Tài liệu Nghiên cứu xây dựng lộ trình nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm hàng hoá công nghiệp chủ lực

BỘ CÔNG THƯƠNG VIỆN NGHIÊN CỨU CƠ KHÍ BÁO CÁO KẾT QUẢ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CÔNG NGHỆ CẤP BỘ NĂM 2011 Tên đề tài: "Nghiên cứu xây dựng lộ trình nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa công nghiệp chủ lực” (Kí hiệu: 224.11.RD/HĐ-KHCN) Cơ quan chủ trì đề tài: Chủ nhiệm đề tài: Viện Nghiên cứu Cơ khí TS Đào Duy Trung 9150 Hà Nội - 01/2012 BỘ CÔNG THƯƠNG VIỆN NGHIÊN CỨU CƠ KHÍ BÁO CÁO KẾT QUẢ ĐỀ TÀI/DỰ ÁN NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CÔNG NGHỆ CẤP BỘ NĂM 2011 Tên đề tài: "Nghiên cứu xây dựng lộ trình nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa công nghiệp chủ lực” (Ký hiệu: 224.11.RD/HĐ-KHCN) Viện Nghiên cứu Cơ khí Chủ nhiệm đề tài TS. Đào Duy Trung Hà Nội - 01/2012 MỞ ĐẦU I. Sự cần thiết và xuất xứ đế tài Trong bối cảnh toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế, mỗi một quốc gia đều áp dụng mọi cách thức nhằm tăng năng suất và chất lượng các sản phẩm hàng hoá mà mình tạo ra nhằm chiếm lĩnh được thị trường trong nước và xuất sản phẩm, hàng hoá ra thị trường nước ngoài, tăng cường năng lực cạnh tranh của quốc gia. Nhận thức rất sớm tầm quan trọng của vấn đề này, các nước trong khu vực châu Á như Nhật Bản, Xingapo, Ấn Độ đã hình thành và phát triển Phong trào năng suất và chất lượng từ hàng chục năm nay (Nhật Bản từ năm 1955, Xingapore từ năm 1981). Năng suất là yếu tố then chốt cho sự phát triển của một quốc gia, là yếu tố quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp. Chất lượng cuộc sống, tiêu chuẩn mức sống được xác định bởi năng suất của nền kinh tế. Trên thế giới, các nước phát triển cũng như đang phát triển đều có những nỗ lực để cải tiến và tăng trưởng năng suất một cách ổn định. Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, cùng tồn tại trong cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ sẽ giữ vai trò quan trọng hàng đầu. Điều này đòi hỏi hoạt động năng suất và chất lượng phải có những nhận thức mới, điều này là đặc biệt có ý nghĩa đối với Việt Nam, một quốc gia đang có những bước phát triển ổn định, hoà dần vào quá trình hội nhập hoá với kinh tế khu vực và thế giới. Tuy nhiên, thực tế cho thấy năng suất lao động của Việt Nam còn quá thấp so với năng suất lao động của các nước khác, xấp xỉ bằng năng suất lao động của Ấn Độ và đứng cuối cùng trong số 20 nước được chọn để so sánh. Nếu so với năng suất lao động của Mỹ thì năng suất lao động của Việt Nam chỉ mới bằng 1,6%. Nếu tách riêng 6 nước trong khối ASEAN gồm: Singapo, Malaixia, Thái Lan, Phảilippin, Indonexia và Việt Nam thì Singapo dẫn đầu và Việt Nam ở vị trí cuối. Năng suất lao động năm 2005 của Việt Nam bằng 2,35% so với Singapo, 10,95% so với Malaysia, 28,73% so với Thái Lan, 44,07% so với Phảilippin và 63,37% so với Indonesia. Năng suất thấp cũng đồng nghĩa với khả năng cạnh tranh kém. Theo báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu năm 2006-2007 của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF), Việt Nam đứng ở vị trí thứ 77 trên tổng số 125 quốc gia và vùng lãnh thổ về khả năng cạnh tranh. Các sản phẩm công nghiệp vẫn chỉ dừng lại ở lắp ráp như ô tô, xe máy..., tài nguyên nước ta vẫn chủ yếu là khai thác và xuất khẩu thô, sơ chế với giá rẻ gấp nhiều lần so với giá nhập về sau khi đã qua tinh chế… Với mục tiêu: “Xây dựng và áp dụng hệ thống tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật, các hệ thống quản lý, mô hình, công cụ cải tiến năng suất và chất lượng; phát triển nguồn lực cần thiết để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa; tạo bước chuyển biến rõ rệt về năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa chủ lực, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế - xã hội đất nước”, ngày 21 tháng 5 năm 2010, Thủ tướng Chính phủ 1 đã ban hành Quyết định số 712/ QĐ-TTg phê duyệt Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”. Chương trình có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, sẽ tạo ra bước đột phá về năng suất chất lượng, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, góp phần tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững. Trong phạm vi của Chương trình, Bộ Công Thương được giao xây dựng Dự án số 3 “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hoá của ngành Công nghiệp” để trình Chính phủ phê duyệt và thực hiện trong giai đoạn 2011-2020. Nội dung Dự án gồm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hoá chủ lực thuộc lĩnh vực công nghiệp ưu tiên, công nghiệp mũi nhọn trên cơ sở áp dụng các giải pháp nâng cao năng suất và chất lượng phù hợp với đặc thù của ngành, doanh nghiệp; đổi mới công nghệ, ứng dụng công nghệ tiên tiến trong sản xuất để nâng cao chất lượng, hàm lượng khoa học công nghệ và tỷ trọng giá trị gia tăng, giá trị nội địa trong sản phẩm công nghiệp. Nhằm cung cấp các căn cứ khoa học cho việc xây dựng Dự án nêu trên, Viện Nghiên cứu Cơ khí đăng ký đề tài cấp Bộ “Nghiên cứu xây dựng lộ trình nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa công nghiệp chủ lực” thực hiện trong kế hoạch năm 2011. II. Mục tiêu, nội dung và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu 1. Mục tiêu nghiên cứu đề tài Mục tiêu chính của đề tài là nghiên cứu những cơ sở khoa học và điều tra số liệu thực tế để hình thành lộ trình và đề xuất giải pháp nâng cao năng suất và chất lượng và khả năng cạnh tranh sản phẩm chủ lực ngành công thương. 2. Nội dung và phạm vi nghiên cứu của đề tài - Thu thập tài liệu, số liệu trong nước và ngoài nước có liên quan; - Điều tra khảo sát và phỏng vấn đại diện một số đơn vị, kết hợp phương pháp phân tích đánh giá chuyên gia, có sử dụng một số tư liệu số liệu còn tính thời sự; - Đánh giá hiện trạng năng suất và chất lượng đại diện một số sản phẩm công nghiệp chủ lực, như Cơ khí chế tạo thiết bị đồng bộ (nhiệt điện, thuỷ điện, xi măng), ô tô, ngành máy nông nghiệp và Cơ điện tử; - Đề xuất lộ trình nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa công nghiệp chủ lực trên cho đến năm 2020. Do phạm vi về thời gian và kinh phí của đề tài cấp Bộ, do vậy chỉ giới hạn điều tra khảo sát đánh giá hiện trạng năng suất và chất lượng đại diện một số mặt hàng công nghiệp chủ lực như Cơ khí chế tạo thiết bị đồng bộ (chỉ nhiệt điện, thuỷ điện, xi măng), ô tô, ngành máy nông nghiệp và điện tử và cơ điện tử; trên cơ sở đó xây dựng lộ trình nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa công nghiệp chủ lực nêu trên. 3. Phương pháp nghiên cứu 2 Để triển khai thực hiện việc nghiên cứu được giao có kết quả và khoa học, trên cơ sở xây dựng các biểu mẫu thu thập thông tin và khảo sát trực tiếp tại các doanh nghiệp, đề tài sử dụng phương pháp khảo sát điểm trực tiếp, có tính đại diện, kết hợp với gửi lấy thông tin của các Tập đoàn, Tổng Công ty, Công ty, nhà máy chế tạo cơ khí lớn của cả nước liên quan đến phạm vi nghiên cứu đã đề ra trong hợp đồng và đề cương, sau đó tiến hành phân tích thống kê số liệu điều tra có sẵn, tổng hợp từ tài liệu trong, ngoài nước và phương pháp chuyên gia. Những số liệu và thông tin sử dụng trong đề tài sẽ lấy từ nhiều nguồn khác nhau cả trong và ngoài nước. Số lượng đơn vị điều tra dự kiến gồm 10 Tập đoàn, Tổng Công ty, Công ty, nhà máy chế tạo cơ khí lớn của cả nước, cụ thể gồm: 1. Tổng Công ty máy và Thiết bị công nghiệp MIE; 2. Tổng Công ty Máy động lực và máy nông nghiệp 3. Tổng Công ty Xây dựng công nghiệp Việt Nam 4. Hiệp hội Doanh nghiệp Cơ khí Việt Nam VAMI 5. Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam 6. Tổng Công ty CN ôtô Việt Nam; 7. Tổng Công ty Điện tử Tin học Việt Nam 8. Tổng Công ty Xi măng Việt Nam 9. Tổng Công ty Điện lực Việt Nam. 10. Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Vinashin. 3 Chương 1 TỔNG QUAN VỀ NĂNG SUẤT, CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM HÀNG HOÁ I. Cơ sở lý luận về chất lượng và năng suất 1. Cơ sở lý luận về chất lượng a) Khái niệm chất lượng Chất lượng là một khái niệm quá quen thuộc với loài người ngay từ những thời cổ đại, tuy nhiên chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Tùy theo đối tượng sử dụng, từ "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau. Người sản xuất coi chất lượng là điều họ phải làm để đáp ứng các qui định và yêu cầu do khách hàng đặt ra, để được khách hàng chấp nhận. Chất lượng được so sánh với chất lượng của đối thủ cạnh tranh và đi kèm theo các chi phí, giá cả. Do con người và nền văn hóa trên thế giới khác nhau, nên cách hiểu của họ về chất lượng và đảm bảo chất lượng cũng khác nhau. Nói như vậy không phải chất lượng là một khái niệm quá trừu tượng đến mức người ta không thể đi đến một cách diễn giải tương đối thống nhất, mặc dù sẽ còn luôn luôn thay đổi. Tổ chức Quốc tế về Tiệu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS 9000:2000, đã đưa ra định nghĩa sau: Chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay qúa trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan". ở đây yêu cầu là các nhu cầu và mong đợi được công bố, ngụ ý hay bắt buộc theo tập quán. Từ định nghĩa trên ta rút ra một số đặc điểm sau đây của khái niệm chất lượng: - Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu một sản phầm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu chấp nhận thì phải bị coi là có chất lượng kém, cho dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. Đây là một kết luận then chốt và là cơ sở để các nhà chất lượng định ra chính sách, chiến lược kinh doanh của mình. - Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu, mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, điều kiện sử dụng. - Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan, ví dụ như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội. - Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong chúng trong quá trình sử dụng. 4 - Chất lượng không phải chỉ là thuộc tính của sản phẩm, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ngày. Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ thống, một quá trình. Khái niệm chất lượng trên đây được gọi là chất lượng theo nghĩa hẹp. Rõ ràng khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, đúng thời hạn đó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ. b) Quản lý chất lượng Chất lượng không tự sinh ra; chất lượng không phải là một kết quả ngẫu nhiên, nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất lượng. Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi ngành công nghiệp, không chỉ trong sản xuất mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình công ty, qui mô lớn đến qui mô nhỏ, cho dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay không. Quản lý chất lượng đảm bảo cho công ty làm đúng những việc phải làm và những việc quan trọng. Nếu các công ty muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế, phải tìm hiểu và áp dụng các khái niệm về quản lý chất lượng có hiệu quả. Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng Việc định hướng và kiểm soát về chất lượng thường bao gồm lập chính sách, mục tiêu, hoạch định, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng. c) Kiểm soát chất lượng Kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC) là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử dụng để đáp ứng các yêu cầu chất lượng. Để kiểm soát chất lượng, công ty phải kiểm soát được mọi yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tạo ra chất lượng. Việc kiểm soát này nhằm ngăn ngừa sản xuất ra sản phẩm khuyết tật. Nói chung, kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố sau đây: - Con người; - Phương pháp và quá trình; - Đầu vào; - Thiết bị; - Môi trường. QC ra đời tại Mỹ, nhưng rất đáng tiếc là các phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự và không được các công ty Mỹ phát huy sau chiến tranh. Trái lại, chính ở Nhật Bản, kiểm soát chất lượng mới được áp dụng và phát triển, đã được hấp thụ vào chính nền văn hóa của họ. d) Kiểm soát Chất lượng Toàn diện 5 Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra. Để đạt được mục tiêu chính của quản lý chất lượng là thỏa mãn người tiêu dùng, thì đó chưa phải là điều kiện đủ, nó đòi hỏi không chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó, như đóng gói, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức quản lý này được gọi là Kiểm soát Chất lượng Toàn diện. Thuật ngữ Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Quality Control - TQC) được Feigenbaum định nghĩa như sau: Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hoá các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thảo mãn hoàn toàn khách hàng. Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong công ty vào các quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng. e) Quản lý Chất lượng Toàn diện Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng, như hệ thống "vừa đúng lúc" (Justin-time), đã là cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM). Quản lý chất lượng toàn diện được nảy sinh từ các nước phương Tây với lên tuổi của Deming, Juran, Crosby. TQM được định nghĩa là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thảo mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty đó và của xã hội. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đã đặt ra. Các đặc điểm chung của TQM trong quá trình triển khai thực tế hiện nay tại các công ty có thể được tóm tắt như sau: - Chất lượng định hướng bởi khách hàng. - Vai trò lãnh đạo trong công ty. - Cải tiến chất lượng liên tục. - Tính nhất thể, hệ thống. - Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viện. - Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa đúng lúc,... 6 Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm soát chất lượng toàn công ty, rất phổ biến tại Nhật Bản) chỉ là những tên gọi khác nhau của một hình thái quản lý chất lượng. Trong những năm gần đây, xu thế chung của các nhà quản lý chất lượng trên thế giới là dùng thuật ngữ TQM. 2. Cơ sở lý luận về năng suất a) Quan niệm truyền thống về năng suất Thuật ngữ năng suất xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1776 khi Adam Smith chỉ ra rằng sản xuất phụ thuộc vào số lượng lao động hoặc khả năng sản sản xuất của lao động. Thuật ngữ năgn suất được sử dụng thường xuyên vào những năm 70 của thế kỷ 19 trong những bài luận về kinh tế học. Năng suất được định nghĩa đơn giản là tỷ số đầu vào và đầu ra, và được hiểu bằng công thức: Năng suất = đầu ra/đầu vào Theo cách định nghĩa này thì nguyên tắc cơ bản của năng suất là phương thức để tối đa hoá đầu ra và giảm thiểu đầu vào. Từ đó, hiệu quả được thể hiện bằng tỷ số giữa đầu vào và đầu ra hình thành nên bản chất của khái niệm năng suất. Thuật ngữ đầu vào, đầu ra được diễn giải khác nhau theo sự thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội. Đầu ra thường được gọi với những cụm từ như tập hợp các kết quả. Đối với các doanh nghiệp, đầu ra được tính bằng tổng giá trị sản xuất – kinh doanh hoặc giá trị gia tăng hoặc khối lượng hàng hoá tính bằng đơn vị hiện vật. Ở cấp vĩ mô, người ta thường sử dụng Tổng giá trị sản phẩm quốc nội (GDP) là đầu ra để tính năng suất. Đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra như lao động, nguyên vật liệu, vốn, thiết bị máy móc, kỹ năng quản lý. Khái niệm năng suất hoàn toàn khác biệt với sản lượng. Thuật ngữ sản lượng (hay giá trị sản xuất) chỉ ra khối lượng hàng hoá được sản xuất, đó là phạm vi của đầu ra. Sản lượng có thể được thể hiện bằng số lượng, giá trị hoặc bằng tiền hay bất kỳ hình thức nào khác. Năng suất luôn xem xét giá trị sản xuất trong mối quan hệ với việc sử dụng các nguồn lực lao động, nguyên vật liệu, không gian hoặc bằng tiền được sử dụng để đạt được các giá trị sản xuất đó. Trong giai đoạn đầu, người ta nhấn mạnh đến các yếu tố đầu vào và đặc biệt là lao động được sử dụng để sản xuất một khối lượng hàng hoá nhất định ở phân xưởng. Năng suất thời kỳ này được hiểu là năng suất lao động, các nhà quản lý tập trung vào việc phân công lao động, xác định và tiêu chuẩn hoá phương pháp làm việc tốt nhất nhằm cải tiến năng suất. Khái niệm năng suất lao động đã chỉ ra mối quan hệ giữa đầu ra đạt được và lao động đầu vào những không có nghĩa năng suất chỉ phụ thuộc vào yếu tố lao động mà còn chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố khác như công nghệ, phương pháp làm việc, hệ thống quản lý v.v… b) Năng suất theo cách tiếp cận mới 7 Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, đặc biệt là xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế, tự do hoá thương mại và sự cạnh tranh gay gắt về chất lượng, chi phí và phân phối nên khái niệm năng suất đã được nhìn nhận lại cho phù hợp với nhu cầu của cạnh tranh và phát triển. Một dự án nghiên cứu về các khái niệm năng suất do các nước thành viên Tổ chức Năng suất Châu Á - APO thực hiện năm 1995 đã nêu rõ bản chất của năng suất theo cách riếp cận mới gofm các nguyên tắc sau: (1) Năng suất là phải tập trung vào giảm lãng phí dưới mọi hình thức. (2) Năng suất là làm việc thông minh hơn chứ không phải vất vả hơn. (3) Nguồn nhân lực và khả năng tư duy của con người đóng vai trò quan trọng nhất trong việc đạt được năng suất cao hơn và hành động là kết quả của quá trình tư duy. (4) Tăng năng suất đồng nghĩa với đổi mới và cải tiến liên tục. Trong thực tế, những cải tiến được tạo ra từ những thay đổi trong thiết kế, sản xuất, giao hàng… Đây là những thay đổi cần phải có do ảnh hưởng của các yếu tố như công nghệ, quản lý, yêu cầu về sản phẩm và phương pháp làm việc. Người lao động phải được tham gia vào việc tạo ra và thực hiện những thay đổi đó. Theo phương thức này, sự thay đổi sẽ dễ dàng được chập nhận hơn và có thể làm hài lòng tất cả mọi người. (5) Năng suất được coi là biểu hiện của cả hiệu quả và hiệu lực trong việc sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu c) Năng suất yếu tố tổng hợp Chúng ta đều đã quen thuộc với khái niệm năng suất lao động. Ta đem sản lượng của một nhà máy chia cho số công nhân và có kết quả sản lượng bao nhiêu tấn (ví dụ xi măng) trên mỗi công nhân mỗi năm. Đôi khi năng suất được tính trên mỗi giờ làm việc, hoặc tử số được tính ở mức giá không đổi cho nhiều loại sản lượng khác nhau. Ví dụ, một nhà máy sản xuất nhiều loại hình dạng thép khác nhau không nên dùng sản lượng bao nhiêu tấn trên mỗi công nhân, mà nên dùng một giá trị không đổi, hay giá trị gia tăng, trên mỗi công nhân để có thể ước tính chính xác về sản lượng trên mỗi công nhân. Năng suất lao động là một khái niệm hữu ích nhưng chưa đầy đủ. Thông thường, người ta muốn biết tất cả các nhập lượng tính gộp chung có hiệu quả như thế nào, chứ không chỉ riêng một nhập lượng. Ví dụ, nếu công nhân có rất ít vốn hay có công nghệ rất thấp, họ có thể rất lành nghề và làm việc rất siêng năng nhưng vẫn có năng suất lao động thấp. Để giải quyết vấn đề này, người ta đã đưa ra một khái niệm mở rộng năng suất lao động sang vốn. (Đôi khi có thể thêm vào những nhập lượng khác, nhưng đây là hai nhập lượng quan trọng nhất.) Về căn bản, khái niệm tổng năng suất yếu tố (TFP) là một cách đo lường năng suất của cả vốn lẫn lao động cùng lúc trong một hoạt động cụ thể hay cho cả nền kinh tế. Để có được số đo chung cho cả hai nhập lượng, ta cần phải tính trọng số cho chúng. Trọng số là tỉ lệ đóng góp tương đối của mỗi nhập lượng vào sản xuất. Một hàm số sản xuất thể hiện mối liên hệ giữa những mức gia tăng của các nhập 8 lượng khác nhau với một mức gia tăng và duy nhất của sản lượng. Ví dụ, hàm số sản xuất Cobb-Douglas là một hàm cho thấy nếu tăng gấp đôi tất cả các nhập lượng thì sẽ tăng sản lượng gấp đôi, và tăng gấp đôi một nhập lượng thì sẽ tăng sản lượng, nhưng với một tỉ lệ giảm dần. Tức là nó có lợi tức giảm dần. Phương trình của hàm số đó là: Sản lượng = A Ka L(1-a). Ở đây, “A” là yếu tố thay đổi công nghệ - A càng cao thì đạt sản lượng càng cao với cùng nhập lượng. K là dòng chảy của các dịch vụ vốn từ lượng vốn, và L là số ngày làm việc của lao động. Số mũ “a” là tỉ phần của vốn trong sản lượng, còn “1-a” là tỉ phần của lao động trong sản lượng. Trong hàm số sản xuất này, “A” là một số đo tốt về tổng năng suất nhân tố sản xuất (TFP). Đó là sản lượng trên mỗi đơn vị vốn và lao động được tính trọng số. Những loại hàm số sản xuất khác có các hệ số tương tự. Nếu ta quan tâm đến tỉ lệ tăng trưởng sản lượng, chứ không phải mức sản lượng, giả sử ta có tình huống trong đó K và L đều tăng trưởng 3% / năm, nhưng sản lượng tăng trưởng 5% / năm. Trong trường hợp đó, TFP được xem là tăng trưởng 2% / năm. Nếu vốn tăng 10% và lao động tăng 2%, thì ta cần phải biết trọng số của mỗi nhập lượng. Nếu trọng số là 0,5 cho mỗi nhập lượng, ta sẽ kỳ vọng tỉ lệ tăng trưởng 5,9% / năm với năng suất không thay đổi. Nếu tỉ lệ tăng trưởng thực tế là 7% / năm, thì TFP tăng trưởng 1,1% /năm. TFP có thể tăng vì nhiều lý do. Chất lượng của lao động có thể tăng lên, giúp cho một giờ làm việc đem lại nhiều sản lượng hơn. Có thể có thay đổi về thành phần hay chất lượng của vốn, khiến cho vốn có hiệu quả cao hơn. (Những nhà máy thép mới hơn cần ít vốn, lao động và năng lượng hơn để sản xuất ra một tấn thép). Liên quan đến điều này, có thể có tiến bộ công nghệ. Điều này có thể xuất phát từ công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) trong nước, vay mượn từ tri thức toàn cầu, hay chỉ đơn giản là rút kinh nghiệm từ thực tế làm việc. Cũng có thể có tái phân bổ nguồn lực. Một người lao động chuyển từ một công việc đồng áng có năng suất thấp sang một công việc có năng suất cao trong nhà máy sẽ trở nên có hiệu quả hơn, dù trình độ học vấn không thay đổi. Những thay đổi ngắn hạn về cầu cũng có thể làm thay đổi TFP. Một số nhà phân tích chỉ ra rằng TFP thực ra là một số đo về sự kém hiểu biết của chúng ta. Tức là, nó xét đến sản lượng trên mỗi công nhân được giải thích bằng tăng cường vốn – và bất cứ phần nào khác là TFP. Nhiều yếu tố, bao gồm nhưng không chỉ riêng công nghệ, có thể thúc đẩy nó. Mức độ cạnh tranh nhiều hơn, lợi ích kinh tế nhờ quy mô, việc tái phân bổ (nguồn lực), chính sách kinh tế tốt hơn v.v… đều giúp TFP tăng trưởng. Sản lượng nông nghiệp tăng lên sau Đổi Mới là một ví dụ. TFP rất quan trọng đối với phát triển kinh tế. Hầu hết các quốc gia nhận thấy rằng tỉ lệ tăng trưởng dân số và lực lượng lao động chậm lại sau một thời gian, và có giới hạn đối với lượng vốn có thể đầu tư mà không phải vay mượn nhiều khi có hại. Việc tái phân bổ lao động cho những công việc có năng suất thấp có thể tiếp diễn trong một thời gian, nhưng ngay cả điều ấy cũng kết thúc sau một vài thập niên. Vì vậy, nếu một nền kinh tế biết cách khai thác được ngày càng nhiều hơn từ mỗi chiếc máy hay mỗi công nhân tăng thêm thông qua công nghệ tốt hơn hay những phương tiện khác, thì sản lượng và thu nhập sẽ cao hơn mà không cần phải đầu tư nhiều hơn về vốn. Có thể đã có nhận định rằng vốn con người 9 cũng có lợi tức giảm dần, nhưng đối với một nước như Việt Nam, dường như có một giai đoạn trong đó TFP có thể tăng 2-4% / năm với chính sách tốt và tiếp tục mở rộng và cải tiến giáo dục, cùng với việc tiếp tục nâng cấp vốn. Hầu hết các quốc gia châu Á tăng trưởng nhanh đều có tỉ lệ tăng trưởng TFP ít nhất 2% /năm, và một số ước tính cho thấy con số của Trung Quốc thậm chí còn cao hơn 4%. Ngoài Trung Quốc, Hong Kong, Đài Loan và Thái Lan dường như cũng đạt kết quả khá tốt (ít nhất 2%/năm) trong khi Hàn Quốc (1,5%), Indonesia (khoảng 1%), và Phảilippines (tăng trưởng âm!) có kết quả kém hơn. Ở các nước giàu, TFP thường tăng trưởng ở mức 1-2% / năm trong những giai đoạn dài. Tại Mỹ, TFP tăng trưởng nhanh hơn mức đó (2,2%) trong thời gian từ 1948 đến 1973, tăng trưởng chậm (gần 0%) trong thời gian 1973-89, và lại tăng trưởng nhanh hơn kể từ 1990. Các nước châu Mỹ La tinh có tỉ lệ tăng trưởng TFP rất khác biệt nhau, đôi khi âm nhưng ít khi cao hơn 1,5% / năm kể từ 1960. d) Đánh giá hiệu quả công việc với KPI * Định nghĩa KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. Để thực hiện KPI, công ty nên xây dựng một hệ thống các mục tiêu từ cao xuống thấp theo phương pháp MBO, tuy vậy có những công việc khó có thể thiết lập được các mục tiêu, khi đó người ta sẽ xây dựng các chuẩn cho quá trình (gọi là phương pháp quản lý theo quá trình MBP), các chuẩn đó cũng là các kpi. * Những lợi ích khi đo lường chỉ số chính thành quả công việc của nhân viên • Nó có thể là một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến lược. • Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo. • Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại một bộ phận nào đó. • Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được. * Các đặc điểm của KPI • KPI luôn gắn với các mục tiêu của công ty • Một KPI được quyết định bởi quản lý cấp trung hoặc cao nhất • Nó thuộc về một cá nhân có trách nhiệm về thành quả của mình • Một KPI hướng đến hành động • Ít thể hiện bằng con số 10 • Nó hướng đến những chỉ số thành quả mong muốn của tổ chức • Dễ hiểu • Nó phải được cân nhắc không được chọi nhau • Người dùng có thể đánh giá sự tiến bộ của mình theo thời gian • KPI không có giá trị lâu dài, vì thế cần được xem xét lại và cập nhật lại thường xuyên. * Điều kiện của KPI Riêng biệt, Đo lường được, Khả thi, Thích đáng, Có thời hạn. e) Nhận diện các lãng phí trong quá trình sản xuất kinh doanh * Tiết kiệm là hiệu quả Ngày 30 tháng 3 năm 2008, Thủ tướng kêu gọi toàn dân tiết kiệm giảm chi tiêu, lãnh phí và đặc biệt yêu cầu các doanh nghiệp phải rà soát tất cả các khoản chi nhằm hạ giá thành và phí lưu thông. Hưởng ứng lời kêu gọi tiết kiệm của Thủ tướng chính phủ, các tổ chức/doanh nghiệp cần xây dựng được các chương trình và hoạt động tiết kiệm giảm lãng phí trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình. Một trong các câu hỏi đầu tiên mà các tổ chức cần đặt ra khi xây dựng thực hiện chương trình tiết kiệm của mình là phải nhận dạng hoạt động nào trong chuỗi các hoạt động sản xuất, kinh doanh có khả năng phát sinh lãnh phí để từ đó có thể thực hiện chương trình được tiết kiệm * Nhận dạng các lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh Về cơ bản, trong quá trình sản xuất, kinh doanh, các tổ chức đều mong muốn có thể thích nghi, đáp ứng nhanh nhất với yêu cầu của khách hàng mà vẫn phát triển tốt, khả năng thanh toán cao, không phải tồn đọng vật tư, nguyên nhiên liệu, và làm ra sản phẩm với chi phí ít nhất. Khi đó, các tổ chức cần hướng tới mục tiêu: - Làm, cung cấp đúng (chủng loại, chất lượng) sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng - Cung cấp đúng số lượng cần thiết - Giao hàng đúng thời gian đã thống nhất - Không tồn (hoặc tồn ít nhất) các loại vật tư, bán thành phẩm, thành phẩm - Chi phí hợp lý nhất - Khả năng thanh toán cao nhất Ở phần dưới đây là liệt kê về 30 loại lãng phí có thể phát sinh đã được nhiều tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản nhận diện được trong hoạt động quản lý sản xuất, kinh doanh của mình. 11 1. Lãng phí phát sinh do tổ chức và bố trí mặt bằng không thuận tiện, gây khó khăn trong qúa trình di chuyển và sản xuất; 2. Lãng phí phát sinh do cách đặt đồ vật, cách biểu thị kém: do chúng ta mất thời gian tìm kiếm các đồ vật, dụng cụ, công cụ phục vụ sản xuất; 3. Lãng phí nội tại trong chính bản thân động tác (người lao động có những động tác thừa, chưa chuẩn dẫn đến giảm năng suất); 4. Lãng phí phát sinh do quy trình cân bằng kém (như một số bộ phận phải chờ đợi hàng do thiếu nguyên vật liệu, thiếu bán thành phẩm); 5. Lãng phí phát sinh khi tạo ra phế phẩm do lơ đễnh (có thể người lao động không tập trung vào công việc, không làm đúng thao tác); 6. Lãng phí phát sinh do thiết bị hư hỏng (các thiết bị không được bảo trì bảo dưỡng đúng kế hoạch dẫn đến hỏng hóc vào thời điểm sản xuất); 7. Lãng phí nội tại trong chính bản thân hoạt động, thao tác: một số hoạt động, thao tác thừa (những động tác này không phát sinh giá trị của sản phẩm); 8. Lãng phí phát sinh do chuyển sang sản xuất sản phẩm khác: Do điều chỉnh sản xuất chủng loại sản phẩm khác dẫn đến phải vệ sinh, thay khuôn, chuẩn bị NVL khác,…; 9. Lãng phí phát sinh do thiết bị ngừng lặt vặt (Những hỏng hóc vặt, không dẫn đến dừng hoàn toàn nhưng mất thời gian, công sức để sửa lại,..); 10. Lãng phí do phế phẩm phát sinh do nguyên nhân là thiết bị: thiết bị sản xuất cài đặt sai thông số, chạy không ổn định, chập chờn; 11. Lãng phí phát sinh do nguyên vật liệu kém phẩm chất (làm lại sản phẩm, chất lượng đầu ra không ổn định, phát sinh nhiều sản phẩm hỏng,..); 12. Lãng phí do phần vứt đi từ nguyên vật liệu. Ví dụ: trong một số ngành thì không thể tận dụng được 100% nguyên liệu đầu vào, phần thừa, bavia,..; 13. Lãng phí phát sinh do nói chuyện điện thoại: Tốn tiền tel, sao nhãng và ảnh hưởng đến chất lượng công việc; 14. Lãng phí phát sinh do hội họp. Hiện nay nhiều vị trí thời gian đi hội họp nhiều hơn thời gian để giải quyết công việc; 15. Lãng phí phát sinh do tìm kiếm hồ sơ, thông tin. Hồ sơ không được sắp xếp khoa học dẫn đến mất nhiều thời gian, công sức để tìm kiếm; 16. Lãng phí phát sinh do ngưng trệ nghiệp vụ, thông tin. Thông tin không được báo cáo, truyền đạt đầy đủ và chính xác tới các bộ phận liên quan; 17. Lãng phí phát sinh do phó mặc cho kết quả tự nhiên của thao tác và nghiệp vụ (lỗi hay không cũng không quan tâm,..); 18. Phí nhân công phát sinh do tăng thêm nhân sự trực tiếp do Lãng phí thao tác; 19. Phí nhân công phát sinh do phải bố trí cố định nhân sự vì hay thiết bị hay bị ngừng lặt vặt, hoặc thay thế bổ xung sản phẩm; 12 20. Phí nhân công phát sinh do chưa ứng dụng tự động hóa (khi đó phải sử dụng nhân công dẫn đến tăng chi phí); 21. Lãng phí do khấu hao đầu tư thiết bị nhưng để nằm kho chưa được đưa vào sản xuất; 22. Chi phí phát sinh do không thể thu hồi lãng phí nguyên vật liệu từ nhà cung ứng (phế phẩm); 23. Phí nguyên vật liệu phát sinh do không thể mua với giá gốc (mức chênh lệch giá thật sự trên thị trường với mức giá phải trả); 24. Phí nhân sự phát sinh do tăng nhân sự gián tiếp (dẫn đến tăng phí nghiệp vụ chi phí văn phòng); 25. Phí nhân sự dành cho quá nhiểu nhân sự gián tiếp do chưa ứng dụng công nghệ thông tin; 26. Chi phí phát sinh do khiếu nại (tiền đền bù khiếu nại, phí nhân sự, phí công tác); 27. Chi phí do phát sinh sản phẩm không phù hợp (sửa chữa, làm lại, hạ cấp, vứt bỏ,..); 28. Chi phí phát sinh do mua thừa những sản phẩm hao mòn, mau hỏng; 29. Chi phí phát sinh do tồn kho thừa nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang, sản phẩm thành phẩm; 30. Chi phí phát sinh do đặt gia công ngoài (tồn kho, vận chuyển, chi phí khác). Hy vọng với thông tin trên, chúng ta có thể cùng nhau bước đầu nhận diện được các loại lãng phí này và xây dựng chương trình tiết kiệm trong đơn vị của mình, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của các tổ chức, doanh nghiệp f) Vai trò của quản lý chi phí chất lượng trong bối cảnh suy giảm kinh tế “Nhiệm vụ đầu tiên của doanh nghiệp là phải tồn tại, nguyên tắc cơ bản của vấn đề kinh tế trong doanh nghiệp không phải là tối đa hóa lợi nhuận mà là Tránh tổn thất” - Peter Drucker “Cắt giảm chi phí” và bố trí lại sản xuất kinh doanh” có lẽ là một cụm từ được nhắc đến nhiều nhất trong các doanh nghiệp hiện nay khi mà các ảnh hưởng tiêu cực của suy thoái kinh tế toàn cầu mang tính dây chuyền bắt đầu làn rộng và tác động đến mọi khu vực, ngành nghề của nền kinh tế. Với các nhà quản lý thì đây đúng là một trong những bước đi đầu tiên để làm cho doanh nghiệp có thể thích ứng với điều kiện giảm rõ rệt về số lượng đơn hàng và doanh số bán hàng, trước khi hướng đến các giải pháp mang tính dài hơn nhằm sẵn sàng đón đầu cơ hội mới một khi nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi. Trong khi rất nhiều doanh nghiệp lựa chọn nhóm giải pháp truyền thống như “sa thải nhân viên”, “nghỉ việc tự nguyện”, “tái cơ cấu nhóm khách hàng”, “cắt giảm danh 13 mục sản phẩm”, “giảm tỷ lệ người nước ngoài trong đội ngũ quản lý”, “tìm các nguồn cung thay thế giá rẻ”, thậm chi là những giải pháp gây ngạc nhiên như “sa thải nhân viên và tuyển dụng lại với mức lương thấp hơn”, “cắt giảm tiêu chuẩn sản phẩm/dịch vụ”, thì một khu vực “tổn thất” được đánh giá là có tiềm năng cao cho cắt giảm chi phí và tinh gọn sản xuất kinh doanh lại chưa được quan tâm thích đáng. Khu vực đó chính là “Quản lý chi phí chất lượng”. Vậy “chi phí chất lượng” là gì và nó nằm ở đâu trong hoạt động của một doanh nghiệp. Chi phí này có vai trò và tác động như thế nào đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tuân thủ theo nguyên tắc nào và cần được quản lý ra sao trong hệ thống quản trị của tổ chức. Hằng tháng, các nhà quản lý nhận được các báo cáo từ các bộ phận với các nội dung – thậm chí đã trở nên quen thuộc – như “thanh lý tồn kho A tấn nguyên liệu B”, “đổi cho khách hàng X sản phẩm Y”, “máy C dừng D giờ do sự cố”, “tuyển bổ sung E nhân viên thay thế cho các nhân viên thử việc không đạt yêu cầu”, “G giờ công sửa lại lô sản phẩm H bị lỗi”, “báo phế M sản phẩm N”, “nợ quá hạn thanh toán của đại lý đến cuối tháng là K VND”, “hủy và điều chỉnh K hóa đơn” v.v… Các thông tin ở trên đều có một điểm chung là phản ảnh sự không đạt được yêu cầu đề ra cho công việc, hay phản ảnh tình trạng sai lỗi. Các sai lỗi có thể là điều kiện lưu kho không đúng tiêu chuẩn hay mua quá nhiều nên nguyên liệu quá hạn, có thể là máy vận hành không đúng hướng dẫn hoặc lâu không được bảo dưỡng, có thể các bước hay tiêu chí tuyển dụng chưa thích hợp cho việc chọn đúng ứng viên, có công nhân sản xuất không thực hiện đúng thao tác hoặc khuôn gá bị lỗi, có thể do nguyên liệu không đạt tiêu chuẩn nên tạo phế phẩm, có thể công việc thu hồi công nợ không được thực hiện đúng quy định, có thể nhân viên ghi hóa đơn đã ghi nhầm thông tin v.v…Cho dù các sai lỗi trên do nguyên nhân gì thì một điều chắc chắn là chúng đều đã gây ra thiệt hại về tài chính. Các thiệt hại này được gọi là “chi phí sai lỗi”, hay một phần của “chi phí chất lượng”. Theo số liệu thống kê của qualitydigest.com thì chi phí sai lỗi này thường chiếm khoảng 15%-20% của doanh số bán hàng của một tổ chức. Nói cách khác, tương ứng với một dollar doanh số bán hàng thu được thì doanh nghiệp phải chi 15 – 20 cents cho các chi phí gắn với sai lỗi. Một cách đầy đủ thì “chi phí chất lượng” được định nghĩa là các chi phí phát sinh khi không đạt được các yêu cầu chất lượng. Chi phí này được chia làm hai nhóm chính là Chi phí nhằm đáp ứng yêu cầu – Price of meeting requirements (POM) và Chi phí do không đáp ứng được yêu cầu – Price of not meeting requirements (PONM). Chi phí thuộc nhóm PONM, gắn với các sai lỗi, bao gồm các thành phần như: · Chi phí phát sinh do mất khách hàng, · Chi phí giảm giá, · Chi phí giải quyết khiếu nại, · Chi phí sửa chữa, làm lại, · Phế phẩm, 14 · Chi phí gắn với tồn kho quá nhiều, · Chi phí gắn với ngừng sản xuất do sự cố thiết bị, · Chi phí phạt hợp đồng, · v.v… Chi phí thuộc nhóm POM gắn với các hoạt động phòng ngừa và kiểm tra đánh giá, bao gồm các thành phần như: · Chi phí cho các hoạt động phòng ngừa, · Chi phí đào tạo, học tập, · Chi phí cho kiểm tra đánh giá, · Chi phí xem xét, · Chi phí thử nghiệm, · Chi phí phát triển thủ tục, tiêu chuẩn, · v.v… Theo một báo cáo của Boise State University (Mỹ), thì chi phí PONM thường chiếm đến 80% trong tổng chi phí chất lượng, trong khi chi phí POM chỉ chiếm khoảng 20%. Với các đặc điểm như trên, cho phí chất lượng - đặc biệt là PONM – không chỉ quan trọng với các nhà quản lý vì chiếm phần đáng kể trong doanh số (và ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận), mà quan trọng hơn mức chi phí này còn tỷ lệ nghịch với thỏa mãn khách hàng và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Việc giảm chi phí chất lượng cho doanh nghiệp hai cơ hội để tăng cường tính cạnh tranh, một là duy trì mức lợi nhuận và giảm giá bán, hai là duy trì giá bán và tăng tỷ suất lợi nhuận. Trong điều kiện khủng hoảng kinh tế, số lượng đơn đặt hàng giảm đáng kể, mục tiêu duy trì hoặc hạn chế mức giảm lợi nhuận là một thách thức với tất cả các nhà quản lý. Trong các nhóm giải phái giảm chi phí thì giảm chi phí chất lượng là giải pháp nhanh và rất hiệu quả cho việc duy trì mức lợi nhuận trong hoàn cảnh giảm sức mua và số lượng đơn đặt hàng. Với một doanh nghiệp có mức chi phí chất lượng PONM giả định là 15%, tính toán đã chỉ ra rằng, trong điều kiện các 15 yếu tố khác không đổi, các nỗ lực giảm chi phí chất lượng ở mức 1% (xuống còn 14%), 3%, và 5% có thể giúp doanh nghiệp không bị giảm lợi nhuận trong trường hợp doanh số bán hàng giảm tương ứng ở mức 5%, 13% và 20%. Với phần lớn các doanh nghiệp, việc xem xét chi phí chất lượng ở tất cả các bộ phận và công đoạn có thể giúp hoạch định và thực hiện việc cắt giảm chi phí chất lượng, đặc biệt là PONM, ở các mức này một trong thời gian ngắn mà không cần các thay xáo trộn lớn đển trong tổ chức. Bên cạnh việc đáp ứng được nhu cầu trước mắt về duy trì lợi nhuận, việc giải quyết tốt vấn đề chi phí chất lượng còn giúp hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vươn lên một tầm cao mới, tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai để doanh nghiệp có thể phát triển vượt bậc trong khi nền kinh tế đi vào phục hồi. II. Một số bài học kinh nghiệm trong và ngoài nước về xây dựng phong trào năng suất, chất lượng 1. Phong trào năng suất và năng lực cạnh tranh - Kinh nghiệm của Singapore * Những năm mới bắt đầu Singapore có bước phát triển lớn về kinh tế kể từ khi giành được độc lập. Ở giai đoạn 1965 - 2004, mức độ tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm đạt 7%. Trong giai đoạn này, GDP trên đầu người đã tăng hơn 50 lần và hiện tại đang ở mức khoảng 28.000 USD. Đạt được thành tựu kinh tế to lớn này là nhờ Singapore đã quản lý rất tốt nguồn lực về con người (nhân lực) và Phong trào năng suất, tạo động lực cho việc liên tục cải tiến và nâng cao kỹ năng làm việc. Trong những năm mới giành được độc lập, do khan hiếm về tài nguyên, Singapore phải phụ thuộc rất nhiều vào việc nâng cao năng suất để phát triển kinh tế. Chiến lược này sau đó đã được đưa vào chương trình công nghiệp hóa với mục đích là giảm tỷ lệ thất nghiệp đang ở mức cao. Trong năm 1965, “hạt giống” đầu tiên về Phong trào năng suất đã được “gieo trồng” với việc ký kết Bản Hiến chương về sự phát triển công nghiệp giữa ủy ban Công đoàn Quốc gia và Liên đoàn giới chủ Singapore. Bản Hiến chương này bao gồm các nguyên tắc về thực hành năng suất và thành lập Trung tâm Năng suất Quốc gia để thúc đẩy năng suất tại Singapore. Với việc thành lập Trung tâm Năng suất Quốc gia và sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế và quá trình công nghiệp hóa. Vào năm 1972, Trung tâm Năng suất đã được chuyển thành Cơ quan Năng suất Quốc gia (NPB) và được giao nhiệm vụ phát triển một lực lượng lao động đạt tầm cỡ thế giới. Vào đầu những năm 1980, do thị trường lao động nhỏ dẫn đến gia tăng về lương. Các công ty nhận ra rằng để cạnh tranh thành công họ phải có hệ thống quản lý tốt hơn, và hơn nữa họ phải có mối quan hệ tốt giữa quản lý và người lao động, khuyến khích làm việc theo nhóm. Nhưng thực tế mối quan hệ giữa quản lý - người lao động rất mỏng manh và dễ đổ vỡ, đã xảy ra nhiều mâu thuẫn. Để giải quyết tình huống này, Thủ tướng Lý Quang Diệu đã thành lập Ban Năng suất (COP) để nghiên cứu các giải pháp cải tiến năng suất, ý thức làm việc và mối quan hệ giữa quản lý và lao động. * Khởi xướng phong trào năng suất 16 Báo cáo của COP đã khuyến nghị phải khởi xướng phong trào năng suất để có thể giải quyết các vấn đề đang gặp phải. Phong trào năng suất mục đích tạo ra một môi trường thúc đẩy các hoạt động cải tiến năng suất ở cấp quốc gia, ngành và doanh nghiệp. Phong trào này đã được thực hiện từ việc nhận được sự cam kết và tham gia nhiệt tình trong cả nước vào các hoạt động nâng cao năng suất. Mục đích cơ bản là nâng cao tiêu chuẩn sống của mọi người. Phong trào này được lãnh đạo bởi Hội đồng năng suất quốc gia, Hội đồng có sự tham dự của 3 bên: Chính phủ, Giới chủ và Công đoàn. NPB là tổ chức thực hiện các khuyến nghị hay đề xuất của Hội đồng. Phong trào năng suất phát triển theo từng giai đoạn để có thể tập trung vào các khía cạnh cụ thể của quá trình cải tiến năng suất. Các giai đoạn này có thể chia ra thành giai đoạn: nhận thức, giai đoạn hành động và giai đoạn làm chủ. Tại giai đoạn nhận thức, mục đích là tạo nhận thức cho các công ty và lực lượng lao động về năng suất. Hình thức truyền tải chủ yếu là thông qua các chiến dịch năng suất. Các chiến dịch năng suất này được khởi xướng với các chủ đề năng suất cụ thể ví dụ như làm việc theo tổ, đội và ý thức làm việc tích cực. Qua thời gian, các chiến dịch này nhận được sự ủng hộ rộng rãi từ các cấp cao nhất của chính phủ, giới chủ và công đoàn. Giai đoạn thứ hai là giai đoạn hành động, hành động là biến đổi từ nhận thức thành những chương trình cụ thể để cải tiến năng suất tại nơi làm việc. Để giúp các công ty thực hiện các hành động cải tiến năng suất. NPB đã quảng bá cho việc sử dụng tư vấn quản lý. Hướng dẫn các công ty sử dụng các chuyên gia tư vấn tư cũng như khuyến khích sự phát triển của các công ty tư vấn nhỏ thông qua Hội tư vấn hành nghề. NPB cũng trực tiếp hỗ trợ các công ty cải tiến năng suất. Các công ty này sau đó được sử dụng như một mô hình điểm để các công ty khác dùng làm chuẩn. Bên cạnh việc tư vấn, các khóa đào tạo tại chỗ cũng đã được tổ chức nhằm trang bị cho lực lượng lao động các kỹ năng nâng cao năng suất. NPB cùng với các công ty danh tiếng của Singapore như Singapore Airlines, Phảilips và Seiko phát triển các chương trình đào tạo quốc gia trong các lĩnh vực cụ thể cho người quản lý và người lao động. Năm 1989, các công ty và các cá nhân đã tham dự tích cực vào phong trào năng suất. Do vậy, duy trì được vấn đề này là trọng tâm của giai đoạn làm chủ. Để duy trì được sự tự bền vững của phong trào năng suất thì cần thiết phải tạo ra được ý thức về năng suất và coi đó là một phần của ý thức công việc. NPB đã thành lập Hội các nhà hoạt động năng suất. Thông qua Hội, các nhà hoạt động năng suất đã được mời tham gia phong trào năng suất để hướng dẫn, tổ chức và gây ảnh hưởng đến các thành viên khác trong lực lượng lao động. Khía cạnh khác của giai đoạn làm chủ đó là lĩnh vực tư nhân giữ vai trò chủ đạo trong việc tổ chức các chiến dịch năng suất. Nâng cao mối quan hệ đối tác với lĩnh vực tư nhân đã giúp cho quá trình triển khai các hoạt động, giải pháp mới vào các ngành và lực lượng lao động. * Giai đoạn đổi mới của Phong trào năng suất Đến những năm 1990, Phong trào năng suất đã tạo ra được một ý thức về sự cấp thiết cần thay đổi thái độ làm việc, nâng cao ý thức về chất lượng và làm việc theo tổ đội. Người chủ và người lao động đã nhận thức được tầm quan trọng và lợi ích của năng suất. Tuy nhiên, trong những năm tiếp theo, môi trường kinh tế thay 17 đổi, kết quả của quá trình toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Từ nền kinh tế dựa vào lao động và sau đó là dựa vào đầu tư, sẽ không còn phụ thuộc vào lao động hay đầu tư để phát triển. Mở rộng nền kinh tế phải đến từ việc cải tiến hiệu quả việc sử dụng các nguồn lực của đất nước hay được gọi là Các yếu tố năng suất tổng thể (TFP). Các yếu tố tác động đến TFP bao gồm phát triển nguồn nhân lực, các hệ thống quản lý, đổi mới và cơ cấu lại nền kinh tế. Điều này đã dẫn đến sự hợp nhất giữa NPB và Viện Tiêu chuẩn và Nghiên cứu Công nghiệp Singapore thành Cơ quan Năng suất và Tiêu chuẩn Singapore (PSB) vào năm 1996. Để quản lý tốt hơn các yếu tố quyết định đến TFP, các lĩnh vực hoạt động mới của PSB là quảng bá năng suất, phát triển nhân lực, ứng dụng công nghệ, phát triển công nghiệp và phát triển các tiêu chuẩn và chất lượng. Theo chính sách của chính phủ, PSB cũng thực hiện một số dịch vụ thu phí như đào tạo, tư vấn, ứng dụng công nghệ, thử nghiệm và chứng nhận. Trong một thời kỳ dài, thử thách đối với phong trào là giúp Singapore chuyển đổi sang nền kinh tế trí thức. Môi trường mới này đã yêu cầu chuyển đổi từ sự phát triển dựa vào các yếu tố đầu vào thành sự phát triển dựa vào đổi mới và từ sự hạn chế về tài nguyên thành sự giàu có về trí thức. Năm 2002, PSB đổi tên thành Cơ quan Tiêu chuẩn, Năng suất và Đổi mới (SPRING) để tập trung vào phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quảng bá, và đổi mới, chuẩn hóa và đo lường. * Tác động của Phong trào năng suất 10. Tập trung vào khía cạnh con người trong giai đoạn đầu đã tạo ra nền tảng vững chắc cho các cải tiến trong tương lai. Chỉ số rõ ràng nhất đó là nhận thức của xã hội về năng suất, 90% lực lượng lao động hiểu về năng suất so với 40% trước đó. Ngày càng nhiều công nhân tham gia Nhóm kiểm soát chất lượng và đã tiết kiệm được khoảng 80 triệu Đô la Sing cho công ty của mình. Chi phí cho đào tạo tăng lên 3.6% của tổng chi trả so với 1.8% trước đó. Quan trọng hơn, GDP trên đầu người tăng từ S$11,000 (năm 1981) lên tới S$37,600 (2003). Tiêu chuẩn sống được tăng lên, 92% dân số có nhà ở riêng và tuổi thọ trung bình là 77. * Các yếu tố thành công chính Qua các năm, phong trào năng suất đã nhận được sự hỗ trợ lớn từ các tổ chức như Dịch vụ công, Bộ Quốc phòng và ủy ban Công đoàn quốc gia. Mỗi tổ chức này đều có các ủy ban Chỉ đạo Năng suất, ủy ban này điều phối và tổ chức các hoạt động thường xuyên để duy trì các hoạt động cải tiến năng suất cho lực lượng lao động của mình. Giới chủ cũng giữ vai trò quan trọng, đóng góp các nguồn lực và quản lý các chương trình năng suất ngành và quốc gia. Hội đồng Năng suất Quốc gia giữ vai trò chủ đạo trong việc đưa ra các chiến lược và điều phối hoạt động của các bên liên quan trong phong trào. Cơ chế hoạt động bao gồm 3 bên: chính phủ, giới chủ và công đoàn cũng đã góp phần vào sự thành công. Yếu tố quan trọng khác đó là sự chấp nhận theo chiến lược mô hình tốt nhất. Khi mới khởi đầu, Phong trào đã rút ra được những bài học từ những mô hình khác và ứng dụng các mô hình đó vào thực tế của mình. Phong trào năng suất Nhật bản là một mô hình đáng được học hỏi. Thông qua 20 triệu USD hỗ trợ từ Chính phủ Nhật cho Dự án phát triển Năng suất, các chuyên gia Nhật bản đã được cử sang để trợ giúp phát triển chương trình năng suất tại Singapore và Singapore cũng đã cử người tham dự các các khóa đào tạo tại Nhật bản. Tổ chức Năng suất 18