Tài liệu Ôn thi quản trị doanh nghiệp

Câu hỏi ôn tập quản trị doanh nghiệp Câu 1: Doanh ngh iệp là tổ chức chặt chẽ Trả lời: 1. Định nghĩa doanh nghiệp : Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương tiện về tài chính , vật chất và con người nhằm thực h iện các hoạt động sản xuất, cung ứng, t iêu thụ sản phẩm hoặc d ịch vụ, để tố i đa hoá lợi nhuận của chủ sở hữu , đồng thờ i kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu kinh tế - xã hộ i. 2. Doanh nghiệp là một tổ chức ch ặt chẽ: + Khá i niệm: Tổ chức: - Tổ chức là sự tập hợp nhiều người một cách có hệ thống để hoàn thành những mục tiêu chung, cụ thể. Điều này , nhấn mạnh đến vai trò của mỗi người và sự phối hợp, hợp tác giữa những người trong tổ chức. Nó được xem xét t rong một hệ thống, nghĩa là xem xét mối liên hệ hữu cơ g iữa các yếu tố, thành tố, từng bộ phận vớ i h ệ thống tổ ch ức, giữa hệ thống này với hệ thống kh ác. - Tổ chức bộ máy quản lý là th iết kế các bộ ph ận quản lý, xác định các mối quan hệ về nhiệm vụ v à quyền hành giữa các cá nhân và các bộ phận quản lý của tổ chức nh ằm thực hiện mục tiêu củ a tổ chức. Như vậy: Tổ chức là một tập hợp nhiều người mang t ính chất tự giác có ý thức về vai trò , nhiệm vụ , quyền hạn nhằ m thực h iện mục tiêu chung, cụ thể. Quản trị tổ chức: - Quản trị tổ chức là quản trị những hoạt động phát sinh từ sự tập hợp tự giác của một nhóm người một cách có ý thức nhằm hoàn thành mục t iêu chung cụ thể. Nh ư vậy, tổ chức là một thực thể tồn t ại có mục tiêu riêng phải hoàn thành, có đời sống và hoạt động riêng của nó để có th ể tồn t ại và phát t riển. - Quản t rị tổ chức là sự duy trì và thúc đẩy ho ạt động của tổ chức nhằm đả m bảo sự tồn tại và vận hành của tổ chức đó hướng vào thực h iện mục tiêu . Quản trị tổ chức là sự chỉ huy theo nghĩa hẹp. Một dàn nhạc là một tổ chức, nhưng dàn nh ạc không chơi đ ược v à cũng không tồn tại được nếu không có người chỉ huy. Chỉ huy và tổ chức là ha i phạm trù khác nhau, nhưng không tách rời nhau, chúng gắn ch ặt với nhau, đó ch ính là đối tượng ngh iên cứu của quản trị tổ chức. + Các nguyên tắc của tổ chức: - Thống nhất mục đích của tổ chức: Một mục đích chỉ tập hợp được sự hợp tác kh i những người tham gia hiểu đ ược bản chất v à mối quan hệ mật thiết của mục đích đó là đối tượng của sự hợp tác. Lưu ý : Cần phân b iệt rõ mục đ ích của tổ ch ức và động cơ cá nhân . Mục đích của tổ chức là đố i tượng của sự hợp tác, là cái bên ngoài, không thuộc cá nhân và là kh ách quan. Còn động cơ cá nhân là cái nội tại, là chủ quan, có những lợi ích riêng, động cơ riêng. - Bộ máy tổ chức phải gắn với mục tiêu và phục vụ triệt để cho thực hiện mục tiêu: Nguyên tắc này khẳng đ ịnh, bao g iờ bộ máy tổ chức cũng phải phù hợp v ới mục tiêu, từ mụ c tiêu mà đặt ra cấu trúc bộ máy, bao gồm: cấu trúc các th ành phần bộ máy, cách vận hành, con người chỉ huy, phố i hợp, xác đ ịnh động lực thúc đ ẩy. - Hiệu quả: Bộ máy của tổ chức phải được xây d ựng trên nguyên tắc chuyên, tinh, gọn , nhẹ và g iảm th iểu mọ i ch i phí. - Cân đối: Bộ máy của tổ chức phải cân đối giữa quy ền hành và trách nhiệm; giữa chức vụ và quyền hành; cân đối công việc giữa các bộ phận với nhau. Nhằm tạo ra sự ổn đ ịnh, vững chắc trong tổ chức. - Linh hoạt : Bộ máy của tổ chức không thể cứng nhắc, cố đ ịnh mà ph ải năng động , mềm dẻo dể th ích nghi và ứng phó kịp thời với nh ững thay đổ i của môi trường . - Thứ bậc: Mỗi một tổ chức đều có một hệ thống thần kinh của nó , đó là dây chuyên các nhà lãnh đạo sắp xếp theo chuỗi mắt xích thứ bậc từ trên xuống dưới. Việc quản lý d iễn ra theo nguyên tắc cấp dưới nhận lệnh từ một cấp t rên trực t iếp và nguyên tắc ván cầu. Nguyên tắc ván cầu nhằm h ạn chế chuỗi mắt xích quyền lực, t ăng cường giao tiếp thông tin giữa những người đồng cấp. Song , chúng ta không tuyệt đố i hóa nguyên tắc thứ b ậc, vì như vậy sẽ làm tăng sự quan liêu và làm giảm hiệu quả quản lý . Tuy nh iên , ph ương pháp ván cầu cũng không thể áp dụng đại trà được, vì sẽ làm giảm quyền lực quản lý tập trung t rong bộ máy tổ chức. + Vai trò củ a quản trị doanh nghiệp với tư cách là một tổ ch ức: - Tạo ra một cấu trú c tổ chức hợp lý. Bởi vì nếu thiếu cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn phức tạp cho công tác quản t rị. Những ph í ph ạm đáng lo ngại nh ất làm cho người ta phải lo ngạ i là những phí phạ m về t inh thần làm v iệc và năng lực sáng tạo của nhân viên do tổ ch ức kém cõi gây ra, ph ần lớn nh ững nhược đ iểm mắc phả i t rong một tổ chức là do ng ười ta coi thường các nguyên tắc của tổ ch ức. - Quản trị tổ chức góp ph ần nâng cao hiệu quả tổ chức trong việc thực hiện mụ c t iêu. - Quản trị tổ chức góp phần sử dụng triệt để khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt động quản trị, khuyến kh ích sử dụng h ợp lý con ng ười, tạo đ iều kiện thuận lợi cho sự mở rộng đa dạng hoá tổ chức và nâng cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị. - Quản trị tổ chức nhằ m kết hợp nỗ lực của các cá nhân trong tổ chức sản sinh ra sự cộng hưởng. Sự cộng hưởng xảy ra khi tổng xuất lượng của nỗ lực chung lớn hơn tổng số xuất lượng của nỗ lực do mỗ i cá nhân tạo ra cộng lại. Điều này có nghĩa là kh i có một nhóm ng ười làm việc cùng với nhau th ì kết quả chung lớn hơn kết quả của từng người cộng lại. - Quản trị tổ chức nhằm tạo ra tính liên tục. Tức là khi người nào đó rời bỏ tổ chức thì những người khác sẽ th am gia và tiếp tục tạo ra cùng loại sản phẩm và dịch vụ như trước đó, đảm bảo cho tổ chức luôn đ ạt mục đích. - Quản trị tổ chức nhằm duy t rì và ph át triển tổ chức, nơi để con ng ười có thể thỏa mãn nhu cầu nhập hội. Bởi bản chất tự nh iên của con người là sống theo tập th ể. Các mối quan hệ không chính th ức được phát triển tại nơi làm v iệc để thỏa mãn nhu cầu này. Ví dụ : v ới s ự phát triển của công nghệ thông tin hiện nay có thể tạo cho mọ i người làm việc tạ i nhà nhưng họ vẫn thích làm v iệc tại cơ quan hơn vì ở đó họ có thể tác động qua lại t rực tiếp với đồng nghiệp. + Những hạn chế của quản trị tổ ch ức và hướng hoàn thiện: - Những hạn ch ế của quản trị tổ chức: Quản trị tổ chức hiện tại thường không phù hợp với sự thay đổ i của môi trường . Không xác định rõ quan hệ về quyền hành và t rách nh iệm. Không ủy quyền, hoặc ủy quyền cho cấp quản trị không hiệu quả. Tách rời hệ thống thông t in với hệ thống quyền hành. Quyền hành ít kèm v ới trách nh iệm và ngược lại. Á p dụng định chế tham mưu không rõ ràng . Trùng lặp chỉ huy Tổ ch ức bộ máy cồng kềnh. Ít quan tâ m đến công tác cải tiến tổ ch ức bộ máy. - Hoàn thiện quản trị tổ chức: Phương hướng quan trọng của hoàn thiện quản trị tổ chức là xác định mục tiêu tổ chức một cách chính xác và từ đó xây dựng bộ máy tổ chức th ích hợp. Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng. Tổ ch ức rõ ràng mối quan hệ g iữa quyền hành và trách nhiệm. Cải tiến tổ chức là để quản trị có h iệu quả h ơn. Cơ cấu bộ máy củ a tổ chức phả i được tất cả mọ i người trong tổ ch ức thông hiểu. Khi đ iều ch ỉnh không được bỏ sót chức năng quản trị nào, càng không để tình t rạng cùng một chức năng lại được giao cho nhiều bộ phận thực h iện . Các mối quan hệ phụ thuộc của các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phả i được xác đ ịnh rõ ràng, mỗ i nh ân viên có một ch ỉ huy t rực tiếp để nhận nh iệm vụ và báo cáo kết quả công việc. Câu 2: Tiếp cận quản trị do anh nghiệp Trả lời: 1. Tiếp cận theo các quá trình hoạt động của doanh nghiệp: Mỗi doanh ngh iệp phải phải th ực hiện các hoạt động th eo một quá trình liên hoàn t rong môi trường kinh doanh t rên thị trường. Có thể khái quát quá trình này như sau: - Tìm kiếm các yếu tố đầu vào t rên th ị trường và chọn lọc , thu thập (mua) các yếu tố đó. - Tổ chức quá trình chế biến (phố i hợp) c ác yếu tố đã mua sắm để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đã dự kiến . - Tổ chức bán các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường . - Hoạt động tồn kho các yếu tố chưa sử dụng hết và các sản phẩ m chưa được tiêu thụ. Nhìn chung, cách t iếp cận này chỉ phù hợp với việc quản trị doanh nghiệp có qui mô nhỏ, làm vệ tinh ch ế tác cho các doanh nghiệp khác mà không phải t rực tiếp đối mặt với các biến động của các môi trường kinh doanh. 2. Tiếp cận hệ thống về ho ạt động quản trị của một doanh ngh iệp : + Tiếp cận từ bên ngoài: Một doanh nghiệp để phải hoạt động t rong một mô i t rường xác định, mà bản thân th ị trường đó bị tác động th ường xuyên liên tục của nh iều yếu tố: - Các yếu tố của môi trường ngành th eo Michael Porter. - Các yếu tố về ch ính trị, chính sách. - Các yếu tố kinh tế - xã hộ i. - Các yếu tố địa lí và kh í hậu. - Các yếu tố kỹ thuật công nghệ . - Các yếu tố văn hóa tập quán. - Các yếu tố của khuôn khổ ph áp ký. + Tiếp cận từ bên trong : - Một doanh nghiệp chịu ảnh h ưởng rất lớn về kh ả năng sáng kiến, t rình độ nghiên cứu , sản xuất, thương mại hóa , phân phối… đặc biệt ở cách tiếp cận này, người ta còn đề cập đến sự hạn hẹp về năng lực tài chính như một sự ràng buộ c các hoạt động của do anh nghiệp. - Từ cách tiếp cận các hoạt động này của doanh nghiệp cho chúng ta bức tranh đầy đủ hơn, có ý nghĩa hơn cho việc nghiên cứu quản trị, được thể hiện sau đây: * Phải nghiên cứu kỉ c ác yếu tố ngo ại lai có anh h ưởng đ ến các hoạt động của do anh nghiệp để t rả lờ i cho câu hỏ i: doanh ngh iệp đang ở t rong mô i trường n ào? * Các doanh nghiệp thường bị hạn hẹp về khả năng tài chính, từ đó chỉ rõ vai t rò quản trị tài chính đố i với doanh ngh iệp với mục đích t rả lời cho câu hỏ i: doanh ngh iệp đang nằm trong hoàn cảnh nào? * Mọi thắng lợi chỉ có thể có n ếu hoạt động quản trị bắt đầu t ừ ý tưởng mới. Từ đó xác định yêu cầu của quản trị không ch ỉ dừng lại là áp đặt một sự chấp hành mà còn đòi hỏi quản trị phải đảm bảo nảy sinh các ý tưởng mới mẽ 3. Tiếp cận hướng vào th ị trường hay ph ân đoạn th ị t rường: + Hoạt động của doanh nghiệp ch ỉ th ực hiện trên một khu v ực thị t rường (một phân đoạn thị trường) nào đó mà thôi, và doanh nghiệp chỉ thành công nếu xác định đúng phân đoạn mà họ chọn phù hợp. + Tất cả các yếu tố xản xuất đ ều đã đ ược th ị t rường hóa (chỉ trừ các phát minh sáng chế có tính chất độc quyền) và có thể thực h iện tối ưu nhờ b iết hoạt động phân đoạn th ị t rường. + Hoạt động của doanh ngh iệp là tổng hợp kết qu ả của các hoạt động phân đoạn, t rong đó các phân đo ạn sau đây có ý ngh ĩa quyết định : - Phân đoạn các doanh ngh iệp cùng cung cấp loại hàng hóa dịch vụ t rên th ị trường (phân đoạn đố i thủ cạnh t ranh). - Phân đoạn các mối hợp tác sản xuất nhằm t ìm kiếm các đố i tác liên doanh. - Phân đoạn các vùng địa lý theo địa phương, theo vùng, theo quốc gia hay trên toàn cầu , nhằm xác đ ịnh một tiềm năng thị t rường cho doanh nghiệp, từ đó áp dụng các chính sách Marketing hỗn hợp. - Phân đoạn sản phẩm là v iệc xem xét các loạ i sản phẩm của doanh nghiệp đang nằm ở đâu trong mối quan hệ v ới tính hấp dẫn của thị trường và tỷ t rọng trong tổng doanh số - Phân đoạn khách hàng là việc phân tích khách hàng trên cơ sở các chỉ t iêu về: số lượng , thu nhập, thói quen tiêu dùng, tập quán, thị h iếu , độ tuổi. - Phân đoạn các kênh tiêu thụ là lựa chọn các cách th ức bán hàng phù hợp nhất trên cơ sở giải quyết mối quan hệ cả v iệc ph ân đoạn khách hàng với t ính năng sử dụng của h àng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, đồng thời với việc áp dụng chính sách giá cả. - Phân đoạn đánh giá nh ằm xác đ ịnh xem các hoạt động của doanh ngh iệp đã mang đến lợi ích cuối cùng nào cho khách hàng . Phương pháp này còn gọi là đánh giá theo chuổ i giá trị. + Tóm lại: Bằng cách tiếp cận này, v iệc quản trị thực chất là việc tập t rung quản trị các phân đoạn đã được xác đ ịnh. Nhiệm vụ quan trọng và có tính quyết định là theo dõi sự thay đổi của các phân đoạn để điều chỉnh, bổ sung và xác định mới các phân đo ạn. Vì vậy , đòi h ỏi các quản trị gia phải lựa chọn hay phối hợp các cách tiếp cận để nâng cao hiệu quả quản trị của doanh nghiệp mình. 4. Tiếp cận căn cứ vào t ính toán h iệu quả kinh doanh: + Tính hiệu quả t rong việc nhập khẩu hàng hoá: Xét trong trường hợp nhà cung cấp bán với chính sách giá không đổi áp dụng mô h ình dự trữ một mức giá. Gọ i: Q là nhu cầu sản phẩm của công ty trong một năm. C là giá một đ ơn vị nhập khẩu (tính cả chi phí vận chuyển ) A là ch i ph í cho một lần đặt hàng I là hệ số chi ph í dự trữ To là thời g ian đ ặt hàng Fq là tổng ch i ph í cho lô hàng nhập khẩu Khi đó: tổng ch i phí cho lô hàng nhập khẩu là: Fq  IC q Q  A  CQ  q 2 Fq nhỏ nh ất kh i F’=0 mà F'    AQ IC  0 q2 2 AQ IC  q2 2  q2  2 AQ IC Vậy, lượng đặt hàng tối ưu là: 2 AQ IC q Điểm đạt hàng tố i ưu là: B *  Q T0  1  T0  n  n  trong đó : n là số lần đạt hàng tố i ưu, n = Q/q + Tính hiệu quả khi sử dụng quảng cáo - Theo quan điểm quản lý, quảng cáo là ph ương s ách có tính chất ch iến lược để đạt được hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên th ị t rường. Đầu t ư cho quảng cáo là một sự đầu tư dài hạn. Nó giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng về phía mình , cũng cố khách hàng hiện tại và biến khách hàng tiềm năng thành ng ười mua thực sự. - Để hoạt động quảng cáo có h iệu quả, doanh nghiệp cần phải nắm chắc các nộ i dung cơ bản của quá trình quảng cáo và ra những quyết định kịp thời đảm bảo cho hoạt động quảng cáo theo một quy t rình thống nhất. Nh ững quy định trong hoạt động quảng cáo bao gồ m: Xác định mục tiêu cho quảng cáo: Mục t iêu quảng cáo sẽ chi phối toàn bộ quá trình hoạt động quảng cáo, khi doanh ngh iệp g iới thiệu sản phẩm mới thì mục t iêu quảng cáo sẽ là thông tin. Quảng cáo thuyết phục trở nên quan trọng ở giai đoạn cạnh t ranh với mụ c t iêu của doanh nghiệp là làm tăng nhu cầu và quảng cáo nhắc nhở rất quan trọng trong giai đoạn trưởng thành cuả sản phẩm nhằm duy trì khách hàng. Xác định ngân sách cho quảng cáo: Căn cứ vào mục tiêu quảng cáo và kh ả năng tài chính của công ty để xác đ ịnh ngân sách quảng cáo . Ngoài ra doanh ngh iệp có thể sử dụng phương pháp d ự báo nhân quả để tìm mố i liên hệ giữa ngân sách quảng cáo và doanh thu . Quyết định nội dung tru yền đạt, thông điệp của quảng cáo: Doanh nghiệp cần phải nêu lên được tính n ăng, tác dụng của sản phẩm đối với đ ời sống, về giá cả, dịch vụ s au bán hàng, chất lượng của sản ph ẩm, nh ững ưu đãi trong thanh toán, giao hàng… Xác định ph ương tiện quảng cáo: Căn c ứ vào mụ c t iêu của quảng cáo, đố i tượng qu ảng cáo và đối tượng nhận t in mà chọn phương t iện quảng cáo cụ thể (t ivi, Radio , báo, tạp ch í...) Đánh giá chương trình quảng cáo: Sau mỗ i đợt quảng cáo, doanh nghiệp cần phải căn cứ vào doanh số bán để đánh giá hiệu quả của chương trình quảng cáo , để từ đó có những điều chỉnh cho chương trình tiếp th eo nhằm thực hiện đ ược h iệu quả cao h ơn. + Đẩy mạnh hoạt động dịch vụ, tư vấn : Việc đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ, tư vấn trong và sau khi bán hàng không những mang lại lợ ích kinh tế mà còn củng cố vị thế, uy tín của doanh ngh iệp, nâng cao kh ả năng cạnh tranh t rên thị trường . Câu 3: Chức năng quản trị Trả lời: 1. Khái niệm: Chức năng quản t rị là những hoạt động riêng b iệt của quản trị, th ể hiện những ph ương thức tác động củ a quản trị g ia đến các lĩnh v ực quản t rị t rong do anh nghiệp. 2. Phân loại: a. Cách phân loại của Henry Fayol (Pháp) : Quá trình quản trị của doanh nghiệp được chia thành 5 chức năng. H iện nay nó vẫn còn nguyên giá trị khoa học. - Dự kiến: Doanh nghiệp ch ỉ thu được kết quả kh i nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằ m xác định rõ: Sản xuất cái gì? Sản xuất bằng cách nào? Bán cho ai? Với nguồn vốn tài chính nào? - Tổ chức: Tổ chức một doanh nghiệp tức là t rang b ị tất cả những gì cần cho hoạt động của nó: Vốn , máy móc, nhân v iên, vật liệu... - Phố i hợp: Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo dễ d àng và có hiệu quả. - Ch ỉ huy: Có thể xã hộ i đã đ ựoc xây dựng, giờ ch ỉ v iệc làm cho nó hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy. - Kiểm t ra: Là duyệt lại xem tất cả có được tiến hành phù hợp với chương trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã thừa nhận. b. Cách phân loại của L.Gulick và L.Urwick (mỹ): Vào năm 1937 hai ông này viết cuốn “Luận cứ về khoa học quản trị”. Hai ông đã phát triển hệ thống của Fayol và phân loại với 7 chức năng trong quản trị là “POSDCORB”. P O S D CO R B Planning (kế hoạch) Organ izing (tổ chức) Staffing (nhân sự) Direct ing (chỉ huy) Coordinating (phân phố i) Reporting (báo cáo ) Budgeting (ng ânsách) Nếu so sánh với cách phân loại của Fayo l thì cách phân loại trên thể hiện tính kế thừa và phát triển rõ rệt. Ở thời kỳ của L.Gu lick và L.Urwick có ha i nhân tố ảnh hưởng khá mạnh mẽ, đó là: - Sự hình thành các tập đoàn doanh nghiệp dẫn đến việc phả i đổi mới vấn đề tổ chức, đặc biệt là v iệc tuyển dụng các nhân viên qu ản t rị có học vấn vào các v ị trí cao. - Sự thâm nhập của g iới ngân hàng vào hoạt động của các doanh nghiệp với tư cách là các quản trị viên cao cấp. Ch ính v ì thế mà hai ông chia nhỏ chức năng tổ chức thành tổ chức và nhân sự và chức năng kiểm tra thành báo cáo và ng ân sách . c. Cách phân loại của H. Koontz và C.O’Donnell (Mỹ) Năm 1955 trong cuốn “Các nguyên tắc quản trị” hai nhà khoa học Mỹ này đã quay trở lại với cách phân loại của Fayo l trong một cuốn giáo trình có ảnh hưởng rộng khắp thế giới. Từ đó đến nay, 5 chức năng quản trị của Fayo l vẫn giữ được tính khao học của nó . Mặc dù sau đó, trong những năm 60 vẫn có một số nhà khoa học cải tiến các chức năng của Fayol, chẳng hạn chức năng nhân sự được gọi là chức năng phát triển nhân viên. Ở CHLB Đức người ta phân loại thành 4 chứ năng quản trị cơ bản: - Xác định triết lý, giáo lý và ch ính sách kinh doanh. - Kế hoạch kinh do anh và kiểm tra. - Tổ chức và ch ỉ huy . - Phát triển quản trị viên . 3. Nộ i dung cơ bản của từng ch ức năng quản trị: a. Hoạch định: Là chức năng đầu tiên t rong quá trình quản trị gồ m: xác đ ịnh mụ c tiêu , xây dựng ch iến lược tổng thể, thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động. b. Tổ chức: Bao gồm v iệc xác đ ịnh nh ững v iệc phải làm, những ai sẽ phải làm nh ững việc đó, các công việc sẽ được phối h ợp lại với nhau nh ư thế nào, nh ững bộ phận nào cần được thành lập, quan hệ công việc và trách nh iệm giữa các bộ phận đó và hệ thống quyền hành trong tổ chức. c. Chỉ huy: Công việc trong tổ chức cần phải có người th ực hiện. Đáp ứng yêu cầu đó nhà quản trị phải tuyển chọn, thụ dụng, bố t rí, bồi dưỡng, sử dụng, động viên, kích thích. Việc thiết lập quyền hành và sử dụng quyền hành đó để giao v iệc cho nhân v iên , ra nội quy, quy chế làm việc, uỷ quyền cho thuộc cấp, động viên nhân dân... là chức năng thứ 3 của nhà quản trị. d. Phối h ợp: Chức năng này bao gồm: phố i hợp th eo ch iều dọc là phối h ợp giữa các cấp quản trị và phố i hợp theo ch iều ngang là phố i hợp giữa các chức năng, các lĩnh vực qu ản trị. e. Kiểm tra : Xác đ ịnh thu thập thông tin về thành quả thực tế, so sánh thành quả thực tế với thành quả kỳ vọng và tiến hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch nhằm đảm bảo tổ chức đang đi đúng đường để ho àn thành mục t iêu. 4. Các mối quan hệ: a. Quan hệ giữa chức năng quản trị vói quy mô doanh nghiệp: - Việc thực hiện số lượng các ch ức năng quản t rị, dù ở doanh nghiệp lớn hay nhỏ đều phải thực h iện 5 chức năng quản trị. - Việc đảm trách các ch ức năng quản trị của các cấp quản t rị t rong các doanh nghiệp có quy mô khác nhau là kh ác nhau. Đối vớ i doanh nghiệp nhỏ th ì cấp quản trị cao nhất có thể can thiệp và điều hành cả những công v iệc cấp d ưới vì các chủ doanh nghiệp nhỏ là những nhà quản trị tổng hợp . Ở các doanh nghiệp lớn các chức năng được phân cấp khá rõ ràng, theo đó cấp quản trị cao nhất chỉ tập trung thời gian vào nh ững chức năng ch ính yếu. b. Quan hệ giữa các ch ức năng quản trị với cấp quản t rị: Trong một doanh nghiệp, các cấp quản trị được ph ân chia một cách khách quan, việc đảm t rách c ác chức năng này ở các mức độ khác nhau. Ch ức năng hoạch đ ịnh và chức n ăng tổ chức giảm dần th eo cấp quản t rị, trong khi đó chức năng đ iều hành lại tăng lên ở cấp quản trị thấp nhất. Stephan Robbins trong cuốn Management đưa ra thống kê như sau: Cấp % thời gian Cấp cao Cấp t rung Cấp cơ sở Ch ức năng 1. Hoạch định % 28 18 15 2. Tổ chức % 36 33 24 3. Phố i hợp và chỉ huy % 22 36 51 4. Kiểm tra % 14 13 10 Đây chỉ là gợi ý khá ý nghĩa đối v ới nhà qu ản trị các cấp để họ nỗ lực phát huy tốt nhất vai trò của mình, t ránh ôm đồm, quan liêu. c. Tính quố c tế của Chức năng quản trị: Mặc dù việc vận dụng các chức năng quản t rị vào hệ thống doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau có thể khác nhau v ề va i trò, t ính chất quan trọng của từng chức năng nhưng xét về tổng thể các ch ức năng theo cách phân loại của Fayo l vẫn đ ược mọi quố c g ia thừa nhận. Nó là cơ sở quyết định cho sự tiến bộ của quản trị kinh doanh nói riêng và quản lý kinh tế - xã hội nói chung của nhân loại trong thế kỷ 20. Câu 4: Hãy phân biệt sự giống nh au và khác nhau g iữa mô hình tổ chức quản t rị doanh nghiệp theo ma t rận và hỗn hợp. Từ đó liên hệ với thực tiễn v ề doanh ngh iệp có một trong ha i mô hình tổ ch ức quản trị nói trên . Trả lời: Đối với mô h ình hỗn hợp, việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý hình thành các phòng ban phụ thuộc vào các yếu tố về ngành nghề kinh doanh, v ị trí, lực lượng lao động. Đối v ới mô hình tổ ch ức th eo ma trận là sự kết hợp hai hay nh iều mô hình tổ chức khác nhau để xây dựng tổ chức doanh ngh iệp. Giống nh au: Xuất phát từ ngành nghề kinh doanh để xây dựng, h ình thành nên cơ cấu tổ chức. Là sự kết hợp giữa các mô hình kh ác nhau. Tuy nh iên g iữa chúng lại có những điểm khác b iệt Mô hình tổ ch ức QTDN theo ma trận - Phân loại tầm quan trọng chi t iết hơn , để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. - Mô hình linh hoạt, dễ thay đổi phù hợp với sự thay đổ i th ường xuyên của thị trường . - Thường áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô nhỏ. - Ít chuy ên môn hoá. - Sử dụng nhân lực có h iệu quả cao. Mô hình tổ chức QTDN theo hỗn hợp - Kém hơn - Khó thay đổ i - Doanh nghiệp có quy mô lớn - Chuyên môn hoá sâu - Tốn kém chi phí do bộ máy cồng kềnh trong khi quản lý lao động , h iệu quả không cao. Qua so sánh ta thấy các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể áp dụng mô hình tổ chức theo ma trận để quản lý doanh nghiệp của mình. Nó là tiền đề cho phát triển kinh tế tư nhân bền v ững. Công ty cà phê tháng 10, Ea Kênh, Krông Pač, Đăk Lăk là doanh nghiệp có mô hình tổ chức hỗn hợp. Thực chất mô h ình hỗn hợp cũng có khá nhiều ưu đ iểm nhưng lại phụ thuộc vào duy ý chí của người lãnh đạo d ẫn đến công tác quản lý nhiều b ất cập, hạn chế, không tự tạo ra được sức cạnh tranh mạnh mẽ t rên th ị trường. Đó cũng là một mố i nguy lớn cho mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các mô hình tổ chức bộ máy quản trị doanh ng hiệ p: 1. Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm: Hiện nay , phần lớn các doanh nghiệp đ i vào đa dạng hóa sản phẩm. Ðể th ực hiện hoạt động này, đòi hỏi nh à quản trị phải tổ ch ức bộ máy v à biên chế nhân viên theo nhóm sản phẩm. Giám đốc thương mại SP A SP B SP C SP D + Ưu điểm: - Cho phép gím đốc phân bổ nhiệm vụ và các nguồn lực một cách dễ dàng cho các bộ phận. - Tạo ra chuyên môn hóa cao để nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. - Quy trách nh iệm ch ính xác cho các bộ phận để đề cao trách nhiệm t rong s ản xuất - kinh doanh từng loại sản phẩm. - Tạo ra khả năng tốt cho việc phát triển độ i ngũ cán bộ kinh doanh. - Ðề xuất dễ dàng, thông hiểu hơn qu á t rình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. + Nh ược đ iểm: Tạo ra sự t ranh g iành về nguồn lực, nguy cơ kém hiệu quả trong toàn doanh nghiệp. 2. Mô hình tổ chức bộ máy quản t rị theo địa bàn kinh doanh: Trong sản xuất kinh doanh , thị trường của doanh ngh iệp không chỉ t rên một đ ịa bàn mà trên nhiều đ ịa bàn khá c nhau. Ðể quản trị tốt thì doanh nghiệp phải tổ chức theo thị trường, thiết lập các chi nhánh theo đ ịa dư. Giám đốc Chi nhánh m iền Tây Chi nhánh m iền Trung Chi nhánh miền Bắc Chi nh ánh Nước n goài Mô hình tổ chức bộ máy quản trị theo địa bàn kinh doanh cho phép kiểm soát tốt hơn cơ cấu chức năng, vì có một số cấp sẽ quản lý theo khu vực địa dư có thể vừa tận dụng lợi thế về qui mô trong việc mua và phân phối, vừa giảm bớt những vấn đề phối hợp và thông t in. + Ưu điểm: - Có thể đề ra các nhiệm vụ và chương trình sản xuất theo đặc điểm nhu cầu thị trường cụ thể. - Có thể tăng hoạt động củ a các bộ phận ch ức năng v à h ướng ho ạt động này vào th ị trường cụ thể. - Thuận t iện đào tạo cán bộ quản trị chung, am hiểu th ị trường. + Nhược điểm: - Khó duy t rì hoạt động thực tế trên chiều rộng của doanh nghiệp một cách nhất quán. - Ðòi hỏ i có nh iều cán bộ quản trị hơn. - Công việc có thể bị trùng lặp. - Khó duy t rì việc đề ra quyết đ ịnh và kiểm tra một cách tập trung . 3. Mô hình tổ chức theo đối tượng khách hàng: QTMV Bán sỉ Thuê mướn Bán lẻ + Ưu điểm: Tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn. Đảm bảo khả năng chắc chắn hơn . Tạo ra hiệu năng lớn hơn . + Nhược điểm: Tranh giành quyền lực dẫn đến kém h iệu quả. Th iếu sự chuyên môn hóa. Đôi khi không thích hợp đố i với doanh ngh iệp có qui mô vừa và nhỏ. 4. Mô hình tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược Theo mô hình này, doanh nghiệp được tổ chức theo các cung đoạn thị trường - sản phẩm. Ðây là mô hình phù hợp với các công ty lớn có các ho ạt động đa dạng ở một mức độ nào đó. Tổng giám đốc Giám đốc DN A Giám đốc DN B Giám đốc DN C + Ưu điểm: Tương tự nh ư ưu điểm của mô hình tổ ch ức theo sản phẩm - Cho phép gím đốc phân bổ nhiệm vụ và các nguồn lực một cách dễ dàng cho các bộ phận. - Tạo ra chuyên môn hóa cao để nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. - Quy trách nh iệm ch ính xác cho các bộ phận để đề cao trách nhiệm t rong s ản xuất - kinh doanh từng loại sản phẩm. - Tạo ra khả năng tốt cho việc phát triển độ i ngũ cán bộ kinh doanh. - Ðề xuất dễ dàng, thông hiểu hơn qu á t rình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. + Nhược điểm: Tính phức tạp và công v iệc có thể trùng lặp . 5. Mô hình tổ chức đa bộ phận : Mô hình này có hai điểm mới so với mô hình ch ức năng là: - Nó cho phép doanh ngh iệp tăng t rư ởng và đa dạng hóa trong kh i vẫn đả m bảo khả n ăng ki ểm soát mọi hoạt động của doanh nghiệp. - Các công việc hàng ngày của đơn vị cơ sở t huộc trách nh iệm của cán bộ quản lý cơ sở. Tuy nhiên, giám đốc điều hành có trách nhiệm xem xé t các kế hoạch dài hạn và h ướng dẫn, phối hợp g iữa các đơn v ị cơ sở. Chính sự liên kết giữa các đơn v ị cơ sở của doanh ngh iệp với sự quản lý t ập t rung t rong toàn doanh nghiệp cho thấy t rình độ phân cấp ngang và d ọc rất cao trong tổ chức. H ai sự đổi mới này sẽ đả m bảo sự kiể m tra cần th iết cho việc tăng tr ưởng và đ a dạng hóa + Ưu điểm: - Tăng cường sự kiểm tra tà i ch ính . Lợi nhuận của các đơn vị cơ sở đ ược xem xét rõ ràng trong cơ cấu đa bộ ph ận . Bởi vì, mỗi bộ phận là một trung tâ m lợi nhuận riêng, do vậy có t hể áp dụng biện pháp kiểm tra tài ch ính cho từng bộ phận kinh doanh theo quan điểm lợi nhuận. - Tăn g cường kiểm tra chiến lược. Cơ cấu đa bộ phận cho phép các nhân v iên tổ chức tự chủ t hực hiện trách nhiệm công v iệc của mình. Vì vậ y, họ có thể tập trung thời gian h ơn vào những v ấn đề ch iến lược và sự phát triển của tổ ch ức đáp ứng với nh ững thay đổ i của mô i trường. Đồng thời nó cũng cho phép bộ ph ận t rung tâm qu ản lý thu được những thông t in cần thiết cho việc thực hiện các ch ức năng lập kế ho ạch chiến lược. - Cho phép doanh nghiệp giải quyết những hạn chế của tc đ ể tang trưởng . - Xác định rõ trách nh iệm của từng đơn vị cơ sở, do đó hiệu quả của t ừng đ ơn v ị cơ sở có thể trực tiếp nh ận thấy và xác đ ịnh được lợi nhuận . + Nhược điểm: - Cần nhiều nh à quản trị nên ch i phí hành ch ính cao. - Giữa các đơn vị cơ s ở có sự tranh g iành về quyền l ực. - Giả m sự phố i hợp gi ữa các đơn vị cơ sở trong toàn doanh nghiệp . - Giả m khả năng đổi mới sản phẩm... 6. mô hình tổ chức hỗn h ợp : Phần lớn các doanh nghiệp đều cần có một mô hình tổ chức bộ máy quản t rị trong đó kết hợp hai hay nh iều mô hình tổ chức thu ần túy . Mô hình hổn hợp là sự kết hợp g iữa các mô hình. Tổng g iám đốc GD chi nhánh Mi ền Trung GD chi nhánh Miền Nam GD chi nhánh Mi ền Bắc GD chi nhánh bán sỉ chợ Lớn GD chi nhánh bán sỉ chợ đồng xuân GD chi nhánh bán sỉ tại Huế Quản trị tín dụng Quản trị mua hàng Quản trị quảng cáo Quản trị bộ phận Sx đồ dày dép Quản trị bộ phận Sx đồ c hơi Quản trị bộ phận Sx đồ trang trí + Ưu điểm: - Lợi dụ ng được các ưu điểm của các mô hình tổ chức ch ính. - Cho phép xử lý c ác tình huống hế t sức phức tạp. - Nó có tác dụng lớn đố i với các hãng lớn. - Cho phép thực h iện chuyên m ôn hóa qu ản lý. + Nhược điểm: Cơ cấu tổ ch ức phức tạp , có th ể hình thành các doanh nghiệp quá nhỏ 7. Mô hình tổ chức theo ma trận: Mô hình này l à sự kết hợp hai hoạc nh iều mô hình tổ chức khác nh au . Tổng giám đốc GD sản x uất GD tiếp thị GD t ài chính QT bộ ph ận quần áo nam Công nhân v iên b ộ phận quân áo nam Công nhân viên b ộ phận quân áo nam Côn g nhân v iên bộ phận quân áo nam Quản trị bộ phận quần áo nữ Côn g nhân v iên bộ phận quân áo nữ Công nhân viên b ộ phận quân áo nữ Côn g nhân viên bộ phận quân áo nữ Quản trị bộ phận Đồ điện Côn g nhân v iên bộ phận đồ đ iện Công nhân viên bộ phận đồ điện Côn g nhân viên bộ phận đồ điện - Mô hìn h tổ chức theo ma trận dựa trên cơ sở hai dạ ng phân công ch iều ngang như trong mô h ình ch ức năng. Các hoạt động trên trục dọc được nhóm theo chức n ăng để các nh iệm vụ có liên quan vào một ch ức n ăng như sản xuất , nghiên cứu và triển kh ai công nghệ. Trong chức năng theo mô h ình ph ân cấp dọc dựa trên cơ sở phân cấp theo sản phẩm hoặc theo dự án. Kết quả là m ột mạng lưới tổng h ợp mố i quan hệ tươn g tác g iữa các dự án và các ch ức năng như mô tả ở sơ đồ trên . - Mô hình n ày cũng là một dạng đặc biệt của phâ n cấp dọ c. Mặc dù cơ cấu ma trận là rộng với số cấp ít và các nhân viên trong mô hình ma t rận có hai thủ trưởng : một thủ trưởng theo chức n ăng, người lãnh đạo chức năng đó là một thủ trưởng dự án , người có trách nhiệm quản lý các dự án riên g biệt. Các nhân vi ên làm v iệc theo nhóm d ự án với các chuy ên gia t ừ các bộ phận ch ức năng khác và báo c áo cho thủ t rưởng dự án về nh ững việc xảy ra liên quan đến vấn đề c hức năng . + Ưu điểm: - Làm cho mỗi công nhân phải hiểu thêm trách nh iệm và thẩ m qu yền cụ thể củ a từng cán bộ quản trị. - Ban lãnh đạo tố i cao phải đảm bảo cho công nh ân viên hiểu được và khôn g một cán bộ lãnh đạo nào có ý định lấn quyền của người khác. - Mô hìn h này kết hợp được năng lực của nh iều cán bộ quản trị. - Nó được áp d ụng ở các công ty thuộc ng ành công nghệ cao, như công nghiệp vũ trụ, điện tử. + Nhược điểm: - Chi ph í quản lý hành ch ính để vận hành mô h ình này là rất cao. - Các nhân viên quản lý đò i hỏi phải có kỹ nă ng và trình độ cao nên t iền lương và các khoản phụ cấp lớn . - Việc thuyên chuyển cán bộ t rong mạng mô h ình ma trận đòi hỏi ph ải tốn kém nh iều ch i phí và thời gian để h ình thành các nhóm mới và các quan h ệ để đả m bảo th ực hiện dự án thành công. - Vai trò của cán bộ qu ản lý trực thuộc dự án ph ải đảm bảo c ân xứng để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và ch ức năng của mình. - Các doanh nghiệp có quy mô lớn rất khó thực hiện mô hình ma t rận vì nh iệm vụ và mố i quan hệ giữ a các chức năng rất phức tạp . Tốt nhất doanh ngh iệp này nên áp dụng mô h ình đa bộ phận. Câu 4 b: Giá m đốc đ iều hành doanh nghiệp Trả lời: 1. Định nghĩa: + Theo quan đ iểm truyền thống ở nước ta Giám đố c doanh nghiệp vừa là người đạ i diện cho Nhà nước, vừa là ng ười đại diện cho tập thể những người lao động, qu ản lý đo anh nghiệp theo chế độ một thủ t rưởng, có quyền quyết định việc điều h ành mọi ho ạt động của doang ngh iệp . Như vậy , khái niệ m này ch ỉ rõ trong cơ chế qu ản lý cũ , giám đốc doanh nghiệp chịu sự chi phối của 2 áp lực. - Từ phía cơ quan quản lý nhà nước - Từ tập thể người lao động mà đại hộ i công nhân v iên ch ức là đại diện quyền tối cao của tập thể người lao động Nhận xét khái niệm: - Giá m đốc tất cả các doanh nghiệp đều do nh à n ước bổ nh iệm và phải làm th eo sự ch ỉ đạo của nhà nước. - Những người lao động là chủ sở hữu doanh nghiệp. Giám đốc là đại diện cho tập thể những người lao động sẽ là quyền sở hữu doanh ngh iệp. Như vậy , g iám đốc vừa là người quản lý vừa là chủ sở hữu nên dẫn đến tình trạng “vừa đá bóng vừa thổi cò i trên t rận đấu”. Trong nhiều trường hợp dẫn đến làm thất thóat vốn, sử dụng lãng phí các nguồn lực của doanh nghiệp . + Trong cơ chế th ị trường Giám đốc doanh nghiệp là người được hủ s ở h ữu doanh nghiệp g iao cho quyền quản lý điều h ành doanh ngh iệp theo chế độ một thủ t rưởng, ch ịu trách nh iệm t rước người chủ sở hữu về mọi thành bại trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời h ưởng thù lao t ương xứng với kết qu ả mang lại. Trong thực tế có những trường hợp: - Người chủ sở hữu đồng th ời làm giám đốc. - Doanh ngh iệp nhà nước th ì g iám đốc do Nhà nước bổ nhiệm - Hội đồng quản trị thuê giám đốc... 2. Đặc điểm lao động của giám đốc: + Lao động của người giám đốc là lao động trí óc, lao động quản lý, lao động phức tạp và lao động sáng tạo, vì nó quản lý lao động khác nhau. Vì vậy đòi hỏi giám đốc phả i có các kiến thức về công nghệ, khoa học, kinh tế, kỹ thuật, tổng hợp nh ững tri th ức của cuộc sống. Bên cạnh đó, giám đốc phải biết phân quyền , g iao việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ hoàn thành nhiệm vụ để giám đốc có điều kiện tập t rung giải quyết công việc quan t rọng kh ác. + Lao động của giám đốc là lao động quản lý kinh doanh, trước hết đó là việc quản lý và sử dụng vốn. Người giám đốc không chỉ biết tạo vốn mà còn phải biết sử dụng hiệu quả vốn sản xuất kinh doanh. + Lao động của giám đốc như là nhà sư phạm, phải b iết viết , biết truy ền đạt những ý kiến chính xác, b iết thuyết phục, đồng th ời là nhà quản lý con người, bảo đảm thu nh ập cho người lao động, phát triển nghề nghiệp cho xã hộ i và cho cá nh ân theo pháp luật, biết kiên định trong tình huống, khắc phục khó khăn, th ắng không kiêu bại không nản, biết lường t rước hậu quả. Đồng thời là người g ương mẫu, có đạo đức, g iữ ch ữ tín, tôn trọng khách hàng, độ lượng bao dung với cấp d ưới. + Lao động của giám đố c là lao động của nhà hoạt động xã hộ i, biết tuân thủ, hiểu thấu đáo những vấn đề luật pháp, luật kinh tế các chủ trương, chính sách, chế độ quy định của nhà nước có liên quan đến chức năng, nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và biết tham gia vào công tác xã hộ i. Như vậy , lao động của giám đốc đa dạng, phức tạp và có vi phạm rộng nên cần phải được đào tạo có t ri thức đ ể xứng đáng với khá i niệm mới: giám đốc là một nghề. + Sản phẩm lao động của giám đốc - Sản phẩm của giám đốc là các quyết đ ịnh , đó là công v iệc hàng ng ày của giám đốc, nó hết sức hệ trọng, ảnh hưởng trực t iếp đến nh iều lĩnh vực, nh iều con người. Vì vậy, t rước kh i ra quyết định cần phả i nghiên cứu kỹ , th ảo luận với cộng sự, lắng nghe ý kiến của họ. - Chất lượng của quyết định phụ thuộc vào t rình độ nhận th ức, vận dụng các quy luật kinh tế, xã hội khách qu an vào doanh nghiệp, đồng thời nó phụ thuộc v ào kinh nghiệm củ a giám đố c nh ư tính nhạy b én với cái mới, nghệ thuật quản lý... 3. Nh ững tố chất của giám đốc doanh nghiệp: + Khát vọng làm giàu chính đáng, đó là loại làm g iàu bằng sức lực và tài năng chính đáng của họ. Là một tố chất quan t rọng của giám đốc. + Kiến thức, phải là kiến th ức tổng quát từ đó có thể xác định được đầu tư vào đâu, lĩnh vực nào, kh i nào, hiệu quả ra sao, phải biết sử dụng những người g iỏi hơn mình ... Đồng thời cũng đòi hỏi người g iám đốc phải có kiến thức chuyên môn , phải biết hoạch định chiến lược chỉ huy và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. + Có năng lực quản lý và kinh nghiệm t ích lũy, tạo dựng một ê kíp giúp v iệc, đó là vấn đề có ý ngh ĩa sống còn đối với một g iám đốc . Lưu ý : Căn cứ vào khảo sát, qua nghiên cứu kinh nghiệm quản lý , người ta ch ia mẫu người qu ản lý ra làm 4 loại chính sau : - Mẫu ng ười quan liêu (không khuyến kh ích ). - Mẫu ng ười năng động (khuyến khích). - Mẫu ng ười đề cao tinh thần dân chủ, tập thể (khuyến kh ích ). - Mẫu ng ười độc tài, chuyên chế (không khuyến kh ích ). + Óc quan sát, là một thuộc tính cơ bản của năng lực tổ chức, đây là kỹ năng để nắm tình hình chung có thể thấy đ ược cái chính, cái chủ yếu, cái chi t iết , cục bộ của vấn đề... nhằm định giúp cho giám đốc nhanh chóng t ìm ra nguyên nhân của nh ững khó kh ăn và trì t rệ trong công việc. + Tự tin , là một tố chất hết sức cần thiết đối với con người nói chung và giám đốc nó i riêng. Vì vậy, đòi hỏ i giám đốc ph ải rèn luy ện t ính tự tin. + Ý chí, ngh ị lực, tính kiên nhẫn và lòng quyết t âm. + Phong cách, vì g iám đốc vừa là nhà quản trị vừa là nhà ngoại giao, do đó phong cách là một phần quan trọng của g iám đốc, là sức quyến rũ và là khả năng chế ngự người khác thông qua phong cách của mình . Phong cách của người g iám đố c thường biểu h iện ở 2 h ình thức: - Phong cách h ữu hình: được b iểu hiện thông qua cử ch ỉ và hành động mà người ta nhìn thấy, nh ư nghe giọng nó i, t iếng cười, cái bắt tay , cách đi đứng... - Phong cách vô hình: phát lộ ra bên ngoài thông qua nhận thức mang tính linh cảm người kh ác. Vì th ế phong cách cũng là lợi thế rất lớn đố i với những ai muốn trở thành g iám đốc . Ngoài ra, đố i với doanh nghiệp nhà nước, ngoài những tố chất trên, họ cần phải có những phẩm chất chính trị riêng vì giám đốc là người đại diện cho Đảng và Nhà nước điều hành doanh nghiệp. Ch ính vì thế đòi hỏ i ở người giám đốc doanh nghiệp nhà nước luôn phải chú trọng đến việc tu d ưỡng chính t rị, học tập các chủ trương , chính s ách của đảng, qua đó n âng cao t rình độ tư duy chính t rị, kinh tế trong sản xuất kinh doanh của mình . 4. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng độ i ngũ giám đốc doanh ngh iệp : + Vấn đề đào tạo bồ i dưỡng giám đốc đ iều hành doanh ngh iệp, chất lượng độ i ngũ g iám đốc được h ình thành chủ yếu qua hai con đường : t rình độ đào tạo và khả năng ứng dụng. Vì vậy, công tác đào tạo bồi dưỡng cần phải gắn với yêu cầu, t iêu chuẩn và quy hoạch tuyển dụng, sử dụng giám đốc. H iện nay , nước ta ch ưa có t rường đào tạo bồi dưỡng giám đốc hợp lý , thậm chí có nh iều ng ười đi học ph ải còn xuống ch ức và cũng có khi b ị mất chức. + Vấn đề tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc , có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Môi trường kinh doanh, đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến khả năng phát huy tác dụng trong thực t iễn của giám đốc điều hành doanh ngh iệp. Các yếu tố về kinh tế, chín h trị, pháp luật, công nghiệp, văn hóa, xã hội... những yếu tố tác động trực tiếp lên mô i trường kinh doanh của doanh nghiệp , đò i hỏi giám đốc doanh nghiệp phải bộ c lộ h ết khả năng và chèo lái doanh nghiệp đ i đến đích là việc làm hết sức quan trọng và có ý nghĩa quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. + Thó i quen, nếp ngh ĩ theo đường mòn t rong quản lý, đó là nhân tố ảnh hưởng t iêu cực đến chất lượng độ i ngũ giám đốc, vì vậy không nên duy trì nó trong sự nghiệp th ực hiện công nghiệp hóa và hiện đạ i hóa đất nước. + Quyền hạn, t rách nhiệm, quy ền lợi vật chất và t inh thần của g iám đốc , đây là nhân tố ảnh hưởng 2 ch iều đối với đội ngũ giám đốc, ảnh hưởng tích cực nếu quyền hạn , trách nhiệm, quyền lợi cân xứng v à ng ược lại. 5. Vai trò của giám đốc điều hành: + Trong 3 cấp qu ản t rị doanh nghiệp, g iám đốc là quản trị viên h àng đầu, là thủ trưởng cấp cao, có quyền ra ch ỉ th ị mệnh lệnh mà mọi người t rong doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành. Vì vậy , quyết đ ịnh của g iám đốc ảnh hưởng lớn t rong phạm vi toàn doanh nghiệp . Với ý nghĩa này, g iám đốc phải là ng ười tập h ợp được trì t rệ của mọ i ng ười lao động, đ ảm bảo có quyết định đúng đắn, đe m lại hiệu quả kinh tế cao . + Tổ ch ức bộ máy quản lý đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, bố t rí hợp lý lực lượng quản trị viên, đảm bảo bền vững t rong tổ chức, hoạt động ăn khớp, nh ịp nhàng v à hoàn thành tốt mục tiêu đề ra. + Về lao động, giám đốc quản lý hàng t răm, hàng ng àn thậm chí hàng vạn lao động. Vai trò của g iám đốc không ch ỉ ở chỗ trách nh iệm về v iệc làm, thu nhập, đời sống mà còn chịu trách nh iệm về cuộc sống t inh thần, nâng cao trình độ chuyên môn, văn hóa khoa học kỹ t huật, và tạo cho họ những cơ hội thăng tiến. + Về tài ch ính, là người chủ tài khoản, ch ịu trách nhiệm hàng trăm, hàng tỷ đồng... vì vậy giám đố c phải có trách nhiệm bảo toàn và phát t riển vốn của doanh nghiệp. + Giá m đốc là ng ười làm ra của c ải, vì khát vọng là tố chất hàng đầu của giám đốc. Vì thế vai trò của giám đốc phải b iết làm cho đồng tiền có sức sinh lợi, phải tính toán được bù đắp chi phí và kinh doanh có lãi từ một lượng tiền nhất định. Tóm lại: Ng ười ta ví doanh nghiệp là một con thuyền mà giám đốc là người cầm lái. Với vai trò chèo chống của mình , g iám đố c có thể đưa con tàu doanh ngh iệp phát t riển hay phá sản. 6. Phương pháp lãnh đạo của g iám đốc: + Phương pháp phân quyền : Là phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giám đốc duy t rì và phát triển một tổ chức. Phân quyền thực chất là sự ủy quyền định đoạt của giám đốc cho cấp dưới. Có 4 hình thức phân quyền: - Phân quyền dọc: là quyền định đoạt cho cấp dưới theo phương ph áp quản lý trực tuyến . - Phân quyền ngang: là quyền định đoạt được ch ia theo cấp chức năng phù h ợp vớ i các phòng ban khác nhau . - Phân quyền chọn lọc: một số công việc thật quan trọng do giám đốc quyết định, còn một số bộ phận công việc khác giao cho các bộ phận khác đảm nhận. - Phân quyền toàn bộ: một cấp quản t rị có quyền quyết đ ịnh tòan bộ công việc t rong khung giới hạn nhất định . Lưu ý: - Phân quyền không có nghĩa là ch ia quyền. - Sau phân quyền giám đốc không được thông tin trở lại, v à không được co i phân quyền là khóan trắng cho cấp d ưới, phó mặc cho cấp dưới mọi quyền định đoạt mà không có thông tin phản hồ i. - Phân quyền là phương pháp quản lý khoa học của g iám đốc để g iải phóng giám đố c khỏi những việc mà dưới quyền có thể làm được. + Ph ương pháp hành ch ính : Là phương pháp quản lý dựa vào việc sử dụng những ch ỉ thị, mệnh lệnh mang tính bắt buộc, cưỡng bức, biểu hiện dưới nhiều h ình thức khác nhau như về an toàn lao động, bảo hộ lao động , nộ i quy... Phương pháp này không mâu thuẫn với quan đ iểm của Đảng và Nhà nước ta là xóa bỏ cơ chế quản lý hành chính, tập t rung quan liêu, bao cấp... + Ph ương pháp kinh tế: Là sử dụng h ình thức tiền lương, t iền thưởng và nh ững công cụ động viên vật chất khác làm đòn bẩy kinh tế, kích thích người lao động thực hiện mục tiêu quản lý mà không cần sử dụng mệnh lệnh hành chính từ cấp trên đưa xuống . Việc áp dụng phương pháp này không chỉ chú ý đến thưởng mà còn chú ý đến phạt, đồng thời cũng t ính đến hiệu quả của phương pháp kinh tế mang lại. Phải đảm bảo 3 lợi ích: lợi ích của người lao động , doanh ngh iệp v à nhà nước. + Phương pháp tổ chức - g iáo dục: Là phương pháp sử dụng h ình thức liên kết những cá nhân và tập thể theo những tiêu chuẩn và mục tiêu đã đề ra trên c ơ sở phân tích động viên tính tự giác, khả năng hợp tác của t ừng cá nhân. Tổ ch ức ở đây thể hiện trong nhiều lĩnh vực: tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức lao động, tổ chức liên kết giữa cá thể quản lý, tổ ch ức thông tin trong quản lý. Nó là h ình thức động v iên bằng vật chất và tinh thần. Giáo dục gắn sự ham muốn làm giàu chính đáng cho cá nhân, cho doanh ngh iệp và cho xã hộ i. + Ph ương pháp tâm lý - xã hội: Là phương pháp hướng những quyết định đến các mụ c tiêu phù hợp vớ i trình độ nhận thức, tâm lý, t ình cảm của con người. Nó được áp dụng rộng rãi trong quản trị do anh nghiệp, đòi hỏ i g iám đốc phải đi sâu tim hiểu để nắm được tâm tư, nguyện vọng, sở trường của những người lao động. Trên cơ sở đó sắp sếp, bố trí sử dụng họ nhằm phát huy hết tài năng, sáng tạo của họ . Tóm lại : Mỗi ph ương pháp đều có ưu nh ược đ iểm củ a có và nó được áp dụng t rong những điều kiện hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, phương pháp kinh tế được sử dụng rộng rãi trong đối nội và đối ngoại của doanh nghiệp. 7. Tác phong lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp : + Tác phong mệnh lệnh: - Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định, g iám đốc không cần thă m dò ý kiến của những người g iúp việc và những ng ười dưới quyền, không do dự trước các quyết định của mình. - Tổ chức thực hiện quy ết định , giám đốc luôn sử dụng những ch ỉ thị, mệnh lệnh và theo dõi nghiêm túc, sâu sát những ng ười thực h iện quyết định, từ đó có nh ững đánh giá khen, chê chính xác. - Ng ười có t ác phong này thường am hiểu sâu sắc công việc của mình, dám quyết đoán, dám chịu t rách nh iệm, nhưng cũng d ễ sa vào độc đoán. + Tác phong d ễ dãi: - Đặc trưng cơ bản của tác phong này là trong quá trình hình thành và ra quyết định, g iám đốc luôn theo đa số, dễ do d ự trước quyết đ ịnh của mình . - Khi cần đánh giá người giúp việc, đánh giá cấp dưới giám đốc thường v in vào ý kiến của cấp trên, ý kiến quần chúng. - Không theo dõi chỉ đạo việc thực hiện quyết định , th ường là phó mặc cho cấp dưới. - Người có tác phong này không có tính chất quyết đo án, dễ xuề xoà, đại khá i. + Tác phong d ân chủ - quyết định : - Tác phong này khắc phục nhược đ iểm của 2 tác phong t rên . Người g iám đốc có tác phong này t rong quá trình h ình thành quyết đ ịnh thường thăm dò ý kiến của nhiều người, đặc biệt là có những người có liên quan đến thực h iện quyết định. - Khi ra quyết định rất cương quyết, không dao động trước quyết đ ịnh của mình. - Giá m đốc quyết đoán các vấn đề nhưng không độc đoán, luôn theo dõ i uốn nắn, động viên tổ chức cho cấp dưới thực hiện quyết đ ịnh của mình, v ì vậy việc đánh giá, khen chê đúng mức. Lưu ý: trong 3 tác phong trên g iám đốc không nên áp dụng tác phong thứ 2 vì sự dễ dãi trong quản lý kinh tế thường dẫn đến sai lầm buông lỏng qu ản lý. 8. Tiêu chu ẩn của giám đốc điều hành doanh nghiệp: + Trình độ văn hóa chuyên môn: đòi hỏi giám đốc phả i có những kiến th ức sau : - Kiến thức phổ thông, phải tốt ngh iệp bậc phổ thông trung học. - Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, phải thể h iện sâu sắc những kiến th ức lý luận, thực tiễn về lĩnh vực chuyên môn của mình (kinh tế, kỹ thuật , xã hộ i, chính trị, tâm lý người lao động...) - Trình độ kiến thức về ngoại ngữ, phải có bằng cấp tương đ ương với ch ứng chỉ C. Vì ngoại ngữ g iúp cho g iám đốc đọc được tài liệu th am khảo nước ngoài, nhất là trong điều kiện cơ ch ế th ị trường h iện nay phải giao dịch trực tiếp nước ngoài. - Trình độ giao tiếp xã hội, những giao t iếp thông thường trong nước và nước ngoài gồm sự hiểu b iết về tâm lý xã hội của những người lao động ở doanh ngh iệp mình phụ trách, nó có vai trò quan trọng trong quản t rị kinh doanh. + Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: - Biết tổ ch ức bộ máy quản lý phù h ợp với cơ chế quản lý mới. Biết sử dụng, phát hiện cán bộ có trình độ, có năng lực quản lý. Biết cân nhắc đề bạt cán bộ dưới quyền. Biết sa thải, kỷ luật những ng ười lao động không hoàn thành nh iệm vụ. Biết thưởng, động v iên những người