Nghiên cứu công ty walmart và bài học kinh nghiệm

  • Số trang: 29 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 45 |
  • Lượt tải: 1
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG 2012 KINH DOANH QUỐC TẾ MBA NHÓM 8 ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CÔNG TY WALMART V À BÀI HỌC KINH NGHIỆM Các thành viê n trong nhóm: STT Họ và tên Lớp SBD 1 Nguyễn Th anh Danh 19A 8 2 Lê Thị Ngọc Hảo 19A 24 3 Bùi Duy Kh ánh 19A 40 4 Dương Thị Ph ương Thúy 19B 52 5 Phạm Hữu Trí 19B 35 6 Đoàn Bích Ngọc 19B 3 7 Phạm Văn Thắng 19B 19 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới MỤC LỤC MỤC LỤC ...............................................................................................................................1 I. TỔ NG Q UAN CÔ NG TY .................................................................................................2 II. MÔ I TRƯỜ NG KINH DOANH ......................................................................................4 1.1. 1.2. Porter) Môi trường chung ...................................................................................................................................................................4 Môi trường ngành của Walmar t (phâ n tí ch dựa trên mô hì nh 5 áp l ực cạnh tranh của Mi cheal 5 1.3. Môi trường cạnh tran h.........................................................................................................................................................8 1.3.1. Đối thủ cạnh tr anh ...............................................................................................................................................................8 1.3.2. Chiến thuật ứng phó với các đối thủ cạnh tranh .......................................................................................................9 III. HO ẠT ĐỘ NG KINH DO ANH Q UỐC TẾ.................................................................. 12 1.1. Chiến l ược kinh doanh quốc tế.......................................................................................................................................12 1.2. Cơ cấu tổ chức của cô ng ty...............................................................................................................................................16 1.3. Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế ............................................................................................................19 IV. BÀI HỌC KINH NG HIỆM CHO C ÁC DO ANH NG HIỆP VIỆT NAM................. 24 PHỤ LỤC .............................................................................................................................. 27 1.1. Thô ng tin về tha y đổi , bổ s ung tài liệu........................................................................................................................27 1.2. Tài liệu tham khảo................................................................................................................................................................28 SAM W ALTO N VÀ WAL- MART GIÀU NHấ T NHờ BÁN HÀ NG Rẻ NH ấT ............. 28 Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 1 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới I. TỔNG QUAN CÔNG TY Công ty Walmart không chỉ là nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ và toàn cầu, mà hơn nửa thập niên qua, Walmart còn là công ty lớn nhất lịch sử thế giới. Doanh thu năm tài ch ính 2012 của Walmart đạt xấp xỉ 444 tỷ USD, lợi nhuận thuần là 26,5 tỷ USD và sở hữu 2,2 triệu nhân viên trên toàn cầu . Walmart có trụ sở chính tại 702 SW 8th Street Bentonville nước Mỹ và có 8500 s iêu thị trên 15 quốc gia ở khắp các châu lục v ới các tên khác nhau. Tại Mexico với tên gọ i Walmex, A sda ở Anh, Seiyu tại Nhật Bản, Best Price tạ i Ấn Độ, …Walmart đặc biệt thành công tại Anh, Nam Mỹ, Trung Quốc tuy nh iên cũng đ ã thất bại tại Đức và Hàn Quốc. Lịc h sử hì nh thành và phát triển của Wal mart Năm 1945, Sam Walton quyết định bước vào lĩnh vực bán lẻ. Hai mươi bảy tuổi, với số tiền 20 ngàn USD vay từ người cha vợ và một ngàn USD tiết kiệm, W alton quyết định mua một cửa hàng tạp hóa nhỏ có tên gọi Ben Franklin ở New Po rt. Cửa hàng này là một “fran chise” (cửa hàng kinh doanh th eo hình thức nh ượng quyền sử dụng thương hiệu) của But ler Brothers và được xem là kh ởi đầu cho thành công vang dội của Walton trong ngành bán lẻ. Bằng cách nhập hàng giảm giá về để bán, mở cửa muộn hơn những n ơi khá c, mua hàng với g iá sỉ từ những nhà cung cấp rẻ nhất, chỉ trong một thời gian ngắn, W alton đã đưa cửa hàng này dẫn đầu về doanh thu và lợi nhuận t rong một khu vực gồm sáu bang là địa bàn hoạt động của Butler Borthers. Thấy cửa hàng của Walton có vẻ ăn nên làm ra, chủ nhà đã hủy hợp đồng thuê nhà và lấy lạ i cửa hàng cho ng ười con t rai của mình . Bị đẩy khỏ i lĩnh vực kinh doanh một cách đột ngột, nh ưng Walton không hề chùn bước. Ông mở một cửa hàng Ben Franklin khác ở Bentonville, Arkansas và gọi nó là W alton Fiv e and Dime (Năm xu và một hào). Từ thành công của cửa h àng này, Walton mở thêm cửa hàng thứ hai ở Fayetteville, Arkansas. Cửa hàng không phải là một franchise của Ben Fran klin nh ưng cũng thành công không kém. Năm 1962, Walton tiếp tục mở rộng hoạt động và có tổng cộng 16 cửa hàng ở Arkansas, Missouri và Kansas. Cũng chính trong thời gian mở rộng này, W alton đã áp dụng phương thức chia lợi nhuận cho các nhà qu ản lý bằng cách cho họ các quyền hội viên hạn chế . Mục đích của Walton khi áp dụng mô hình này là nhằm khuyến kh ích nh ân v iên và xây dựng lòng trung thành của họ . Năm 1962, Walton mở cửa hàng Walmart đầu tiên ở Rogers, Arkansas với mục tiêu cung cấp hàng g iảm g iá cho thị trường nông thôn Mỹ. Sau đó, chuỗi cửa hàng Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 2 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới mang tên Walmart t iếp tục mọc lên ở nh iều nơi khác trên toàn n ước Mỹ và đến năm 1969 Công ty Walmart Stores Inc. chính thức ra đời. Ba năm sau, công ty này được n iêm yết trên thị trường chứng khoán. Trong những nă m đầu hoạt động, Walton tìm cách đặt các cửa hàng chỉ xa trung tâ m phân phố i của công ty không quá một ngày lái xe để có thể đảm bảo cung ứng hàng kịp thời cho kh ách hàng. Trong giai đoạn 1970-1980, doanh thu của Walmart tăng từ 313 triệu USD lên 1,2 tỉ USD và số cửa hàng của công ty này cũng tăng lên 8,5 lần . Năm 1983, W alton quyết đ ịnh mở thêm một chuỗi cửa hàng khác có tên gọi Sam’s Club, hoạt động song song v ới Walmart và chỉ dành riêng cho những khách hàng có đăng ký trở thành th ành viên. Sam’s Club cũng thành công không kém Walmart và nay đã mở rộng ph ạm vi hoạt động ra toàn n ước Mỹ. Đến năm 1990, Walmart t rở thành công ty bán lẻ đứng đầu nước Mỹ, nhưng Walton còn muốn Walmart phải có mặt ở nh iều nơi trên thế g iới. Năm 1991, Walmart đánh dấu việc thâ m nhập thị trường thế giớ i bằng một cửa hàng ở Mexico City . Từ đó, Walmart không ngừng bành t rướng ho ạt động trên cả thị trường Mỹ lẫn ở nước ngoài. Hiện n ay, Walmart vẫn là công ty b án lẻ lớn nhất nước Mỹ, đồng thời là công ty sử dụng nhiều lao động nhất ở Mỹ, Mexico v à Canada với doanh thu hàng năm đạt trên 300 t ỉ USD . Các cửa hàng Sam’s Club cũng đạt doanh thu gần 40 tỉ USD mỗ i năm và đang tiếp tục mở rộng ra nhiều thị trường quốc tế. Nếu xem Walmart như một nền kinh tế thì nền kinh tế này đứng thứ 30 t rên thế giới về quy mô. Doanh thu củ a Walmart hiện đang tăng trưởng v ới tốc độ 10%/năm v à d ự báo sẽ đạt con số 500 t ỉ USD trong vòng một thập niên tới. Những giai đoạn phát triển đáng chú ý của Wal mart + 1962 : Mở cửa hàng đầu tiên tại A rkansas, Mỹ. + 1970 : Cổ ph iếu W almart niêm yết trên thị trường chứng khoán. + 1985 : Tạp chí Fo rbes xếp Sam Wa lton là người g iàu nhất n ước Mỹ. + 1990 : W almart trở thành tập đoàn bán lẻ lớn nhất quốc gia. + 1991 : Cửa hàng Walmart đầu tiên ở nước ngoài được mở tạ i Mexico City (Mexico). + 1997 : W almart có lợi nhuận 100 tỉ U SD/năm. + 1999 : W almart có 1.140.000 nhân v iên , trở thành tập đoàn có số lượng người làm lớn nh ất thế giới. Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 3 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới + 2006 : Tạp chí Fortune công bố W almart lần thứ tư liên tiếp đứng đầu danh sách 500 công ty lớn nhất thế giới và là công ty được ngưỡng mộ nhất nước Mỹ. II. MÔ I TRƯỜNG KINH DOANH Môi trường kinh doanh W almart: phân t ích 3 lĩnh vực ch ính là mô i trường chung, mô i t rường ngành và mô i trường cạnh tranh. 1.1. Môi trường chung a. Kinh tế: Mặc dù do sự suy yếu chung của nền kinh tế thế giới v à xuất hiện các đố i thủ cạnh tranh trong lĩnh vực bán lẻ, nhưng tăng t rưởng kinh doanh của Walmart vẫn lên tới 6.4 t ỉ đô la, đạt mức 11%.Trong ba thập kỷ, nó đã phát triển từ cái nô i A rkansas ở khu vực nông thôn lên thành một công ty lớn nhất th ế giới, và là nhà bán lẻ mạnh nhất thế giới. b. Văn hó a-X ã hội: Các cửa hàng Walmart hướng tớ i nh ững khách hàng thu nhập thấp, còn trụ sở chính thì theo xu hướng chặt chẽ của công ty vì chúng được đặt ở những tòa nhà xây dựng kiểu nhà kho với cách trang trí tối giản. Tiết kiệm là một nguyên lý nòng cốt ở công ty và họ cũng mong rằng mỗi đối tác sẽ thực hiện đầy đủ giá t rị này theo nh iều cách khác nhau . c. Toàn cầu: Walmart đã phát t riển t rên toàn thế giới theo triết lý: cửa hàng khác nhau dành cho nh ững kh ách hàng kh ác nhau. Vì công ty phát triển trên toàn Thế g iới nên cá i quan trọng trong thành công của công ty là nó biết áp dụng tốt những kinh nghiệm có được ở tất cả những quốc g ia mà nó ho ạt động. Walmart đã đưa ra những nỗ lực toàn cầu hóa với bước đột phá ban đầu ở Me xico , tiếp đến là Brazil cũng như là Achentina . Sau đó Walmart đã thâm nhập vào Châu  u với hệ thống các cửa hàng ở Đức và Anh. Chiến lược Châu Á của Walmart là nhằm vào Trung Quốc, Hàn Quốc và Nhật Bản. d. Công nghệ: Walmart là một công ty hàng đầu trong sử dụng công nghệ nhằm tố i đa hóa hiệu quả hoạt động , là một t rong nhà tiên phong đưa ngành công nghiệp bán lẻ đi v ào điện tử hoá bằng cách áp dụng RFID (công nghệ nhận dạng theo tần số rad io), được thiết kế dựa trên các con chip có thể đọc từ xa thông qua kết nố i Internet không d ây. Thông qua v iệc gắn một chip loại nhỏ trong mỗi sản phẩm hoặc container ch ở hàng, RFID có thể giúp khách hàng mua lẻ và nhà cung cấp theo dõi được sản phẩm, conta iner chở hàng cho dù chúng ở bất cứ nơi nào qua một th iết b ị đọc các tín hiệu. RFID giúp các nhà sản xuất và phân phối kiểm soát số lượng hàng bày bán, tình trạng thất thoát cùng ch i phí lưu kho. Tất nh iên không thể không kể đến website : www.walmartstore.com n ơi khách hàng không chỉ có thể mua được hàng hóa mà còn có thể khiếu nại hay tìm hiểu các thông tin về Walmart. Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 4 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới e. Ch ính trị/Pháp lý: Ng ười ta nó i rằng tha m gia ch ính trị cũng là cách mà Walmart đã làm kh i mà phụ nữ bị phân biệt đố i xử bằng cách không được phép họ ngồi ở v ị trí g iám sát, quản lý . Cũng có ý kiến cho rằng có những vụ kiện ch ưa được giải quyết đang chờ có ý kiến của Walmart vì công ty này bị cho là đi ngược lại với luật lao động. f. Nhân khẩu họ c: Wal-Mart là nhà tuyển dụng tư nhân lớn nhất nước Mỹ và thế giới với 1,6 triệu nhân viên. Theo số liệu của Wal-Mart, ở nước Mỹ còn có thêm 3 triệu người khác có những v iệc làm phụ thuộc t rực t iếp vào việc mua sắm t ừ Wal-Mart. Nhưng ở bang Georgia, 10.261 trẻ em trong danh sách của chương t rình bảo h iểm tiểu bang dành cho t rẻ em nghèo khó có một cha hay mẹ làm việc cho Wal-Ma rt. Ở bang Tennessee, 9.617 nhân viên Wal-Mart đang h ưởng ch ương t rình bảo h iểm y tế của t iểu bang dành cho người ngh èo. 1.2. Môi trường ng ành của Walmart (phân t ích dựa t rên mô hình 5 áp lực cạnh tranh củ a Micheal Po rter) a. Đối thủ tiềm năng: Là một tập đoàn b án lẻ, Wal-Mart không chỉ lớn nhất, nó không còn bất kỳ đối thủ nào có thể sánh được. Wal-Mart lớn bằng cả Ho me Depot, K roger, Sears, Target, Costco và K mart cộng lại. Target, vốn được xem là đối thủ trực tiếp gần kề nhất và là kẻ cạnh tranh t inh ranh nh ất của Wal-Mart, cũng ch ỉ là hạng “tép riu” nếu so sánh. Mỗ i năm, chỉ trong ngày lễ Thánh Patrick 17 tháng 3 thôi, Wal-Mart đã bán còn nh iều hơn một năm doanh thu của Target . Trong 2 năm vừa qua , phần doanh thu tăng thêm củ a Wal-Mart còn lớn hơn tổng doanh thu của Target. Sears và Kmart lụn bạ i vì sự cạnh tranh h iệu quả của Wal-Mart. Việc sáp nhập ha i tập đoàn này chỉ là sự bấu víu tuyệt vọng để sinh tồn trước năng lực tàn khốc của Wal-Mart. Tuy nhiên, Sears và K mart hợp lại bây g iờ cũng chỉ bằng quy mô của Wal-Ma rt nă m 1993 - 1/ 5 tầm cỡ của Wal-Mart hiện thời. Toy “R” Us – công ty đã phát minh ra kiểu cửa hàng “độc quyền kiểm soát” (cat egory killer) từ thời 1950 và làm biến đổi hẳn cách buôn bán mặt hàng đồ chơi ở Mỹ – cũng xanh xao trong cuộc đua với Wa l-Ma rt. Từ 1998, Wal-Mart tại Mỹ đã bán ra nh iều đồ chơi hơn cả Toy “R” Us. Người ta chờ đợi Toy “R” Us sẽ co rút thêm chứ không giành lại nổi khách hàng đồ chơi từ tay Wal-Ma rt. Winn-D ixie – chuỗi cửa hàng tạp hoá trị giá 11 tỉ USD – buộc phải phá sản năm 2005 vì không cạnh tranh nổi với Wal-Mart. Công ty này đóng cửa 1/ 3 trong tổng số 920 cửa hàng của mình và sa thải 22.000 nhân viên . Trong cùng thập niên mà Wal-Mart dần thống lĩnh doanh nghiệp thực phẩm ở Mỹ, 31 chuỗi siêu thị đã phải tuyên bố phá sản; 21 trong số đó Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 5 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới nêu lý do là Wal-Ma rt cạnh tranh. Procter & Gambler và Gillette – hai công ty sản phẩm tiêu dùng nhiều sáng kiến và ổn đ ịnh nhất thế giới – chấp thuận một cuộc sáp nhập khiến P&G tốn 57 tỉ USD để hợp thành một công ty duy nhất bán đủ th ứ từ pin Duracell tới băng v ệ sinh Tampax, từ khoa i t ây chiên Pring les tới bàn chải răng Oral-B. Cộng chung lại, hai công ty này có 21 nhãn hiệu sản phẩm, mỗi nhãn hiệu có do anh số 1 tỉ U SD hoặc hơn. Cuộc sáp nhập ấy phần nào được thúc đẩy bởi nhu cầu của các công ty muốn duy t rì quy mô để đố i ứng Wa l-Mart. Công ty kết hợp này sẽ có doanh thu 68 tỉ USD một nă m, trong đó ít nhất 10 tỉ U SD là thu từ Wal-Mart – ch iếm 15% kinh doanh. Nằm sâu trong các hồ sơ tài chánh trình cho chính phủ Mỹ, P&G báo cáo rằng trước khi sáp nhập, Wal-Mart đã ch iếm 16% doanh số của công ty. Các báo cáo P&G cũng cho biết 10 công ty bán lẻ hàng đầu mua hàng của P& G đã chiếm tới 32% doanh số. Điều đó có nghĩa là W-M không những là khách h àng đ ứng đầu Top 10 của P&G – nó lớn bằng cả 9 khách hàng kia cộng chung lại. Cho nên câu hỏi thực sự thú vị là: Việc P& G mu a lại Gillette là để công ty này có thê m sức ảnh hướng đối với Wal-Mart – hay là cho Wal-Mart có thêm sức chi phố i với một P&G lớn hơn ? b. Quyền lực đàm phán với nhà cung cấp: Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện t ử , các hàng hàng hóa t iêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh ngh iệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình . Nhà cung cấp cho Walmart chỉ có h ai lựa chọn: hoặc chấp nhận giá W almart đưa ra dù họ chỉ được lãi vài xu trên mỗi sản phẩm, hoặc W almart sẽ cắt không đ ặt hàng nữa. Nếu các hãng cung cấp có ý định đ i ngược lại tiêu ch í của Walmart,các hãng này sẽ bị đe dọa cắt h ợp đồng và khả năng phá sản là rất cao. Lý do đó là W almart luôn đặt hàng với số lượng lớn , ổn đ ịnh. Nhưng để đả m bảo việc hợp đồng sẽ được ký kết, hãng cung cấp phải đưa được mức giá th ấp nhất. Nắm được điểm yếu đó củ a các nhà cung cấp , Walmart tìm cách buộc các nhà cung cấp phải cạnh t ranh lẫn nhau, rồi tìm nơi nào hiến giá thấp nhất. c. Khá ch hàng: Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 6 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới Ch âm ngôn của tôn trọng khách hàng:” Khách hàng không phụ thuộc chúng ta mà chúng ta phụ thuộc khách hàng”. Một siêu thị Wal-Mart tiêu biểu bày bán khoảng 60.000 món hàng. Bạn có th ể ch ất đầy một ch iếc xe mua h àng với 50 món mỗ i ngày trong vòng 3 năm mà không hề phải mu a món nào tới hai lần. Còn một đại siêu thị (supercenter) củ a Wal-Mart cung cấp 120.000 món hàng. Hàng tuần , hơn 100 triệu người mua sắm ở Wal-Mart ( 1/ 3 dân số Mỹ ). Mỗi năm 93% hộ gia đình Mỹ mua sắm ở Wa l-Mart ít nhất một lần. Và không chỉ nước Mỹ, Wal-Mart là nhà bán lẻ lớn nh ất ở cả Mexico lẫn Canada, nhà bán tạp phẩm lớn th ứ nhì ở A nh, và có lượng lớn kh ách hàng từ Trung Quốc. Khắp thế giớ i, nhiều ng ười mua sắm ở Wa l-Mart đến mức sẽ có hơn 10 tỉ người ghé vào một cửa hàng W al-Mart nào đó. d. Đe dọa từ sản phẩm thay thế: Kh i W al-Mart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, nó lại làm ăn thắng lợi nhanh chóng bằng một ch iêu đơn g iản h iệu nghiệm: giá của Wal-Mart thấp hơn khoảng 15% giá của đúng loại h àng đó bán ở nơi khác. Do vậy, đe dọa từ sản phẩm thay thế trên thị trường của Walmart là rất thấp. e. Áp lực cạnh tranh nội bộ ng ành: Khó mà hấp thu được cái quy mô củ a W al-Mart. Công ty này không chỉ là nhà bán lẻ lớn nhất n ước Mỹ và toàn cầu, mà hơn n ửa thập niên qua, Wal-Mart vừa là công ty lớn nhất thế giới vừa là công ty lớn nh ất lịch sử thế g iới không có đối thủ . Đầu thập n iên 1990, Wal-Mart bắt đầu thử nghiệm bán hàng t ạp hoá – th ực phẩm bên cạnh các loại hàng hoá phổ thông theo một h ình thức mà Wa l-Mart gọ i là “đại siêu th ị” (supercenter). Kh i Wa l-Ma rt lần đầu t iên chen chân vào ng ành kinh do anh tạp hoá, ngành này đ ã b ị ng ự trị b ởi những chuỗi siêu th ị toàn quốc được đ iều hành tốt, kinh nghiệm dày dạn, thiết lập lâu năm. Tập đoàn s iêu thị Abertons ra đời năm 1939. Safeway ra đời năm 1915. Kroger thành lập nă m 1883. Giữa cái nhó m quen thuộc ấy , 15 năm trước Wa l-Ma rt đã xía chân vào. Đến cuối năm 1990 Wal-Mart ch ỉ có 9 siêu thị. Mười năm sau , đến cuố i n ăm 2000, Wal-Mart có 888 siêu thị – trung b ình mỗ i tháng Wal-Mart khai trương 7 siêu thị mới, liên tục 120 tháng liền – và trở thành nhà bán lẻ th ực phẩm số 1 nước Mỹ. Ngày nay W al-Mart bán hàng thực phẩm Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 7 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới nhiều hơn bất kỳ công ty nào không ch ỉ trong nước Mỹ và khắp thế giới; nó có 1906 siêu thị, nh iều hơn 5 năm trước 1.000 cái. Tức là, trong 5 nă m qua, sau khi chinh phục đ ược ngành kinh doanh siêu th ị, Wal-Mart đ ã tăng tốc độ xâm lăng hàng thực phẩ m; trung bình mỗi tháng có 16 siêu th ị mới khai trương . Dù là th ực ph ẩm hay trong các lãnh vực bán lẻ khác, W al-Mart không chỉ là hạng nhất trong số các tập đo àn tương tự, nó không có đố i thủ. 1.3. Môi trường cạnh tranh 1.3.1. Đối thủ cạnh tranh Môi trường cạnh t ranh của Walmart tương đố i đồng nhất. Mặc dù đố i thủ cạnh tranh chủ yếu củ a W almart là các chuỗ i cửa hàng bán lẻ, nhưng các siêu thị bán lẻ, các cửa hàng bán đồ hạ giá cũng đạng tạo ra sức ép cạnh tranh lớn cho Walmart. Ngành bán lẻ đang trải qua g iai đo ạn thay đổ i v à phát triển cả về lượng và chất. Những “ông lớn” thường phải cạnh tranh ở cả trong và ngoài n ước. Đó là những cuộc cạnh t ranh lớn về g iá cả, địa điểm, qui mô cửa hàng, công nghệ, sự sáng tạo, hình ảnh công ty, mặt hàng sản phẩm. Các nhà bán lẻ hàng đầu đã hội nhập nhiều chức năng theo hàng dọc, chẳng hạn như thu mua, sản xuất, quảng cáo, và vận chuyển. Quy mô lớn như thế đem lại cho các nhà bán lẻ hàng đầu lợ i thế cạnh tranh so với các đối thủ có quy mô nhỏ. Nói chung khi xét về ngành bán lẻ, đối thủ cạnh tranh chính của Wal mart là Target và Kmart. Các siêu th ị bán lẻ như Circu it City và Bed, Bath, và Beyond, cũng là các hãng cạnh tranh khác trong ngành bán lẻ. Một cuộc khảo sát cho thấy phần lớn số người được hỏi ủng hộ WalMarts hơn các cửa hàng nh ư Target và Kmart. Họ cho rằng W al-Ma rt cung cấp mức giá thấp hơn, mặt hàng đa dạng và chất lượng tốt hơn. Nhu cầu của người t iêu dùng là một tính n ăng kinh tế quan trọng trong tất cả các môi trường cạnh tranh. Những thuộc tính (giá cả, chủng loạ i, chất lượng, ...) nhắc nhở người mua cân nhắ c những nhà bán lẻ khác là rất quan trọng t rong bố i cảnh cạnh tranh. Về lĩnh vực bán đồ giá rẻ, Wal-Mart Sam’s Club cạnh tranh gay gắt với Costco. Lúc mới hình thành , Costco chỉ là cửa hàng nhỏ lẻ ở Seattle vào năm 1983, đến nay đã có 457 cửa hàng, hầu hết tập trung ở Mỹ, ngoài ra còn có ở Canada,Anh, Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản . Là tập đoàn bán lẻ đứng thứ năm toàn quốc, Costco đang trở thành đối thủ cạnh t ranh đáng lưu ý của “đại g ia” Walmart. Costco có ít cửa hàng hơn nhưng doanh số bán hàng và doanh thu lớn hơn. Khách hàng của Costco cũng mua sắm tại cửa hàng Costco thường xuyên hơn so với khách hàng của Sam Club , và trung bình mỗi lần đều chi tiêu nh iều hơn. Sự thống trị của Costco có thể là kết quả của sự đổi mới tốt hơn . Costco cung cấp các mặt hàng xa xỉ v à là cửa hàng đầu t iên bán th ịt tươi sống, và xăng. Điều này quan trọng bởi vì đổi mới là một yếu tố quan trọng trong việc đánh g iá các đối thủ cạnh tranh t rong một ngành công ngh iệp Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 8 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới Cuố i cùng, Wal-Mart cũng phải cạnh tranh t rực tiếp v ới các siêu thị bán lẻ lớn . Với năng lực sản xuất trong ngành bán hàng tạp hóa khá lớn, Wal-Mart là một mố i đe dọ a nghiêm trọng cho nh iều siêu thị bán lẻ lớn và nhỏ. Kroger, A lbertson, và Safeway khó cạnh tranh v ới mức giá thấp mà Wal-Mart đưa ra. 1.3.2. Chiến thuật ứng phó với các đối thủ cạnh tranh Cung cấp sản phẩm với giá thấp hàng ngày là chỉ là một trong nhiều ch iến thuật của Wal-Mart. Chuỗ i giá trị của công ty sẽ giúp W al-Mart thực hiện nhiều chiến lược. Đầu t iên , v iệc qu ản lý chuỗi cung cấp của Wal-Ma rt cực kỳ h iệu quả. Wal-Mart được biết đến với việc học tập các cách bán hàng cạnh tranh một cách thành công. Một phương pháp ch i phí hiệu quả t rong v iệc quản lý chuỗi cung ứng của Wal-Mart là khả năng theo dõi sự di chuyển của sản phẩ m thông qua toàn bộ chuỗi g iá trị. Cho dù sản phẩm đang được chuyên chở hay trong một lô hàng, hàng tồn kho, hay đang được phân phối, hay đang ở trên kệ g iá ở cửa hàng , Wal-Ma rt đều có thể xác thực. Khả năng của họ trong việc hợp lý hóa các nguồn cung cấp giữa các cửa hàng và các nhà cung cấp đã g iúp họ kiểm soát hàng tồn kho một cách th ích hợp và theo dõ i nh ững gì đã được bán và những gì chưa được bán. Các chiến lược đ iều hành và phân phối cũng đã giúp Wal-Mart duy trì sản phẩm ở mức giá thấp. Ch iến lược của Wal-Mart là mở các cửa hàng ngoại ô các thành phố lớn và cách các cửa hàng hiện có trong bán kính 200 dặm. Tập trung các cửa hàng v ới nhau t rong khu vực nhỏ, W al-Mart d ựa trên chiến lược quảng cáo “bằng miệng” để thu hút người t iêu dùng ở các thành phố lớn. Bởi vì các cửa hàng được đặt gần nhau, nên ch i ph í phân phối là rất thấp . Ngoài ra, Wal-Mart t ìm cách đáp ứng nhu cầu của khách hàng khác nhau với bốn tùy chọn bán lẻ riêng biệt , bao gồm các cửa hàng g iảm giá, s iêu th ị, Sam’s Clubs, và các chợ trong khu vực. Mỗi kiểu cửa hàng có quy mô, tổng số nhân viên, và doanh số bán hàng cụ thể. Wal-Mart ch i tiêu cho quảng cáo ít hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.Một cách mà họ thực hiện điều này là thông qua việc đặt các cửa hàng gần nhau trong một khu vực tương đố i nhỏ. Bởi vì các cửa hàng củ a họ có xu hướng được nhóm lại với nhau nên chúng có thể g iảm thiểu chi ph í quảng cáo. Một trong những chiến lược quan trọng nhất của Wal-Mart là cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. Mỗi cửa hàng có một tiếp tân gần cửa ra vào để chào đón khách hàng, cung cấp cho họ một g iỏ mua hàng, và chỉ cho kh ách hàng chỗ đặt sản phẩm họ muốn t ìm. Quy tắc số 8 t rong 10 quy tắc của Sam W alton trong “Xây d ựng một doanh nghiệp” là "Nếu phục vụ h ơn cả sự mong đợi của khách hàng thì họ sẽ luôn trở lại" Các hoạt động hỗ trợ liên quan đến chiến lược củ a Wal-Mart có quan hệ với các hoạt động chính kể trên. Những ho ạt động các ch i ph í như vậy bao gồ m các công nghệ được sử dụng trong g iám sát sản phẩm (các hoạt động và phân phối), mố i quan hệ với các nhà cung cấp, đào tạo nhân viên, các ưu đãi và chính sách đền bù. Tất cả các hoạt động này đã đ ược ch ứng minh là thành công toàn diện khi Wal-Mart kiếm được doanh thu $ 256 tỷ và $ 9 tỷ đồng lợi nhuận trong năm 2004. Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 9 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới Điểm mạnh Điểm yếu Ch iến lược bền vững Ch iến lược quá ph ức tạp Nền tảng tài ch ính vững chắc Tỷ lệ doanh thu trung bình Có thương h iệu trên th ị trường Sự nổ i t iếng ch ưa cao Tính kinh tế của quy mô Tụt hậu t rong lĩnh vực mua bán trực tuyến Đạt dược lợi thế về chi ph í Không thực hiện nhũng cuộc điều tra khách hàng Đạt được lợi thế về giá cả Việc quản lý còn nhiều điểm chưa hợp lý Ch i ph í quảng cáo thấp Công đoàn không mạnh Quản lý tốt chuỗi cung cấp Có nhiều dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt Mức độ phủ sóng cao Có sức mạnh th ương lượng Cơ hội Cầu khách hàng tang Đa dạng về kiểu loại cửa hàng Đe dọa Xuất hiện nhiều đố i thủ cạnh tranh Tăng trưởng th ị trường chậm Mở rộng ở nhiều khu vực dân cư Sức mạnh thương lượng củ a nhà khác nhau cung cấp tăng Tăng số lượng bán hàng trực Sức mạnh thương lượng của tuyến khách hàng tăng Rào cản thương mại trong thị ảnh hưởng xấu từ việc thay đổi trường nước ngoài được nới lỏng nhân sự Thâu tó m nh iều đối thủ cạnh Ch ính sách thương mại ngặt tranh nghèo Tham gia các lĩnh vực mới Nhiều yêu cầu quy định mới Áp dụng nhiều công nghệ Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 10 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới BẢNG ĐÁNH GIÁ SỨC MẠN H CẠNH TRAN H NHÂN CÔNG TỐ THÀNH WALMART TA RG ET KMA RT COST CO SAFE WAY CHẤT LƯỢNG SẢ N PHẨM 9 9 8 10 9 HÌNH ẢNH CÔNG TY 7 9 8 10 9 10 9 9 10 98 KĨ NĂ NG SỬ DỤN G CÔNG NGHỆ 10 9 9 10 9 MẠ NG LƯỚI PH N PHỐI 10 9 9 9 9 8 9 10 9 7 10 8 8 10 8 10 9 9 9 8 DỊCH VỤ CHĂM SÓ C KHÁCH HÀNG 10 9 8 10 SỨC MẠNH TỔN G THỂ 84 79 78 87 KHẢ SUẤT NĂNG SẢ N SỨC SÁN G TẠ O NGUỒ N CHÍNH CH I DOANH LỰC PHÍ TÀ I K INH 76 Trong phân t ích ở t rên, tô i đã liệt kê những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và các mố i đe dọa Wal-Mart đang phải đối mặt. W al-Mart có một ch iến lược rất mạnh mẽ nh ưng khó t iếp cận và đo lường. Wal-Mart có th ương h iệu được công nhận, tuy nhiên vẫn tồn tại một số điều tiếng không tốt. Có lập luận cho rằng có nhiều cơ hội cho W al-Mart mở rộng đến hai hoặc ba lần kích thước hiện tạ i của nó.Điều này có thể là một cơ hộ i nhưng nếu thị t rường vẫn còn mở cửa, Wal-Ma rt sẽ phải đối mặt với mố i đe dọa của các đối thủ cạnh tranh mới. Khai thác các công Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 11 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới nghệ mới là một cơ hộ i Wal-Mart có thể sẽ tận dụng, nhưng yêu cầu quy định mới lại là một mố i đe dọ a đối v ới mục tiêu mở rộng của Wa l-Mart. Bảng đánh g iá sức mạnh cạnh t ranh đ ưa ra đề xuất một cách tương đố i lợi thế cạnh tranh củ a mỗi công ty. Trong đánh g iá này, Costco có lợi thế tốt nh ất. WalMart đánh bại Target, Kmart , và Safeway theo sát ở vị trí thứ hai,.Tất cả những dữ liệu này là ước t ính để sử dụng trong so sánh giữa các công ty. Chúng ta có thể nhìn thấy t ừ dữ liệu này Wal-Mart có một danh t iếng yếu hơn so với tất cả các công ty khác. Đây có thể là điểm mà Wal-Mart nên quan tâm để cải thiện v ị thế của họ. III. HOẠT ĐỘN G KINH DOANH Q UỐC TẾ 1.1. Chiến l ược kinh doanh quốc tế Từ nhừng đặc điểm về môi trường kinh doanh , ngành kinh doanh và bản thân Walmart đ ã lựa chọn chiến lược ch i ph í thấp trong hoạt động kinh doanh quốc tế của mình. Thứ nhất ch iến lược giá rẻ mỗ i ngày : W almart đã thiết lập một lợi thế cạnh tranh d ựa vào sự kết hợp giữa v iệc mua b án hàng hóa có hiệu quả, năng lực mua hàng, và các chính s ách quan hệ con người hay nói chính xác xuyên suốt lịch sử từ khi thành lập đến nay đó là ch ính sách “mua hàng g iá rẻ”. Đề xuất giá trị của W almart d ựa t rên giải pháp cho khách hàng là g iá rẻ mỗi ngày (Everyd ay Low Price). Đề xuất g iá trị n ày được ngầm h iểu là khách hàng sẽ không cần phải chờ đợi để có giá tốt nhất mà ngày nào cũng có thể mua hàng v ới mức g iá thấp . Để làm được điều n ày, Walmart không nh ững bán hàng t iện nghi với nh iều chủng loại mặt hàng v à d ịch vụ, mà còn là n ơi dừng chân mua sắm một lần (one-stop shop), nơi mà khách hàng có thể mu a từ cây kim sợi ch ỉ đến hàng công nghiệp. Với đề xuất giá trị này, khách hàng sẽ t iết kiệm được thời gian và tiền bạc. Để phân phối đề xuất g iá t rị giá rẻ mỗi ngày đến được v ới các phân khúc khách hàng, Walmart xây dựng hệ thống bán hàng trực tiếp. Walmart cũng thường xuyên trao đổi liên lạc với khách hàng qua các phương tiện truyền thông với chi phí thấp đặc biệt tận dụng triệt để mạng Internet. Khi Walmart bắt đầu mở siêu thị ở một thành phố mới, nó lại làm ăn thắng lợi nhanh chóng bằng một ch iêu đơn g iản nh ưng hiệu nghiệm: giá cả luôn thấp hơn khoảng 15% giá của đúng loại hàng đó bán ở nơi khác. Một trong những phát kiến bán lẻ của Sam Walton là phá bỏ được chu kì cao thấp kéo dài hàng chục năm trong g iá bán các sản phẩ m t iêu dùng . Ví dụ, một mặt hàng như nước giải kh át Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 12 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới Coke sẽ có một giá bán lẻ tiêu biểu chẳng hạn 1,37 USD với loại ch ai hai lít, và cứ vài tuần lại được bán g iảm giá chẳng hạn 1,09 USD hay thậm chí 99 xu. Bất kỳ ai thường mua sắm đều quen thuộc với những đợt khuyến mãi ch ỉ kéo dài t rong v ài ngày. Những người tiêu dùng khôn ngoan chẳng bao giờ trả 1,39 USD cho một chai Co ke, họ chỉ mua tích t rữ khi giá bán là 99 xu. Những đợt giảm giá khuyến mại này được lên lịch trước từ lâu nhưng chúng vẫn tạo ra những chu kì tiêu thụ không ổn định. Người tiêu dùng đâm nghiện với giá bán rẻ hơn và chống lạ i giá bán tiêu chuẩn và các h ãng cung cấp cũng đâ m nghiện với những đợt bùng nổ sản lượng do v iệc g iảm giá khơi mào, nhưng cũng cần ph ải bán vớ i giá tiêu chuẩn để duy trì một b iên độ lợ i nhuận hợp lý. Còn các cửa hàng th ì “phát khùng” v ì t rữ hàng cho những đợt khuyến mại, vì bày trí lại kiểu trưng bày, và đố i phó với hàng đống sản phẩm không ch ịu nhúc nhích kh i đợt g iảm g iá kết thúc. Để trừ khử những chuyện đó, Walmart muốn những hãng bán hàng cho mình cộng hết tất cả các khoản giảm giá của các đợt khuyến mại t rong năm và trừ vào t rị giá sản phẩm của nguyên một năm. Thế là hiện ra cái giá b án lẻ thấp và cố đ ịnh của từng ngày . Thứ hai các hoạt động then chốt mua hàng hóa, phân phối và kiểm soát chi phí: Câu chuy ện con cá hồ i Chile sau đây là một minh chứng rõ nhất về c ách thức mua hàng , phân phối sản phẩ m. Trong các đại s iêu thị W almart những miếng cá hồi tươi ro i rói bày bán với giá 4,84 USD nửa cân. Chúng đã cố gắng vượt qua hơn 8.000 cây số từ miền nam Ch ile để đến Mỹ trong vòng 48 g iờ mà không cần ph ải đông lạnh. Đó là một cái g iá thấp đến mức với số tiền 4,84 USD ta cũng không thể nào gửi bưu đ iện nửa cân cá hồi ngược về Ch ile. Walmart đã làm gì mà có được cá hồi với giá rẻ nh ư thế? Trong nă m 1990, nước Mỹ đã ăn 225 tấn cá hồ i mỗ i ngày. Ngày nay, mức tiêu thụ là hơn 875 tấn mỗ i ngày. Hết thảy cá hồi bày bán ở Mỹ đều thuộc giống cá hồi Đại Tây Dương – giống cá này sống tự nhiên trong mô i trường Đại Tây Dương nhưng lại là g iống cá lựa chọn của các ng ư dân nuôi cá hồ i vì giống này tương đối lành t ính và phát triển nhanh. Giống cá hồi Đại Tây Dương là sinh vật đang có nguy cơ tuyệt chủng và không thể đánh bắt được ở vùng b iển Bắc Mỹ. Và hầu h ết loại cá hồ i người Mỹ tiêu thụ xuất phát từ Ch ile – chiếm 65%; phần lớn số cá hồi còn lại nhập khẩu từ Canada. Ch ính từ con cá hồ i, Walmart đã làm biến đổi cả nền kinh tế và môi t rường của xứ sở Trung Mỹ này. Giống cá hồi Đạ i Tây D ương không những không phải là giống cá bản đ ịa của Ch ile – b ờ b iển Ch ile chạy dọc theo Thái Bình Dương. Giống cá hồi Đại Tây Dương không xu ất hiện tự nh iên ở bất kỳ đâu ph ía nam xích đạo. Chuyện nuôi cá Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 13 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới hồi ở Chile chẳng khá c gì mang chim cánh cụt lên nuôi ở vùng núi nhiệt đớ i. Nhưng bây giờ, số lượng cá hồi Đại Tây Dương ở Ch ile không ch ỉ nhiều hơn cả dân số nước này mà còn nhiều hơn cả chục lần, thậm chí cả trăm lần . Chile hiện nay thu hoạch cá hồi nhiều hơn bất cứ nước nào trên thế g iới, hơn cả Na Uy. Ngay cả khi giá cá hồ i giảm dần, g iá trị xuất khẩu cá hồ i của Ch ile vẫn tăng gần 70% trong vòng 5 năm qua. Việc kiểm soát ch i phí v ới một tập đoàn lớn cũng là điều rất đáng phải để ý, hơn nữa lại với những tập đo àn chạy theo ch iến lược g iá rẻ như Walmart thì đó là một trong những nộ i dung cốt yếu để giảm giá thành bán sản phẩm. Khở i đầu từ đầu thập n iên 1990, một thay đổ i lan rộng của dòng s ản phẩm mà mọ i người Mỹ trưởng thành sử dụng hàng ngày thuốc khử mùi hôi thân thể. Walmart thấy cái hộp giấy bồ i này là th ứ vô giá trị. Sản phẩm đã ch ứa sẵn trong một lon thiếc hay trong một ống nhựa ch í ít cũng bền chắc nh ư cái hộp g iấy, nếu không nói là bền chắc hơn. Cái hộp ấy choán chỗ trên kệ bày hàng. Nó phí phạm giấy bồi. Vận chuyển cái t rọng lượng g iấy bồ i ấy làm ph í phạm nh iên liệu . Bản thân cái hộp lại tốn tiền thiết kế, sản xuất thậm ch í lại tốn tiền bỏ lọ thuốc kh ử mùi vào trong hộp chỉ để cho người tiêu dùng mất công lô i ra và vứt cái hộp g iấy đó vào thùng rác. Với một quyền lực riêng thầm lặng nhưng không thể kháng cự mà W almart có thể áp đặt, nhà bán lẻ này yêu cầu các hãng sản xu ất thuốc khử mùi phải bỏ luôn cái hộp đi. Trọn vẹn nh iều khu rừng đã không bị đốn hạ một phần là vì cái quyết định đòi huỷ bỏ cái hộp ban hành t ừ văn phòng trung tâm của Walmart t rên giao lộ đ ại lộ Walton và đường SW số 8 ở Bentoville, bang A rkansas. Hoá ra cái hộp ấy lại tốn thêm khoảng 5 xu cho mỗ i lọ thuốc. Walmart đương nhiên chia đô i khoản tiết kiệm được để cho hãng sản xuất thuốc kh ử mùi g iữ lại vài xu và chuyển vài xu tiết kiệm còn lại cho nh ững người tiêu dùng . Tiết kiệm 5 xu trông có vẻ vụn vặt, cho đến khi ta làm một phép toán. Với 200 triệu người trưởng thành ở n ước Mỹ, nếu ta ch ỉ tính 5 xu cho một lọ kh ử mùi nằm trong tủ thuốc gia đình ngay lúc này th ì đó là kho ản tiết kiệm 10 triệu USD, trong đó người tiêu dùng được giữ một nửa, 5 triệu USD, chỉ nhờ một thay đổi nhỏ người t iêu dùng không hề hay b iết từ h ơn một thập niên t rước. Nhưng sự thay đổi này, và khoản t iết kiệm này , luôn lập lại, và th ường xuyên . Người Mỹ đang tiết kiệm 5 triệu USD bằng nh ững đồng 5 xu năm hay sáu lần trong một năm đều đặn như thế mỗi khi cần một lọ thuốc mới. Thứ ba, quan hệ khá ch hàng và phân khúc khách hàng. Walmart thiết lập quan hệ khách hàng dựa t rên cơ sở tự phục vụ v à tự động hóa song song với việc Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 14 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới kết hợp các sản phẩm cần thiết gần nhau. Walmart phân loại khách hàng thành 3 nhóm chính là: b rand aspirat ions (những người có thu thập thấp th ích hàng h iệu ), price sensitiv e effluents (những ng ười mua sắm giàu có nhưng thích g iá rẻ) và value price shoppers (những người thích g iá rẻ nh ưng không thể mua nh iều ). Thứ tư, đối tác then chốt. Xây dựng mố i quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, xem họ như là một thành phần của chuỗi giá trị và tận dụng lợi thế mua nhiều với giá thấp. Th ương lượng với các đối tác để tiết kiệm quy mô từ đó tối ưu cấu trúc ch i phí. Riêng tại Mỹ hiện có khoảng 61.000 công ty cung ứng hàng cho Walmart. Nhiều công ty trong số này lập ra những “Walmart team” (nhóm chuyên trách W almart) đ ể chuyên chăm lo những chuy ện làm ăn với Walmart. Hơn 700 công ty hiện nay đặt văn phòng ở Benoville - tổng hành dinh của W almart hay các thành phố lân cận để bảo đảm rằng các thành viên trong nhóm chuyên trách Walmart của họ lúc nào cũng sẵn sàng phục vụ khách h àng số 1 này. Nhóm chuyên t rách Walmart nổi t iếng nhất là của Procter & Gambler (P&G) và cũng là nhóm đầu t iên. Nhóm này h iện nay có 250 nhân sự đóng đô trong một cao ốc văn phòng phía nam Bentov ille nơi họ hàng ngày làm việc đưa sản phẩm P&G vào các siêu th ị W almart. Thứ năm sử dụng nguồn lực con người: bao gồm các g iám đốc có kinh nghiệm, các giám đốc kho. Văn hóa công ty tập trung cải thiện bản thân, kỷ lu ật và trung thành. Đa số các tập đoàn lớn các công ty đều phải cần những nguồn lực tốt, những lãnh đạo có năng lực không riêng gì Walmart. Năm 2010, CEO Micha el Duke của Walmart nhận kho ản lương khổng lồ là 35 triệu USD. Tính ra, mỗ i g iờ làm việc của CEO này được t rả nh iều hơn lương trung bình cả năm mà một nhân viên của W almart nhận được. Một nhân viên làm cho hãng được trả 8,75 U SD/giờ. Không phải ngẫu nhiên mà một tập lớn trả cho ông một mức lương khủng như vậy vì với v iệc có sự phục vụ của vị CEO này, tập đoàn kiếm về số tiền hơn rất nhiều lần việc t rả lương cho ông. Tất cả các siêu th ị của Walmart luôn quy định thứ bảy hàng tuần tổ chức lễ phát thưởng và mỗi lần các giám đốc siêu thị đều đích thân phát thưởng cho những nhân viên làm việc xuất sắc được bình chọn bởi chính các nhân v iên trong siêu th ị. Trong dịp này , g iám đốc mỗ i siêu thị luôn tỏ lòng cảm ơn sự h ợp tác và cố gắng của mọ i người. Bên cạnh đó , W almart co i nhân viên là một trong nh ững nhân tố chính cho sự phát triển của công ty nên họ rất chú trọng đến v iệc huấn luy ện kỹ năng cho nhân viên. W almart được tạp ch í Training bình chọn “Top 100 công ty huấn luyện nh ân viên tốt nhất” trong ha i n ăm liền. Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 15 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới Để đông đảo nhân viên yên tâm làm việc lâu d ài, Walmart cho các nhân viên trở thành cổ đông. Do các siêu thị kinh do anh phát đạt , tỷ lệ lợi tức đầu tư của cổ đông rất cao, trong thời g ian từ năm 1977 đến năm 1978, tỷ lệ lợi tức b ình quân hàng năm lên tới 50%, nhân viên chính thức là cổ đông, mỗ i năm cũng được lợi tức bằng 6,4% tổng t iền lương . Tại Việt Nam khi mà thị trường bán lẻ vẫn chưa đ ược khai thác hết và thái độ phục vụ yếu kém của nhân viên là chuyện th ường xuyên xảy ra thì mô h ình kinh doanh của Walmart được kỳ vọng sẽ mang lại nh iều thành công… 1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty Khi xem xét một cơ cấu tổ chức, th ường xem xét theo ba hướng : Sự khác biệt theo chiều dọc : đề cập đến vai trò của việc ra quyết định trong phạm vi một cơ cấu Sự khác biệt theo ch iều ngang: đ ề cập đến sự phân ch ia chính thức của tổ chức thành các đơn vị con. Sự thành lập các cơ chế phối hợp: là các cơ chế để phối hợp các đ ơn vị con. Sự khác biệt theo chiề u dọc Hướng thứ nh ất là sự khác biệt theo chiều dọc bao gồm cơ chế quản lý tập trung & cơ chế quản lý phân cấp : - Quản lý tập trung là quyết định được ban hành tập trung t ại cấp cao nhất trong hệ thống quản lý và tại một đ iểm, thường là ở trụ sở ch ính . - Quản lý phân cấp là việc ra quyết đ ịnh được thực h iện ở các cấp thấp hơn trong hệ thống quản lý. Với chiến lược quốc tế hóa, W almart đã sử dụng cơ chế quản lý phân cấp để chỉ đạo các ho ạt động kinh doanh quốc tế của mình. Trong những năm đầu của thập niên 90, các nhà quản lý lâu năm tạ i thị trường quốc tế của Walmart đã sử dụng cơ chế quản lý tập trung khép kín ở nhiều quốc gia khác nh au (thành lập bộ phận quốc t ế ở Bentonv ille, Arkansas quản lý 3 khu vực Châu Âu, Châu Á và Châu Mỹ). Cơ chế này cho thấy t ính hiệu quả tại thị trường Mỹ và các nhà quản lý đã t in rằng nó cũng sẽ cho kết quả t ương t ự tại thị trường quốc tế. Tuy nh iên, cuối nh ững năm 90, các nhà quản lý của Walmart đã kết luận rằng phương pháp này không phục vụ họ tốt. Nó làm chậm quá trình ra quyết định tạ i thị t rường quốc tế và gây quá tải thông tin tại trụ sở ch ính của Walmart d ẫn đến một số quyết đ ịnh không sinh lợi. Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 16 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới Sự kiện quan trọng dẫn đến sự thay đổi trong chính sách của Walmart đó là việc mu a lại chuỗi s iêu th ị ASDA của Anh vào năm 1999. W almart nhận thấy trụ sở chính không thể ra tất cả các quyết định quan trọng cho ASDA tốt bằng các nhà quản lý ở thị t rường quốc t ế v ì chính những nhà qu ản lý ở thị trường quố c tế mới là những người có mối liên hệ chặt chẽ hơn với nền văn hóa, chính trị, luật pháp và kinh tế địa phương, nên các quyết đ ịnh phân cấp của họ mới có thể tạo ra các sản phẩm thích hợp hơn v ới nhu cầu và sở thích của ng ười t iêu dùng bản địa. Và Walmart quyết đ ịnh các nhà quản lý ở th ị trường quốc tế không còn phải đ ợi sự chấp thuận từ trụ sở ch ính nữa. Sự k hác biệ t theo chiều ng ang Bởi vì các công ty thường thiết lập cơ cấu tổ chức của mình dựa vào các chiến lược mà công ty theo đuổi, do đó có rất nh iều cách khác nhau để các công ty tự tổ chức và thực hiện các hoạt động kinh doanh quốc tế. Với chiến lược quốc tế hóa, Walmart tổ chức công ty theo cấu t rúc phân nhánh quốc tế. Cấu trúc phân nhánh quốc tế là cấu trúc tách b iệt hoạt động kinh doanh quốc tế khỏi các hoạt động kinh do anh nội đ ịa bằng v iệc thành lập một bộ phận quốc tế riêng b iệt có người quản lý riêng. Trong đó, bộ phận quốc tế lại được chia thành các đơn v ị tương ứng vớ i các n ước mà công ty đang hoạt động. Cấu trúc phân nhánh quốc tế. WAL-MART Wal-M art Stores U.S Wal-M art Brazil WalM art Canada Sam's Club WalM art China Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế Wal-Mart International Seiyu (Japan) UK Wal-Mart Asia Emerging M arkets 17 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới Bằng việc giao các hoạt động quốc tế cho một bộ phận đơn nhất là Walmart Internation al, Walmart có thể giảm ch i ph í, tăng h iệu quả và không cho các hoạt động quốc tế phá vỡ sản xuất nộ i địa. Theo cách phân chia trên, Walmart tổ chức công v iệc kinh doanh thành ba nhóm gồm: - Hệ thống cửa hàng (Walmart Stores U.S): là phân đoạn th ị trường lớn nh ất của Walmart, ch iếm 63.8% doanh thu thuần của năm 2009. - Câu lạc bộ Sam là một chuỗ i các câu lạc bộ nhà kho bán hàng tạp hóa và hàng hóa nói chung thường với số lượng lớn. Khách hàng muốn mua hàng tại Sam’s Club thì phải mua thẻ hộ i v iên hàng năm, n ếu không th ì có thể mua theo từng ngày một và t rả phụ ph í dựa trên g iá mua. W almart có hơn 100 câu lạc bộ Sam quốc tế ở Brazil, Trung Quốc, Mexico , và Puerto Rico . Hoạt động củ a các Sam’s Clubs chiếm 11.5% tổng doanh thu của Walmart trong năm 2009. - Phân đoạn thị trường quốc tế (W almart Internat iona l): là một bộ phận phát triển nhanh với 4,068 cửa hàng v à hơn 664,000 người lao động ở 15 quốc g ia bên ngoài Mỹ. Bộ phận quốc tế của Walmart chiếm khoảng 24.7% do anh thu. Tuy nhiên, cấu trúc phân nhánh quốc tế cũng có thể gây ra những vấn đề sau: Một là, các nhà quản lý quốc tế thường phải phụ thuộc vào các nhà quản lý trong nước về nguồn lực tài chính và b í quyết kĩ thuật có thể đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh quốc tế. Nếu việc phối hợp giữa các nhà quản lý không tốt có thể làm tổn th ương kết qu ả thực hiện không chỉ của bộ phận quố c tế mà còn của tòan bộ công ty . Hai là, tổng giám đốc của bộ phận quốc tế thường chịu trách nhiệm về mọi hoạt động ở tất cả các nước. Mặc dù, chính sách này tạo điều kiện cho v iệc phối hợp các nước vớ i nhau, nhưng nó lại làm g iảm quyền lực của các nhà quản lý ở từng quốc gia. Cạnh t ranh và hợp t ác giữa tổng g iám đốc và các giá m đốc phụ trách quốc gia không tốt có thể gây tác h ại cho kết quả thực hiện chung của toàn công ty. Ch ính vì nh ững yếu tố này mà hiện nay, W almart vẫn đang tiếp tục tìm một công thức đúng cho việc quản lý thị trường quốc tế. Sự thành lập các cơ chế phối hợp Nhu cầu phối hợp giữa các đơn vị khác nhau tùy thuộc vào chiến lược của công ty. Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 18 MBA Nhóm 8 WA LMART-Công ty bán lẻ lớn nhất t hế giới Nhu cầu phối hợp tạ i những công ty th eo đuổi các ch iến lược quốc tế nh ư Walmart là cố gắng thu được nh iều lợi nhuận từ việc chuyển giao kỹ năng và sản phẩm từ Mỹ sang các chi nhánh hoạt động tại nước ngo ài. Hiện nay, W almart sử dụng cơ chế phối hợp phi chính thức (mạng lưới quản lý, văn hóa công ty) thay v ì các cơ chế phố i hợp chính thức (tiếp xú c trực tiếp , liên lạc đ ịnh kỳ , nhó m, cấu t rúc ma trận). Mạng lưới quản lý W almart sử dụng hệ thống int ranet củ a mình để truyền ý tưởng và ch iến lược bán hàng giữa các cửa hàng đặt ở các nước kh ác nhau. W almart cũng duy trì hệ thống máy t ính MPP (massivly parallel processor – bộ xử lý song song hàng loạt) giúp công ty nhận ra sự thay đổi trong nhu cầu và có đối phó kịp thời. Thông tin liên quan đến sự thay đổ i và đ iều kiện thị trường được truyền t ới cùng với sự trợ giúp của hệ thống thông t in vệ t inh tiên tiến. W almart còn sử dụng hệ thống kiểm kê hàng hóa độc nhất là cross-doc king để quản trị hàng tồn kho, giúp cung cấp h àng tới các cửa hàng bán lẻ trong vòng 48 t iếng, do đó chi phí và nh ững khó khăn trong khâu dự t rữ hàng giảm. Điều này làm cho các cửa hàng bán lẻ của W almart đ ược cung cấp nhanh h ơn gấp bốn lần so với các đố i thủ . Văn hóa công ty Sam Walton đã xây dựng kinh doanh d ựa t rên các g iá trị và đạo đức. Cụ thể là W almart có các Walmart Cheer (bài cổ vũ Walmart ) bằng nh iều ngôn ngữ khác nhau ở mỗ i thị trường; W almart áp dụng ch ính sách “mở cửa” truyền thông để hiểu và đáp ứng các nhu cầu của nhân viên v ì nhân viên cũng là một t rong những bộ phận quan trọng nhất t rong văn hóa của W almart; quy tắc Mặt trời lặn với việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng một c ách tốt nhất trong thời gian nhanh nhất; các nhân viên áp dụng quy tắc 10 bàn chân của Sam Walte r khi chủ động nó i chuyện, đề nghị giúp đỡ khách hàng và nở nụ cười thân thiện với họ; quan điểm lãnh đạo là đầy tớ trung thành, lãnh đạo hiệu quả không phải sau một cái bàn; Walmart tin tưởng s ức mạnh của làm v iệc nhóm cùng với ba niềm tin: tôn t rọng cá nh ân, dịch vụ khách h àng và phấn đấu xuất sắc … 1.3. Phương thức thâm nhập thị trường quốc tế Có 3 hình thức thâ m nhập chủ yếu được các doanh ngh iệp sử dụng khi thâm nhập thị t rường quốc tế : Hình thức thâm nhập qua xuất khẩu Bài tập nhóm – môn Kinh Doanh Quôc Tế 19
- Xem thêm -