mò làm thử, thất bại, rút kinh nghiệm, làm lại, rồi dần dần hoàn thiện và phát triển. Thế mạnh cũng từ đó hình thành và được củng cố dần. Năng lực được sinh ra trong quá trình phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới và dần dần hoàn thiện để trở thành “cốt lõi”, mang lại thế mạnh và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi khi đã có thì không có nghĩa là sẽ dừng lại. Chúng cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng. M uốn mở rộng, xây dựng năng lực cốt lõi mới, có khi doanh nghiệp phải bắt đầu từ một năng lực thông thường, thậm chí từ con số không. Nếu chỉ phát triển sản phẩm, dịch vụ mới dựa trên năng lực cốt lõi thì cũng có nghĩa là chỉ tìm bán cái chúng ta có (hoặc có thể làm được), chứ không phải cái thị trường cần - điều này trái với nguyên lý marketing thông thường. Có những cái ta làm được, nhưng thị trường không cần, và ngược lại. Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã dám thử và thành công vượt bậc với những lĩnh vực, ngành nghề mà họ hoàn toàn chưa hề kinh doanh, nói chi đến thế mạnh. Vấn đề là phải biết tận dụng cơ hội từ thị trường, dám chấp nhận rủi ro, dám thử, dám sai và dám xây dựng năng lực cốt lõi từ những năng lực thông thường, hoặc không có gì. An toàn hơn, nhiều doanh nghiệp đã liên kết, liên doanh để tận dụng năng lực cốt lõi của nhau. Bí quyết thành công trong kinh doanh là biết chớp lấy cơ hội. Cơ hội thị trường nhiều khi mang yếu tố khách quan, không phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nào. Doanh nghiệp phải tự xây dựng năng lực cốt lõi và mở rộng chúng bằng những thử nghiệm, đôi khi là mạo hiểm. Sử dụng năng lực cốt lõi trong phát triển sản phẩm, dịch vụ mới sẽ làm cho xác suất thành công cao hơn, mức độ rủi ro thấp hơn. Tuy nhiên, nếu cứ nhất nhất dựa vào năng lực cốt lõi của mình, có khi sẽ đánh mất cơ hội. Cách thức xác định năng lực cốt lõi cho doanh nghiệp Bước 1:Suy nghĩ các yếu tố nào là quan trọng đối với khách hàng. Ở góc cạnh doanh nghiệp, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng khi họ mua những dạng sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đang bán. Sau đó đào sâu vào các yếu tố này, và xác định năng lực cốt lõi đằng sau chúng. Như ví dụ về tập khách hàng của các sản phẩm kích thước nhỏ (ví dụ như điện thoại di động), thì giá trị cốt lõi họ quan tâm nhất có thể là “khả năng tích hợp từng bộ phận và sự thu nhỏ kích thước”. Bước 2:Suy nghĩ về những năng lực hiện có của doanh nghiệp và những điểm nào doanh nghiệp đang làm thật sự tốt. Bước 3:Thực hiện bài kiểm tra về 3 yếu tố nêu trên (Sự xác đáng, Khó sao chép và Khả năng mở rộng) đối với danh sách năng lực mà doanh nghiệp tự liệt kê (ở bước 2), xem xét có cái nào thật sự là năng lực cốt lõi. Bước 4:Đối với danh sách của các yếu tố quan trọng đối với khách hàng (ở bước 1), cũng làm bài kiểm tra trên để xem liệu doanh nghiệp của bạn có thể phát triển chúng thành năng lực cốt lõi hay không Bước 5:Hãy suy nghĩ đến chi phí thời gian và tiền mà cá nhân bạn hoặc doanh nghiệp phải trả?Nếu bất kỳ những điều nào không góp phần tạo nên một năng lực cốt lõi, hãy tự hỏi liệu bạn có thể thuê ngoài chúng hiệu quả, giảm thời gian để bạn có thể tập trung vào xây dựng năng lực cốt lõi. Câu 3: Hãy bình luận nhận định “ Một tổ chức không nên chỉ làm những gì mình giỏi” Bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào thì quyết định quan trọng và khó khăn nhất vẫn là xác định đối tượng phục vụ hay chính là những người mà bạn đang cố gắng cung cấp sản phẩm, dịch vụ là ai? Từ đó mà xác định được lợi thế cạnh tranh để công ty có thể đầu tư phân bổ tài nguyên đáp ứng tối đa nhu cầu của họ. Cùng với những lợi thế vốn có doanh nghiệp sẽ vạch ra được những ranh giới hoạt động rõ ràng giúp kiểm soát rủi ro. M ột khi đã chắc chắn rằng công ty đang đặt ra mục tiêu đúng đắn kiểm soát rủi ro thì lúc này sẽ cần thúc đẩy cải tiến và đổi mới. Đây chính là nhiệm vụ sống còn đối với bất kỳ công ty nào! Nếu bạn mãi mãi không đổi mới, cải tiến sản phẩm, dịch vụ thì bạn không thể tồn tại! Tuy nhiên, để đổi mới thường rất khó vì con người chúng ta thường hay sống theo thói quen. Con người thường có những thói quen khiến họ sống thoải mái, họ gắn bó với những gì mà họ biết thôi và từ chối những thứ khiến họ phải thay đổi cách sống! Cũng giống như vậy đối với các doanh nghiệp! Dù chiến lược kinh doanh hiện tại của bạn có tốt tới đâu thì nó cũng không thể hiệu quả mãi mãi cũng giống như việc theo thời gian sẽ xuất hiện những cái tốt hơn. Doanh nghiệp lúc thịnh lúc suy , sở thích khách hàng thì thay đổi, các đối thủ cạnh tranh thì tung ra những sản phẩm mới cũng như công nghệ cũng liên tục đổi mới mà bạn không thể ngờ tới. Rõ ràng để có thể tồn tại, thích nghi với hoàn cảnh mới là vô cùng cần thiết. Và nhiệm vụ cuối cùng đó là thích ứng với sự thay đổi. Nhà quản lý phải lưu tâm tới tính bất định của chiến lược, sẵn sàng thích nghi với sự thay đổi. Chiến lược của Toyota trong việc phát triển xe Prius sử dụng động cơ hybrid đã tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một phân khúc thị trường ô tô quan trọng đó là những khách hàng muốn có một chiếc xe không gây ô nhiễm môi trường, ít tiêu hao năng lượng, hoặc loại ô tô với kỹ thuật tiên tiến nhất. Nhờ những chiến lược tạo sự khác biệt này mà ngay cả những sản phẩm giống nhau cũng có thể trở nên khác. Dĩ nhiên, bản thân sự khác biệt không đủ để tạo lợi thế cạnh tranh hay đảm bảo sự thành công trong kinh doanh. Sự khác biệt ấy phải đem lại giá trị hữu dụn g cho khách hàng. M ột chiếc xe tốc độ cao có thể “khác biệt” nhưng vẫn không đủ sức thu hút khách hàng. Trong khi đó, một chiếc xe hybrid chạy bằng xăng và điện lại khác biệt theo cách tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng là tiết kiệm nhiên liệu và ít xả khí ô nhiễm. Đó là những giá trị được khách hàng đánh giá cao. Như vậy thì điều mà tôi muốn nhấn mạnh ở đây là lên kế hoạch cho một tổ chức nào cũng vậy tạo ra thế mạnh không đơn giản ở việc làm nhữn g gì bạn giỏi mà phải hiểu được mục tiêu của nhữn g việc mà bạn đang làm và lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. M ỗi bộ phận đều có những chiến lược hoạt động riêng nhưng p hải phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty. Câu 3: Hãy bình luận nhận định “ Một tổ chức không nên chỉ làm những gì mình giỏi” Trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, mở rộng kinh doanh là xu hướng tất yếu. Khi có cơ hội, mọi doanh nghiệp đều nỗ lực tận dụng và thúc đẩy việc mở rộng quy mô, nhanh chóng tạo đà cho sự phát triển vượt bậc. Việc mở rộng kinh doanh không những tạo ra sự lớn mạnh cho doanh nghiệp về quy mô mà còn giúp doanh nghiệp khẳng định năng lực sản xuất, gia tăng uy tín thương hiệu trên thị trường, mang đến nhiều cơ hội tăng trưởng thị phần. Đối với một số doanh nghiệp, mở rộng quy mô kinh doanh như là con đường tất yếu nhằm gia tăng thế và lực trong cuộc chiến cạnh tranh khốc liệt của thương trường. Vì vậy, một doanh nghiệp cần nắm bắt cơ hội và đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, không nên chỉ tập trung vào ngành nghề then chốt, chủ đạo. Đa dạng hóa kinh doanh là một chiến lược thường được nhiều doanh nghiệp sử dụng. Nó liên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới, hội nhập nhanh với thị trường quốc tế và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. M ột dãy các sản phẩm mà doanh nghiệp đầu tư không chỉ là nguồn thu nhập mà còn là lợi nhuận ngay cả khi một trong số các sản phẩm đó không thành công như các mặt hàng khác. Chúng ta có thể đưa ra một số ví dụ minh chứng cho việc đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh đã đóng góp những thành công đáng kể, tạo chỗ đứng cho doanh nghiệp trên thị trường, cụ thể như sau: Công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk với nỗ lực trở thành 1 trong 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 tỷ USD vào năm 2017 cũng là một đích đến không dễ dàng khi những khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh chung vẫn được cho là sẽ kéo dài hết cả năm nay. Đặc biệt , việc gia nhập thị trường khá thành công TH True Milk khiến giới phân tích cho rằng, đối thủ đáng gờm nhất của Vinamilk trong tương lai gần dường như đã lộ diện. Tận dụng được thương hiệu có sẵn tại thị trường Việt Nam, được người tiêu dùng yêu chuộng, điểm nhấn trong chiến lược hoạt động mới của Vinamilk chính là mở rộng phát triển thêm ngành nước giải khát có lợi cho sức khỏe người tiêu dùng, bên cạnh việc tiếp tục tập trung vào sản xuất sữa. Cùng hướng tìm thêm thế mạnh mới, Công ty Thế giới di động bắt đầu thực hiện chiến lược đa dạng hóa, mở rộng kinh doanh bằng việc kết hợp kinh doanh sản phẩm di động với hàng điện tử gia dụng. Công ty cổ phần Thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn (thuộc Kinh Đô Group) đã áp dụng mô hình kinh doanh này tại Việt Nam từ năm 2009 và hiện đã có 12 cửa hàng tại Hà Nội và TP.HCM. K-DO Bakery & Café hướng đến phân khúc giới trẻ năng động, nhu cầu tiêu dùng hiện đại. Ngoài sản phẩm bánh tươi quen thuộc, khách hàng còn có thể thưởng thức các món thức ăn nhanh, thức uống và nhiều dịch vụ tiện ích. Trong thời gian tới, Kinh Đô sẽ tập trung phát triển hai mô hình kinh doanh chủ đạo gồm: K-Do Bakery & Café - địa điểm họp mặt lý tưởng cho nhóm bạn trẻ, ấm cúng của gia đình và Kinh Đô Bakery chuyên phục vụ bánh tươi và nước uống. Trong khảo sát của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam về chiến lược của doanh nghiệp trong năm 2012, có tới 52% doanh nghiệp giữ nguyên quy mô. Tuy nhiên, vẫn có tới 32% doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô kinh doanh bằng các giải pháp mở rộng thị trường, tăng chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Để mở rộng thương hiệu thành công, phần mở rộng cần phù hợp hay ít nhất là đồng nhất với giá trị cốt lõi của thương hiệu đang có. Tuy nhiên, sự thành công của thương hiệu hiện tại, mức độ thuận lợi khi mở rộng thương hiệu, áp lực gia tăng doanh thu và lợi nhuận thường đưa đến việc doanh nghiệp áp đặt quan điểm của mình hơn là có cái nhìn cẩn trọng dưới góc độ người tiêu dùng khi đón nhận thương hiệu mở rộng. Do vậy, khi xem xét mở rộng thương hiệu, có 4 đặc điểm sau cần lưu ý: Tính liên quan (relevance): Doanh nghiệp cần xem xét p hạm vi mà những đặc tính (attributes) của thương hiệu cốt lõi có liên quan hoặc ảnh hưởng đến thương hiệu mở rộng. Chẳng hạn, đặc tính cốt lõi của thương hiệu Starbucks rõ ràng có ảnh hưởng đến doanh thu của sản phẩm cà phê nghiền, nhưn g lại chẳng liên quan gì đến các mặt hàng đồ dùng nhà bếp như lò viba, tủ lạnh... S ự thừa nhận (recognition): Doanh nghiệp cần cung cấp cho người tiêu dùng một lý do thuyết phục về việc mở rộng sang lĩnh vực mới. N gười tiêu dùng sẽ dễ dàng hiểu được nếu ICP muốn kinh doanh trong lĩnh vực thời trang nam, nhưng khi ICP sản xuất cả trà thảo dược thì khách hàng có thể sẽ bị “sốc”. S ự tín nhiệm (credibility): Uy tín có được từ thương hiệu cốt lõi phải có ảnh hưởng tốt lên thương hiệu mở rộng thì mới làm cho nó dễ được người tiêu dùng chấp nhận. Samsun g sẽ được tin tưởng với dòng sản phẩm máy chụp hình mới của mình hơn là khi họ sản xuất giày thể thao. Khả năng chuyển đổi (transfer): Thương hiệu mở rộng nên thuộc những lĩnh vực có thể tận dụng các kỹ năng, kinh nghiệm của thương hiệu cốt lõi. Hãng xe Phương Trang nếu mở rộng kinh doanh thêm các khu ăn uống, du lịch sẽ dễ tận dụng nhữn g kỹ năng và kinh nghiệm sẵn có của mình hơn đầu tư xây dựng căn hộ. Bên cạnh đó, để mở rộng thương hiệu, doanh nghiệp cần chú ý 5 bước sau đây: Nghiên cứu ban đầu: Cần trao đổi với đối tượng tiêu dùng mục tiêu của thương hiệu bằng phương pháp phỏng vấn sâu mang tính gợi mở, nhằm tìm hiểu nhận thức của họ về những đặc tính và cấu trúc của thương hiệu cốt lõi. Phát triển ý tưởng: Nghiên cứu ban đầu là cơ sở hỗ trợ các nhà quản lý trong việc phát triển ý tưởng mở rộng thương hiệu. Tránh áp đặt chủ quan của các nhà quản lý trong mở rộng thương hiệu. Nghiên cứu chi tiết: Đây là quá trình nhằm đảm bảo nhóm khách hàng mục tiêu của thương hiệu mở rộng tương thích với nhóm khách hàng của thương hiệu cốt lõi hiện tại. Phải đảm bảo mẫu nghiên cứu đại diện cho nhóm khách hàng tiềm năng có khảnăng mua của thương hiệu mở rộng. Lựa chọn việc mở rộng thương hiệu: Hãy chọn thương hiệu mở rộng nào có mức độ tương thích với thương hiệu cốt lõi cao nhất, và có xác suất thành công lớn nhất. Kiểm soát việc mở rộng thương hiệu: Cần luôn cân nhắc xem có gì ảnh hưởng đến thương hiệu cốt lõi của doanh nghiệp sau khi thương hiệu mở rộng được mọi người biết đến, để có những hành động kịp thời, tránh làm mất đi hình ảnh tốt đẹp của thương hiệu cốt lõi sẵn có. Từ thực tế trên, nếu một doanh nghiệp hay một tổ chức tuân thủ các nguyên tắc, nghiên cứu và lựa chọn các cách thức phù hợp thì việc đa dạng mô hình kinh doanh sẽ mang lại hình ảnh mới, năng động, chuyên nghiệp và tạo nền tảng quan trọng, vững chắc cho sự phát triển bền vững trong tương lai. Câu 4: Phân tích mô hình của M. Porter về năm lực lượng cạnh tranh. MÔ HÌNH 5 LỰC LƯỢNG CẠNH TRANH THEO M.PORTER ĐỐI T HỦ TIỀM NĂNG (HÀNG RÀO GIA NHẬP) - Lợi thế chi phí tuyệt đối - Đường cong kinh nghiệm - Độc quyền các yếu tố đầu vào - Chính sách của chính phủ - Lợi thế theo quy mô - Quy mô vốn đầu tư ban đầu - Uy tín của thương thiệu - Chi phí chuyển đổi - Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối - Sự trả đũa có chủ định - Sản phẩm độc quyền NHÀ CUNG CẤP - Mức độ tập trung của hệ thống cung cấp - Mức độ quan trọng về khối lượng cung ứng ddaadd - Khác biệt hóa sản phẩm hay yếu tố đàu vào - Ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đối với giá thành và khả năng khác biệt hóa - Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp - Sự xuất hiện các sản phẩm đầu vào thay thế - Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc của các nhà cung cấp - Chi phí liên quan đến tổng lượng mua ĐỐI T HỦ CẠNH TRANH - Rào cản rút lui - Mức độ tập trung của ngành - Chi phí cố định/Giá trị gia tăng - Tăng trưởng của ngành - Quy mô và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh - Sự khác biệt sản phẩm - Chi phí chuyển đổi - Uy tín của thương hiệu - Sự đa dạng của các hình thức cạnh KHÁCH HÀNG (QUYỀN LỰC TRONG ĐÀM PHÁN) - Quyền lực trong đàm phán - Khối lượng bán - Thông tin về khách hàng - Uy tín của thương hiệu - Sự nhạy cảm về giá - Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc của khách hàng - Khác biệt hóa sản phẩm - Mức độ tập trung của khách hàng - Sự thay thế khách hàng - Sự thúc đẩy khách hàng SẢN PHẨM THAY THẾ - Chi phí chuyển đổi - Khuynh hướng của khách hàng đối muốn thay đổi sản phẩm - Sự khác biệt về hiệu quả - Giá cả của sản phẩm thay thế M ichael Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh theo đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Theo Porter, các điều kiện cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này, ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế hay các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Các nhà quản trịchiến lược mong muốn phát triển lợi thế nhằm vượt trên các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới. 1.Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Nhưng thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở thành những nhà ra quyết định giá một cách thụ động và đơn giản. Trái lại các doanh nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự khác biệt này. Các nhà kinh tế học đo lường cường độ cạnh tranh bằng các chỉ số về mức độ tập trung của ngành. Hệ số tập trung (Concentration Ratio) được xác định bằng thị phần mà bốn công ty lớn nhất trong ngành chiếm giữ. Hệ số tập trung cũng có thể được đánh giá bằng thị phần của 8, 25 hay 50 công ty hàng đầu trong ngành. Hệ số tập trung cao chỉ ra rằng các doanh nghiệp hàng đầu chiếm giữ một vị trí quan trọng trên thịtrường và tính chất tập trung của ngành cao. Điều đó cũng có nghĩa rằng khả năng thống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệ thống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung. Khi chỉ có một số ít doanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở nên ít cạnh tranh, thị trường tiến gần đến tình trạng độc quyền. Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằng ngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào có được thị phần quan trọng. Hiện tượng này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở lên rất gay gắt. Các doanh nghiệp thường luôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của mình. Thị trường ở các ngành này thường diễn ra các cuộc chiến về giá cả. Hệ số tập trung ngành không phải là biến số duy nhất đánh giá mức độ cạnh tranh trong ngành. Chúng ta còn thấy xu thế xác định ngành kinh doanh trên tiêu chí về mức độ thông tin hơn là sự phân bổ thị phần. Nếu mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành thấp, hiện tượng này được gọi là cạnh tranh ngành có tính chất hệ thống hay có nguyên tắc. Các nguyên tắc này được tạo ra do tính chất lịch sử cạnh tranh của ngành, vai trò của doanh nghiệp dẫn đầu hay những sự thỏa thuận ngầm. Sự cấu kết thông thường là trái luật pháp và không phẩi luôn là một giải pháp tốt, nên trong các ngành có mức độ cạnh tranh thấp thì hướng cạnh tranh thường chịu những ràng buộc miễn cưỡng không chính thức. Tuy nhiên cũng có những doanh nghiệp tận dụng được các lợi thế cạnh tranh của mình mà có khả năng làm thay đổi các nguyên tắc này. Khi một doanh nghiệp cạnh tranh và hành động không khéo léo để các doanh nghiệp khác nắm bắt được cơ chế cạnh tranh của mình thì mức độ cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt. Các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hoặc là bắt trước cách thức khai thác lợi thế cạnh tranh hoặc sẽ đi tìm các lợi thế khác, và như vậy các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương thức cạnh tranh mới. Cường độ cạnh tranh thông thường thể hiện dưới các cấp độ như : rất khốc liệt, cạnh tranh cường độ cao, cạnh tranh ở mức độ vừa phải, cạnh tranh yếu. Các cấp độ cạnh tranh này phụ thuộc vào khả năng phản ứng của các doanh nghiệp trong việc xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh. Để theo đuổi các lợi thế vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh, một doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay một số phương thức cạnh tranh sau: • Thay đổi giá : Doanh nghiệp có thể tăng hoặc giảm giá để đạt lợi thế cạnh tranh tạm thời. • Tăng cường khác biệt hóa sản phẩm : Doanh nghiệp thường cạnh tranh bằng cách cải tiến tính năng của sản phẩm, ứng dụng các tiến bộ mới trong quy trình sản xuất hoặc đối với chính sản phẩm. • Sử dụng một cách sáng tạo các kênh phân phối : Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược gia nhập theo chiều dọc bằng cách can thiệp sâu vào hệ thống phân phối hoặc sử dụng các kênh phân phối mới • Khai thác các mối quan hệ với các nhà cung cấp : Doanh nghiệp sử dụng uy tín, quyền lực đàm phán hay mối quan hệ với hệ thống cung cấp để thực hiện các yêu cầu mới tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc giảm chi phí đầu vào. -Cường độ cạnh tranh thường được quyết định bởi các đặc điểm của ngành : • Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong ngành • Tốc độ tăng trưởng của thị trường : Với một thị trường có tốc độ tăng trưởng cao, các doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số do quy mô thị trường được mở rộng, các doanh nghiệp thường tập trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối. • Chi phí cố định : Chi phí cố định cao liên quan đến hiệu ứng của sự cắt giảm chi phí theo quy mô có tác động mạnh mẽ đến cường độ cạnh tranh • Chi phí bảo quản hoặc các sản phẩm khó bảo quản : Chí phí bảo quản cao khiến cho các nhà sản xuất phải nhanh chóng bán sản phẩm. Nếu các nhà sản xuất cần phải bán tháo sản phẩm, cường độcạnh tranh trên thị trường cũng gia tăng. • Chi phí chuyển đổi : Chi phí chuyển đổi trong trường hợp này đề cập đến khả năng chuyển đổi sản phẩm từ phía khách hàng. Chi phí chuyển đổi thấp làm gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường • Mức độ khác biệt hóa sản phẩm : M ức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thường dẫn đến sự gia tăng cạnh tranh bởi vì nó tác động đến sự lựa chọn và quyết định mua của khách hàng. • Cơ hội thị trường : Cơ hội thị trường sẽ gia tăng khi một doanh nghiệp bị mất dần vị trí trên thị trường hoặc có tiềm năng cho các cơ hội mới. Các cơ hội thị trường làm gia tăng cạnh tranh trong ngành. • Rào cản rút lui thị trường : Rào cản rút lui thị trường cao đề cập đến các chi phí đáng kể khi một doanh nghiệp bỏ không kinh doanh sản phẩm của ngành hoặc không tiếp tục tiến hành các hoạt động thuộc ngành. • Tính đa dạng của cạnh tranh : Sự đa dạng các đối thủ cạnh tranh với những khác biệt về văn hóa, lịch sử và quan niệm tạo nên sự không ổn định của ngành kinh doanh • Sự rút lui khỏi ngành : M ột thị trường đang tăng trưởng và có nhiều tiềm năng lợi nhuận sẽ thu hút sự chú ý của rất nhiều doanh nghiệp mới gia nhập, đồng thời các doanh nghiệp hiện tại có xu hướng gia tăng hoạt động và sản xuất. Trong xu thế này, số lượng các đối thủ cạnh tranh sẽ gia tăng một cách nhanh chóng, trong khi đó nhu cầu thực tế sẽ đạt điểm tới hạn, thị trưởng trở lên bão hòa và có thể sẽphát sinh tình trạng sản xuất thừa khi tốc độ tăng trưởng của thị trường chậm hơn so với tốc độ tăng của sản xuất. Sự rút lui khỏi ngành đối với một số doanh nghiệp chắc chắn sẽ xảy ra cùng với sự gia tăng cạnh tranh, các cuộc chiến giá cả và sự thua lỗ. 2. Nguy cơ của sản phẩm thay thế Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở lên co giãn vì khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành. Sự cạnh tranh gây ra bởi nguy cơ thay thế là do các sản phẩm thuộc các ngành khác. Trong khi nguy cơ của sản phẩm thay thế thường tác động vào ngành kinh doanh thông qua cạnh tranh giá cả, tuy nhiên có thể có nguy cơ thay thế từ các nguồn khác. 3. Quyền lực khách hàng Quy ền lực của khách hàng là khả năng tác động của khách hàng trong một ngành sản xuất. Thông thường khi khách hàng có lợi thế trong đàm phán hay được gọi là khách hàng có quyền lực lớn, quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng trong một ngành sản xuất gần với trạng thái thị trường là các nhà kinh tế học gọi là độc quyền mua - đó là trường hợp mà trên thị trường có rất nhiều người bán và chỉ có một hay một số rất ít người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy thì người mua thường có vai trò quyết định trong việc xác định giá cả. Trên thực tế thì trạng thái thị trường độc quyền mua như vậy ít khi xảy ra, nhưng thường có một sự không đối xứng giữa một ngành sản xuất và thị trường người mua. Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của người mua trên một thị trường : Khách hàng được gọi là có lợi thế trong đàm phán nếu : • Người mua rất tập trung - Tức là có một số người mua nhưng họ chiếm một thị phần đáng kể. Ví dụ : Thị trường cung cấp lương thực cho quân đội. • Nhóm ít khách hàng mua với một khối lượng lớn sản phẩm của ngành sản xuất - Đó là sự phân bổlượng mua hoặc nếu sản phẩm được tiêu chuẩn hóa. Ví dụ : Hệ thống siêu thị bán lẻ đồ dùng gia đình. • Người mua có khả năng gia nhập thị trường phía trước và tạo ra nguy cơ gia nhập theo chiều dọc - Tức là người mua có khả năng can thiệp hệ thống phân phối hay sản xuất bằng cách mua các nhà sản xuất hoặc tự giao dịch trực tiếp với nhà sản xuất không thông qua trung gian phân phối. Ví dụ : Các nhà sản xuất ôtô có thể tự sản xuất săm lốp hoặc bình ắcquy. Người mua có quyền lực thấp nếu : • Các nhà sản xuất có khả năng gia nhập theo chiều dọc về phía sau bằng cách can thiệp hệ thống phân phối hoặc tự tạo ra kênh phân phối riêng. Ví dụ : Các nhà sản xuất hàng thực phẩm tự xây dựng hệ thống phân phối chuyên nghiệp. • Chi phí chuyển đổi đối với người mua rất lớn, sản phẩm ít hoặc không được tiêu chuẩn hóa và người mua rất khó tìm được nhà cung cấp mới hoặc có nhưng với chi phí rất cao. Ví dụ : Các nhà máy sửdụng nhiều năng lượng từ dầu mỏ. • Người mua rất phân tán (rất nhiều hoặc rất khác nhau) và không có người mua nào có ảnh hưởng đáng kể đối với sản phẩm hoặc giá cả. Ví dụ : Phần lớn các sản phẩm hàng tiêu dùng. • Người bán cung cấp một phần quan trọng nhu cầu đầu vào của người mua – đó là sự phân bổ lượng mua. Ví dụ : Quan hệ của Intel với các nhà sản xuất máy tính. 4. Quyền lực nhà cung cấp Ngành sản xuất đỏi hỏi phải có nguyên nhiên vật liệu, lao động và các yếu tố đầu vào khác. Các yêu cầu này dẫn đến các quan hệ giữa người mua – nhà cung cấp giữa ngành sản xuất (với tư cách là tập hợp các nhà sản xuất trong một ngành) và người bán (là những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào). Nhà cung cấp, nếu có lợi thế về quyền lực trong đầm phán có thể có những tác động quan trong vào ngành sản xuất, như việc ép giá nguyên nhiên vật liệu. Dưới đây liệt kê một số yếu tố xác định quyền lực của nhà cung cấp : Nhà cung cấp được gọi là có lợi thế quyền lực, nếu : • Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía sau của nhà cung cấp. • Các nhà cung cấp rất tập trung. • Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp rất quan trọng. Nhà cung cấp có quyền lực yếu, nếu : • Nhiều nhà cung cấp cạnh tranh với nhau hay sản phẩm có tính tiêu chuẩn hóa cao. • Các sản phẩm hàng hóa thôn g thường. • Nguy cơ gia nhập theo chiều dọc về phía trước của người mua. • Người mua rất tập trung. 5. Rào cản gia nhập và rút lui Không phải chỉ có những doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành cạnh tranh với nhau, có một khả năng là các doanh nghiệp khác có khả năng tham gia hoạt động vào ngành sẽ có tác động đến mức độ cạnh tranh trong ngành. Về lý thuyết, bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều có cơ hội và có khả năng gia nhập hay rút lui khỏi một ngành kinh doanh, và nếu sự gia nhập hay rút lui là tự do thì lợi nhuận thường chỉ đạt ở mức rất thấp. Tuy nhiên trong thực tiễn, các ngành kinh doanh có những đặc điểm mang tính đặc trưng có khả năng bảo vệ mức lợi nhuận thỏa đáng cho các doanh nghiệp trong ngành do có thể ngăn cản hay hạn chế sự cạnh tranh từ việc gia nhập mới vào thị trường. Các đặc tính này được gọi là rào cản gia nhập. Rào cản gia nhập có tác động mạnh hơn các cơ chế điều chỉnh cân bằng thông thường của thị trường. Ví dụ khi lợi nhuận của ngành tăng lên sẽ thu hút thêm các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành để tranh thủ khả năng siêu lợi nhuận này, tuy nhiên theo thời gian lợi nhuận của ngành sẽ bị giảm sút do có quá đông các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. Khi mức lợi nhuận trung bình giảm xuống thì lại có một xu hướng các doanh nghiệp muốn rút lui khỏi ngành và thị trường được tái điều chỉnh đến trạng thái cân bằng. Xu hướng giảm giá hiện tại hay tương lai sẽ ngăn cản hay hạn chế sự gia nhập mới vào thị trường. Các doanh nghiệp cũng không sẵn sàng gia nhập vào một thị trường mà ở đó có nhiều biến động khó dự đoán, đặc biệt là việc gia nhập đòi hỏi các chi phí khởi điểm rất tốn kém hay đầu tư cố định rất cao. Đây là những cơ chế điều chỉnh thông thường của thị trường. Tuy nhiên các doanh nghiệp độc lập vận dụng các hành vi chung (có thể là bất hợp pháp) nhằm giữ một mức giá ảo rất thấp là một chiến lược ngăn cản sự gia nhập tiềm năng của các doanh nghiệp khác, chiến lược này được gọi là “định giá ngăn cản gia nhập” đã tạo nên một rào cản gia nhập ngành. Về góc độ chiến lược, các rào cản có thể được tạo ra và khai thác nhằm duy trì và cải tiến lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp. Rào cản gia nhập có thể có được từ các nguồn gốc sau : • Chính phủ tạo rào cản. • Bằng sáng chế và giấy phép độc quyền cũng là một biện pháp hạn chế sự gia nhập vào một ngành. • Tính chất đặc thù của tài sản cũng hạn chế sự gia nhập mới vào một ngành. Câu 5: Phân tích mô hình S WOT từ góc độ hoạch định chiến lược. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. M ột khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình mộtcách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâukhông thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp.Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoàimà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tốthuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu) Khi sử dụng mô hình SWOT có hai điều cần được xem xét từ góc độ hoạch định chiếm lược: - Có một số điểm mạnh quan trọng hơn các điểm mạnh khác , do chúng có ý nghĩa hơn trong cạnh tranh có hiệu quả và trong việc tạo ra một chiến lược mạnh. - M ột số điểm yếu kém bên trong có thể cực kỳ nguy hiểm, trong khi đó một số điểm yếu khác lại có thể khắc phục không tuần tự hoặc dễ dàng. Câu 6: Bình luận nhận định “ S ự khác biệt là tâm điểm của chiến lược” Theo cách hiểu thông thường chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn để giành chiến thắng. Theo M ichael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”. Theo giáo sư Robet S. Kaplan: " Sự khác biệt đối thủ cạnh tranh là tâm điểm chiến lược của doanh nghiệp” Như vậy có thể tìm thấy một điểm chung ở các quan điểm trên đó là chiến lược phải tạo ra sự khác biệt và sự khác biệt đó mang lại lợi thế của doanh nghiệp với doanh nghiệp khác và giúp doanh nghiệp có thể tồn tại , cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường và đạt được các mục tiêu đã xác định. M ột doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa chính mình so với các đối thủ cạnh tranh khi họ cung cấp điều gì đó là “duy nhất” và có giá trị cho người mua. Thường khi không có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp, khác biệt hóa trở thành sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững và phát triển trong một thị trường nhiều đối thủ. Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu ở mức giá vượt trội , bán nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước hoặc đạt được các lợi ích tương đương như là n gười mua trung thành hơn trong suốt chu kỳ sản phẩm hoặc trong những thời điểm bán hàng không chạy. M ột ví dụ điển hình là trường hợp của App le, trong khi tất cả các hãng cung cấp thiết bị như Samsung, Nokia, RIM … đều cung cấp rất nhiều dòng sản phẩm điện thoại gần tương tự nhau về thiết kế và tính năng thì sản phẩm điện thoại Iphone của App le đã phá vỡ tất cả các quan niệm trước đó của người tiêu dùng về điện thoại đó là một sản phẩm luôn được coi là đẳng cấp và bán ở mức giá cao và rất giữ giá ngay cả đối với các máy cũ bán lại với các ưu điểm vượt trội về mức độ tiện dụng, khả năng giải trí cao, trải nghiệm mới với các application lien tục cập nhật trên app store. Đồng thời theo khảo sát thì phần lớn người dùng khi sử dụng các sản phẩm của Apple thì thường trở thành khách hàng trung thành và ít có xu hướng chuyển sang sử dụng các sản phẩm tương tự của nhà cung cấp khác. Khác biệt hóa đem đến hiệu quả hoạt động tốt nếu mức giá vượt trội đã vượt qua các chi phí phát sinh thêm để có sự “độc nhất”. Phần lớn các công ty công nghệ như M icrosoft, App le, Google, Facebook đều trở thành những doanh nghiệp khổng lồ bởi họ đều đã hoặc đang là những đơn vị tạo ra sự khác biệt một cách rõ rệt so với các đối thủ khác trong cùng lĩnh vực hoạt động của mình. Nếu ai đã từng đọc chiến lược đại dương xanh thì có thể nhận thấy rằng khi doanh nghiệp có những suy nghĩ khác biệt tạo ra các thị trường mới mà các đối thủ khác chưa từng đặt chân tới thì tại thị trường đó khác biệt đã làm vô hiệu hóa sự cạnh tranh mở ra một đại dương xanh hoàn toàn mới để doanh nghiệp có thể hoạt động vùng vẫy và gặt hái thành công về danh tiếng và lợi nhuận. Tuy nhiên nếu doanh nghiêp ngừng khác biệt thì những đại dương xanh đó sẽ dần trở thành các đại dương đỏ và tại đó các doanh nghiệp sẽ lại tiếp tục lao vào cạnh tranh một khốc liệt. Có thể nhìn nhận các ví dụ điển hình như IBM mở ra thị trường máy tính điện toán lớn nhưng lại ngủ quên trên chiến thắng và rồi thất bại trên thị trường máy tính PC do không nhìn nhận ra cơ hội tại mảng thị trường này. Nokia thành công với các điện thoại với chức năng nghe gọi và smartp hone sử dụng hệ điều hành sy mbian đơn giản thời kỳ đầu nhưn g hiện đang dần tụt hậu trong mảng thị trường smartp hone đang biến chuyển một cách nhanh chóng và lợi nhuận ngày càng lớn với sự thống trị của các hệ điều hành iOs và Android. Qua những phân tích trên ta có thể nhận thấy rằng sự khác biệt không chỉ là định hướng để phát triển, mà còn là cách thức để tồn tại. Không khác biệt sẽ đứng trước nguy cơ bị các đối thủ đè bẹp, không tạo ra sự đột phá thì sẽ bị tụt hậu hoặc hiện diện đâu đó trong một môi trường kinh doanh với các đối thủ na ná như nhau. Tuy nhiên, những ý tưởng khác biệt phải kèm theo những hành động khác biệt, để tạo ra những giá trị khác biệt và vượt trội. Khác biệt chính là cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh ổn định và bền vững nhất và cũng là “tâm điểm chiến lược của doanh nghiệp”. Câu 6: Bình luận nhận định “ S ự khác biệt là tâm điểm của chiến lược M ọi chiến lược thành công đều liên quan đến việc tạo sự khác biệt, ngay cả chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. “Chúng tôi có thể đưa quý vị bay đến Genoa nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh”, “Hàng của chúng tôi không thể bán rẻ hơn được nữa”,… Nhưng với hầu hết công ty, sự khác biệt được thể hiện theo cách mà khách hàng đánh giá cao. Ví dụ, khi Thomas Edison bắt đầu tiếp thị hệ thống đèn điện của mình, các đối thủ chính của ông là nhữn g công ty gas địa phương. Cả hai phương pháp chiếu sáng này đều hiệu quả, nhưng phương pháp của Edison có sự khác biệt rõ ràng mà phần lớn khách hàng đều ủng hộ. Khác với đèn dùng gas, đèn điện không tỏa nhiệt nhiều trong phòng vào nhữn g đêm hè nóng bức. Đèn điện lại thuận tiện hơn, chỉ cần ấn nhẹ công tắc để bật hoặc tắt đèn, và nó còn loại bỏ được nguy cơ hỏa hoạn nghiêm trọng trong nhiều ứng dụng. Edison đã tạo ra những khác biệt này khi tấn công và loại bỏ sự thống trị ở lĩnh vực chiếu sáng đô thị của các công ty gas vào cuối thập niên 1800. Ngay cả với những sản phẩm thông thường, các nhà chiến lược kinh doanh cũng tìm thấy và khai thác các cơ hội để làm chúng trở nên khác biệt. M ặc dù giá cả và các đặc điểm sản phẩm có thể như nhau, nhưng vẫn có thể tạo nên sự khác biệt trên cơ sở dịch vụ. N gành kinh doanh xi măng là một ví dụ. Xi măng vốn là một sản phẩm rất thông thường, không có gì đặc biệt. Tuy nhiên, công ty Cemex tại Mexico - nhà cung cấp lớn thứ ba thế giới - đã phát triển khả năng giao hàng nhanh chóng và tin cậy khiến sản phẩm của họ trở nên khác biệt rõ ràng so với các sản phẩm của nhiều đối thủ cạnh tranh. Cemex đã có được quyền lực công nghiệp mạnh mẽ trong nhiều thị trường vì họ đã chấp nhận chiến lược sản xuất và chiến lược hậu cần công nghệ cao nhằm giao hàng đúng hẹn đến 98% thời gian, so với 34% của hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Trong lĩnh vực xây dựng, vốn luôn hoạt động theo quy trình chặt chẽ, việc giao hàng đúng hẹn được đánh giá rất cao, đặc biệt là khi việc giao hàng trễ đồng nghĩa với việc công nhân không có việc làm nhưng vẫn phải trả lương. Trong trường hợp này, uy tín cao đã tạo nên sự khác biệt hiệu quả cho một sản phẩm bình thường. Bạn có thể đạt được điều tương tự bằng cách cung cấp cho khách hàng dịch vụ hỗ trợ hoàn hảo. Trong một bài phát biểu hai mươi năm trước đây, Theodore Levitt đã từng nói: “Cuộc tìm kiếm sự khác biệt hóa thật sự chính là tâm điểm của mọi nỗ lực marketing. Nếu marketing là một điều gì đó, thì điều đó chính là phải mang lại sự khác biệt cho khách hàng, bằng cách khác biệt những gì bạn làm và khác biệt trong tổ chức của bạn. Tất cả những cái khác chỉ bổ trợ cho hai điều này và chỉ hai điều này mà thôi”. Hãy thử suy ngẫm về một khẩu hiệu (slogan) nào đó mà bạn cho rằng nó để lại cho bạn nhiều ấn tượng. Có thể nhiều người trong chúng ta sẽ nghĩ ngay đến câu khẩu hiệu “Thơm ngon đến giọt cuối cùng” của thương hiệu nước mắm Chinsu. Câu khẩu hiệu này được coi là khá thành công vì tính khác biệt với sản phẩm của các đối thủ khác. Câu khẩu hiệu này liên tục xuất hiện trên các phương tiện truyền thông và tỏ ra khá hiệu quả bởi đã chuyển tải được được lời cam kết về chất lượng sản phẩm của nhà sản xuất tới người tiêu dùng đồng thời tạo ra được niềm tin của họ vào sản phẩm. Khác biệt hoá đóng vai trò chủ chốt trong việc ấn định thương hiệu và là nền tảng của lợi thế cạnh tranh. Và nó có ảnh hưởng rất sâu sắc tới vị trí của sản phẩm trong tâm trí của những khách hàng tiềm năng cũng như hiện tại. Chính điều này có thể đặt bạn vào vị trí quan trọng trong số các đối thủ cạnh tranh khác . Lúc này, có thể bạn sẽ lôi kéo được một lượng lớn khách hàng đến với sản phẩm có đẳng cấp của bạn. Tuy nhiên, cũng giống như mặt trái của một tấm huân chương, chiến lược này cũng có thể khiến bạn lâm vào cảnh “tiền mất, tật mang”, sản phẩm của bạn có nguy cơ bị chôn vùi trong cả rừng thương hiệu khác.
- Xem thêm -