Nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại công ty tnhh shinhan vina

  • Số trang: 143 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 15 |
  • Lượt tải: 0
minhtuan

Đã đăng 15929 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI --------------------------------------- NGUYỄN HỮU THỌ NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH SHINHAN VINA CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mà SỐ : 60.34.01.02 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN QUỐC CHỈNH HÀ NỘI, 2013 LỜI CAM ðOAN Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và các kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng ñược ai công bố trong bất kỳ luận văn nào. Tác giả Nguyễn Hữu Thọ Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế i LỜI CẢM ƠN Trong thời gian nghiên cứu, ñiều tra, phân tích số liệu và hoàn thành luận văn tôi ñã nhận ñược sự quan tâm, ñộng viên, giúp ñỡ tận tình của nhiều tập thể và cá nhân trong và ngoài trường. Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Nguyễn Quốc Chỉnh, Phó trưởng Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh Trường ðại học Nông nghiệp Hà Nội, là thầy giáo hướng dẫn khoa học ñã tận tâm giúp ñỡ tôi về kiến thức khoa học trong quá trình thực hiện luận văn này. Xin chân thành cảm ơn sự giúp ñỡ của quý thầy giáo, cô giáo trong bộ môn quản trị kinh doanh. Xin chân thành cảm ơn sự giúp ñỡ của Ban lãnh ñạo Công ty TNHH Shinhan ViNa ñã nhiệt tình tạo ñiều kiện thuận lợi cho tôi nghiên cứu hoàn thành luận văn. Tôi xin biết ơn sâu sắc tới người thân trong gia ñình tôi, bạn bè và ñồng nghiệp ñã quan tâm, ñộng viên, ñóng góp ý kiến quý báu trong quá trình hoàn thành luận văn. Tuy có rất nhiều cố gắng, nhưng luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy tôi mong nhận ñược góp ý, chỉ dẫn của quý Thầy, Cô giáo và tất cả bạn bè, ñồng nghiệp. Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng năm 2013 Tác giả Nguyễn Hữu Thọ Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ii MỤC LỤC LỜI CAM ðOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... ii MỤC LỤC.............................................................................................................. iii DANH MỤC BẢNG..................................................................................................v DANH MỤC SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ ............................................................................ vii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................. viii 1. ðẶT VẤN ðỀ............................................................................................ 1 1.1 ðặt vấn ñề.................................................................................................. 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu................................................................................... 2 1.2.1 Mục tiêu chuưng ........................................................................................ 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể........................................................................................... 2 1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................... 2 1.3.1 ðối tượng nghiên cứu ................................................................................ 2 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu.................................................................................... 2 2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU .......................................................................... 3 2.1 Tổng quan tài liệu ...................................................................................... 3 2.1.1 Cơ sở lý luận.............................................................................................. 3 2.2 Cơ sở thực tiễn......................................................................................... 34 2.2.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản ...................................................................... 34 2.2.2 Kinh nghiệm của nước Mỹ ....................................................................... 35 2.2.3 Kinh nghiệm của nước Hàn Quốc ............................................................ 36 2.2.4 Kinh nghiệm quản trị nhân sự tại Trung Quốc ......................................... 38 2.3 Các nghiên cứu trước có liên quan........................................................... 39 3. ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU................ 40 3.1 ðặc ñiểm ñịa bàn nghiên cứu................................................................... 40 3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ............................................ 40 3.1.2 Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức công ty................................................ 42 3.1.3 Tình hình lao ñộng của công ty ................................................................ 46 Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế iii 3.1.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn ................................................................ 48 3.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ................................................. 50 3.2 Phương pháp nghiên cứu ......................................................................... 52 3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu................................................................... 52 3.2.2 Phương pháp phân tích ............................................................................ 54 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN......................................... 56 4.1. Thực trạng công tác quản trị nhân sự các bộ phận tại công ty ................. 56 4.1.1 Công tác hoạch ñịnh nguồn nhân sự trong doanh nghiệp......................... 56 4.1.2 Công tác tuyển dụng nhân sự ................................................................... 57 4.1.3 Hợp ñồng lao ñộng .................................................................................. 61 4.1.4 Thực trạng công tác ñào tạo và phát triển nguồn nhân sự........................ 63 4.1.5 Thực trạng công tác ñãi ngộ của công ty.................................................. 71 4.2 ðánh giá khả năng quản trị nhân sự công ty ............................................ 80 4.2.1 Khả năng chuyên môn của trưởng các bộ phận trong nhà máy ................ 80 4.2.2 ðánh giá năng lực quản trị của công ty ................................................... 91 4.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp .......................................................................................................................................... 92 4.3.1. Cơ sở khoa học ........................................................................................ 92 4.3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty ............... 96 5. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận ..................................................................................................114 5.2 Kiến nghị ................................................................................................115 5.2.1 ðối với nhà nước ....................................................................................115 5.2.2 ðối với công ty........................................................................................115 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................116 Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế iv DANH MỤC BẢNG STT Tên bảng Trang Bảng 2.1 Mô hình năng lực quản trị nhân sự........................................................... 6 Bảng 3.1 Tình hình lao ñộng của công ty TNHH Shinhan ViNa (2010 – 2012) ...... 47 Bảng 3.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn công ty................................................... 48 Bảng 3.3 Bảng kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh (2010 – 2012) ................... 52 Bảng4.1: Dự báo nhu cầu lao ñộng trong Công ty................................................ 56 Bảng 4.2 Kết quả tuyển dụng mới của công ty qua 3 năm...................................... 58 Bảng 4.3 Cơ cấu lao ñộng theo ñộ tuổi và thâm niên của công ty .......................... 59 Bảng 4.4 : Tỷ lệ tuyển dụng và nghỉ việc qua các năm........................................... 60 Bảng 4.5: Thống kê nguyên nhân lao ñộng xin nghỉ việc tháng 12-2012................ 61 Bảng 4.6 : Thống kê số lượng lao ñộng ký hợp ñồng chính thức tính ñến tháng 12 năm 2012.......................................................................................... 62 Bảng 4.8: Nội dung kiến thức ñào tạo cho số CBQL, chuyên viên của công ty qua các năm 2010 ñến 2012 .................................................................. 68 Bảng 4.9 : Nội dung kiến thức ñào tạo công nhân lao ñộng trực tiếp ..................... 70 Bàng 4.10: Tình hình tăng ca qua một số năm....................................................... 72 Bảng 4.11 Tình hình thu nhập của nhân viên qua 3 năm 2010-2012...................... 73 Bảng4.12: ðánh giá thực hiện công việc của người lao ñộng Công ty qua 3 năm (2010-2012) .................................................................................. 76 Bảng 4.13: Số lượng CBCNV ñược tăng lương trong năm 2010 -2012 .................. 77 Bảng 4.14 Các hình thức kỷ luật vi phạm quy chế tại công ty ............................... 78 Bảng 4.15 Số nhân viên vi phạm quy chế công ty................................................... 79 Bảng4.16 Mẫu ñiều tra các cấp quản lý của Công ty............................................ 81 Bảng 4.17 Mức ñộ ñáp ứng về chuyên môn của các trưởng bộ phận...................... 82 Bảng 4.18 ðánh giá kỹ năng tự nhận thức............................................................. 84 Bảng 4.19 ðánh giá khả năng giải quyết vấn ñề.................................................... 84 Bảng 4.20 ðánh giá kỹ năng quản trị sự căng thẳng ............................................. 85 Bảng 4.21 ðánh giá kỹ năng lập kế hoạch............................................................. 86 Bảng 4.22 ðánh giá kỹ năng giao tiếp ủng hộ ....................................................... 87 Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế v Bảng 4.23 ðánh giá kỹ năng tư vấn...................................................................... 88 Bảng 4.24 ðánh giá kỹ năng tạo quyền lực và gây ảnh hưởng............................... 89 Bảng 4.22 ðánh giá kỹ năng khuyến khích nỗ lực người khác ............................... 90 Bảng 4.23 ðánh giá kỹ năng giải quyết mâu thuẫn................................................ 91 Bảng 4.24 Bảng năng lực của các quản trị nhân sự trong công ty ......................... 91 Bảng 4.25: Dự báo nhu cầu nguồn nhân sự trong 3 năm tới.................................. 98 Bảng 4.26: Cân ñối thời gian lao ñộng. ................................................................101 Bảng 4.27: Mức lương công nhân sản xuất của công ty so với một số công ty. .....110 Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế vi DANH MỤC SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ STT Tên sơ ñồ, biểu ñồ Trang Sơ ñồ 2.1: Năng lực quản trị các cấp trong công ty ...............................................11 Sơ ñồ 2.2 Tiến trình hoạch ñịnh tài nguyên nhân sự ..............................................13 Sơ ñồ 2.3 : Nội dung công tác phân tích công việc ................................................16 Sơ ñồ 2.4: Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự .................................................20 Sơ ñồ 4.1 Quy trình ñào tạo mà công ty ñang áp dụng...........................................64 Bểu ñồ 4.1 các chỉ tiêu ñào tạo trong 3 năm gần nhất ...........................................69 Bểu ñồ 4.2 so sánh các chỉ tiêu vi phạm trong 3 năm gần nhất ..............................79 Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế vii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT QTNS: Quản trị nhân sự TSNH Tài sản ngắn hạn TNHH Trách nhiệm hưu hạn TSDH Tài sản dài hạn VCSH Vốn chủ sở hữu HCNS Hành chính Nhân sự PX Phân xưởng Ng Người SL Số lượng QC Quản lý chất lượng GDP Tổng sản phẩm quốc nội NVL Nguyên vật liệu PTM Phát triển Mẫu Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế viii 1. ðẶT VẤN ðỀ 1.1 ðặt vấn ñề Với xu thế toàn cầu hoá như hiện nay các nước có nền kinh tế mạnh họ ñang dần chuyển hướng ñầu tư sang nước khác mà ở ñó có nguồn lao ñộng rồi dào, có tiềm năng phát triển sản phẩm và có các chế ñộ chính sách hợp lý khuyến khích nhà ñầu tư. Việt Nam trong những năm gần ñây là một trong những ñiểm hấp dẫn thu hút ñược rất nhiều các nhà ñầu tư nước ngoài có trình ñộ quản trị chuyên nghiệp và trình ñộ khoa học kỹ thuật cao vào ñầu tư. Trong bối cảnh kinh tế thị trường cạnh tranh sản phẩm rất khốc liệt, ñòi hỏi sản phẩm phải có chất lượng cao, ña dạng về kiểu dáng, mẫu mã và ñộ tinh sảo cao của sản phẩm. ðể làm ñược ñều này thì các ñòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược và kế hoạch cụ thể về tất cả các mặt ñặc biệt là về yếu tố con người. Trong doanh nghiệp mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt ñộng quản trị thì ai muốn làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết các vấn ñề này, nó là một trong những yếu tố quan trọng quyết ñịnh mục tiêu của doanh nghiệp và thành bại của doanh nghiệp. Chính vì vậy, nghiên cứu hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ñể tạo ra lợi thế cạnh tranh ñang là những nỗ lực mang tính chiến lược của các doanh nghiệp và các quốc gia nói chung. Lực lượng lao ñộng có chất lượng sẽ là nguồn nội lực, là yếu tố nội sinh, ñộng lực to lớn ñể phát triển, ñịa phương và quốc gia; ñảm bảo ñi tắt, ñón ñầu, rút ngắn ñược khoảng cách về trình ñộ phát triển. Công ty TNHH Shinhan VINA là một công ty lớn của nước Hàn Quốc họ ñầu tư 100% vốn vào hoạt ñộng sản xuất tại Việt Nam công tác quản trị nhân sự ñược chú trọng và quan tâm. Tuy nhiên, với ñỏi hỏi ngày càng cao về chất lượng nhân sự cho ñến nay lĩnh vực quản trị nhân sự của Công ty TNHH Shinhan ViNa vẫn còn bộc lộ một số bất cập sau: Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 1 - Hoạt ñộng phân tích công việc, xây dựng hệ thống ñịnh mức và ñánh giá thực hiện công việc ñối với người lao ñộng chưa ñược quan tâm. Công tác ñào tạo, phát triển nhân sự chưa ñược trọng tâm còn dàn trải, ñầu tư chưa ñược thích ñáng, hiệu quả vẫn chưa ñạt ñược như mong muốn ñề ra. Hệ thống tiền lương, kích thích vật chất, tinh thần ñối với lao ñộng chưa thực sự hiệu quả. Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn ñề tài nghiên cứu : “Nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH SHINHAN VINA” cho luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chuưng Nghiên cứu công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH SINHAN VINA trong những năm gần ñây và ñưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, góp phần sử dụng có hiệu quả nhân sự cho công ty trong thời gian tới. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nhân sự và quản trị nhân sự. - Nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH SINHAN VINA những năm gần ñây. - ðề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự, góp phần sử dụng có hiệu quả nhân sự cho công ty trong thời gian tới. 1.3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1 ðối tượng nghiên cứu Công tác quản trị nhân sự tại tại công ty TNHH SINHAN VINA 1.3.2 Phạm vi nghiên cứu + Phạm vi không gian: công ty TNHH SINHAN VINA + Phạm vi nội dung: - Các vấn ñề lý luận và thực tiễn về quản trị nhân sự - Công tác quản trị nhân sự tại công ty - Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự.. Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 2 2. TỔNG QUAN TÀI LIỆU 2.1 Tổng quan tài liệu 2.1.1 Cơ sở lý luận 2.1.1.1 Một số vấn ñề chung về quản trị nhân sự a. ðịnh nghĩa về quản trị nhân sự. Theo TS Nguyễn Hữu Thân (2010): Quản trị tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, ñộng viên và tạo mọi ñiều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm ñạt ñược mục tiêu chiến lược và ñịnh hướng viễn cảnh của tổ chức.” Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt ñộng nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức ñó có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện ñại học, liên ñoàn lao ñộng, hãng hàng không hay quân ñội… Tổ chức ñó có thể lớn hay nhỏ, ñơn giản hay phức tạp. ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận ñộng tranh cử. Như vậy quản trị tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức ñó có phòng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị tài nguyên nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. Theo PGS.TS Trần Kim Dung(2009): “Nguồn nhân sự của một tổ chức ñược hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và ñược liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất ñịnh. Nguồn nhân sự khác với các nguồn khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. nhân viên có năng lực, ñặc ñiểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công ñoàn ñể bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể ñánh giá và ñặt câu hỏi ñối với hoạt ñộng của các cán bộ quản trị, hành vi của họ có thể thay ñổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác ñộng của môi trường xung quanh. Do ñó quản trị nguồn nhân sự khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 3 quá trình sản xuất kinh doanh.” Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào ñó” Theo giáo sư Felix Migro thì: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người ñều ñạt mức tối ña có thể”. Vậy quản trị nhân sự ñược hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn ñề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều ñến văn hóa tổ chức và chứa ñựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. b, Vai trò của nhà quản trị nhân sự Có nhiều quan ñiểm ñánh giá năng lực của công tác quản trị nhân sự. Theo Henry Minberg, giáo sư, nhà tư vấn nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý cho rằng, năng lực của nhà quản trị ñược thể hiện qua những vai trò mà anh ta hay chị ta thể hiện trong công ty. Việc giao và yêu cầu thực hiện của công tác quản trị, các vai trò trong tổ chức chính là ñể họ thể hiện năng lực cũng như tạo ñiều kiện ñể họ có cơ hội nâng cao năng lực quản lý của họ. Theo Minzberg, một người quản lý cần thể hiện ñược 10 vai trò, nhiệm vụ chủ yếu và ñược phân thành 3 nhóm: Nhóm vai trò quan hệ, nhóm vai trò thông tin, nhóm vai trò ra quyết ñịnh. “Nguồn : http://vi.wikipedia.org/wiki/Nhà_quản_trị, kết quả nghiên cứu của Henry Mintzberg vào những năm 1960”  Nhóm vai trò quan hệ: Vai trò ñại diện: với tư cách ñại diện cho một bộ phận, người quản trị phải thực hiện một số công việc mang tính lễ nghi, giao tiếp… Vai trò lãnh ñạo: Người quản trị các thành viên trong bộ phận của mình. Họ thể hiện vai trò lãnh ñạo thông qua quyền lực chỉ ñạo các hành ñộng trực tiếp như việc: tuyển dụng, phân công, ñào tạo, ñánh giá các nhân viên của mình. Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 4 Vai trò liên hệ: Ngoài những quan hệ trong nội bộ ñơn vị mình phụ trách, người trưởng bộ phận còn phải tạo mối nên các mối liên hệ bên ngoài với ñơn vị khác và bên ngoài và bên trong công ty. Mục ñích chủ yếu là ñể tìm thông tin, xây dựng một hệ thống thông tin riêng.  Nhóm vai trò thông tin: Vai trò theo dõi: thông qua mạng lưới các mối quan hệ ñã ñược thiết lập, nhà quản trị theo dõi, tìm kiếm, thu nhận các thông tin phục vụ cho công việc của mình. Vai trò thông báo: người trưởng bộ phận phải chuyển trực tiếp cho những ñối tượng cần thiết, hoặc gián tiếp những thông tin nắm ñược có liên quan ñến nội bộ bộ phận. Vai trò phát ngôn: Nhà quản trị có thể ñược phép chuyển thông tin chọn lọc cho những người bên ngoài của ñơn vị mình: khách hàng, nhân viên thuộc các bộ phận khác…  Vai trò ra quyết ñịnh: với tư cách là người quản trị các bộ phận trong công ty, người quản lý có vai trò ra các quyết ñịnh ở các mức ñộ và phạm vi khác nhau. Người quản trị có 4 vai trò với tư cách là người ra quyết ñịnh: Vai trò phát hiện và phát triển ý tưởng: họ phải luôn tìm cách cải tiến hoạt ñộng của bộ phận mình thích ứng với các ñiều kiện môi trường thay ñổi. Vai trò giải quyết mâu thuẫn: Phải luôn giải quyết những mâu thuẫn do có những tác ñộng từ mọi phía ngoài sự mong muốn cũng như tầm kiểm soát của người quản trị. Vai trò phân bổ các nguồn lực : Vai trò này ñược thể hiện thông qua sự phân công, hình thành nên cơ cấu tổ chức của bộ phận ; phân bổ các yếu tố của quá trình cung cấp dịch vụ ; phân bổ thời gian cho công việc của bản thân người quản trị và các thành viên thuộc bộ phận mình. Vai trò ñàm phán : trên cương vị nhất ñịnh của mình, người trưởng bộ phận có thẩm quyền, phải thực hiện các cuộc ñàm phán, thương lượng với các cấp và các bộ phận khác, với các ñơn vị khác, với khách hàng… Khả năng khéo léo trong ñàm phán không những thể hiện năng lực của người trưởng bộ phận mà còn tạo ra những ưu thế, lợi ích cho bộ phận. Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 5 Cách tiếp cận khác, các nghiên cứu của Denny G. Rutherford và Michael J. O’Fallon ñã tiến hàng khảo sát, phỏng vấn 735 nhà quản trị của các công việc khác nhau tại nhiều nhà máy, doanh nghiệp khác nhau. Quá trình phân tích cho thấy có 99 các yếu tố, thuộc tính, ñặc ñiểm thể hiện năng lực của người quản tri. 99 năng lực hoạt ñộng cụ thể ñó ñược thể hiện thông qua 28 khía cạnh hay bởi 8 nhân tố bao trùm, ñó là: Bảng 2.1 Mô hình năng lực quản trị nhân sự TT Nhân tố Khía cạnh ðạo ñức và tính liêm khiết Quản lý thời gian 1 Quản lý bản thân Linh hoạt và khả năng thích ứng Tự phát triển Nhận biết các nhu cầu ñòi hỏi của quản trị 2 ðịnh vị chiến lược Cam kết triển khai Quan tâm tới cộng ñồng Lập kế hoạch 3 Thực thi Chỉ ñạo người khác Tái cơ cấu ðịnh hướng chiến lược Ra quyết ñịnh 4 Tư duy phê phán Phân tích Quản lý rủi ro và cải tiến Nói có ảnh hưởng Tạo thuận lợi cho giao tiếp mở 5 Giao tiếp Chủ ñộng nghe Giao tiếp viết Xây dựng các mạng lưới 6 Liên nhân Quản lý xung ñột Kiểm soát sự ña dạng ðịnh hướng làm việc nhóm Thúc ñẩy ñộng cơ Dũng cảm chịu ñựng 7 Lãnh ñạo Phát triển người khác Kiểm soát thay ñổi Tài lãnh ñạo 8 Kiến thức và kỹ năng nghề Chuyên môn nghề nghiệp Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 6 Những quan ñiểm trên ñều có những cơ sở nhất ñịnh và dưới nhiều góc ñộ ñánh giá khác nhau, tuy nhiên năng lực quản lý của người quản trị không phải chỉ thể hiện ở các vai trò, các kỹ năng cơ bản và mức ñộ thể hiện vai trò, kỹ năng ñó, mà năng lực quản lý cũng còn thể hiện ở các giá trị phẩm chất cá nhân, thái ñộ trong công việc cũng như các kiến thức và kỹ năng chuyên môn của cá nhân duy trì bộ máy quản trị. 2.1.1.2 Những tiêu chí cơ bản ñánh giá năng lực của nhà quản trị a, Kiến thức và kỹ năng chuyên môn Kiến thức và kỹ năng chuyên môn là một phần năng lực quản lý của của công tác quản trị nhân sự. Các mức ñộ hiểu biết và thành thạo thực hiện công việc càng cao càng tạo ñiều kiện thể hiện năng lực làm việc của người quản trị. Kiến thức và kỹ năng chuyên môn là tổng hợp các kiến thức tích lũy ñược của quá trình giáo dục và ñào tạo từ các cấp học, và quan trọng hơn là ñược học qua ñào tạo thực tế. Kiến thức các cấp học trang bị những kiến thức cơ bản và phát triển tư duy, tạo nền tảng ñể người học có thể tiếp tục tiếp thu những kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp. Tất cả nội dung chương trình ñào tạo, phương pháp ñào tạo và những ñiều kiện liên quan ñến ñào tạo như cơ sở vật chất, hệ thống ñánh giá chất lượng học tập, quy trình tuyển chọn và ñào thải…quyết ñịnh rất lớn ñến kiến thức và kỹ năng chuyên môn của người ñược ñào tạo và tạo tiền ñề cho người ñược ñào tạo chuẩn bị sự nghiệp nghề nghiệp của mình. b, Các kỹ năng quản trị Kỹ năng quản trị bao gồm nhiều kỹ năng, nhưng có thể ñánh giá năng lực quản trị bởi mức ñộ thực hiện các kỹ năng: các kỹ năng nhận thức; các kỹ năng về con người Các kỹ năng về nhận thức: Với nghĩa sử dụng ở ñây, kỹ năng nhận thức là khả năng tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các vấn ñề một cách logic... Nói cách khác, kỹ năng nhận thức ñòi hỏi người quản lý cần khả năng bao quát tổ chức như một tổng thể. Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các bộ phận khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào, và những thay ñổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng ñến tất cả những bộ phận khác ra sao. Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 7 Kỹ năng nhận thức của người quản trị trong công ty là những kỹ năng thuộc về bản thân người trưởng bộ phận, bao gồm các kỹ năng: kỹ năng tự nhận thức, kỹ năng quản lý sự căng thẳng, kỹ năng giải quyết vấn ñề và kỹ năng lập kế hoạch. Kỹ năng quản trị sự căng thẳng Khi hoạt ñộng quản trị sản xuất kinh doanh, người trị luôn phải ñối mặt với thách thức. Với một mức ñộ nhất ñinh nào ñó, sức ép của công việc và cuộc sống sẽ kích thích cho các phản ứng về sinh lý và tâm lý, kích thích khả năng thực hiện công việc của người quản lý. Tuy nhiên, nếu sức ép ñó cứ gia tăng với cường ñộ ngày càng cao và trong thời gian dài sẽ dẫn tới kết quả của bệnh lý, mệt mỏi cơ thể, khủng hoảng về thần kinh… ðiều này làm ảnh hưởng ñến hiệu quả công việc và ñảo lộn cuộc sống thậm chí mất khả năng làm việc. Những nguyên nhân gây nên sự căng thẳng có rất nhiều nhưng có thể xếp vào bốn loại chủ yếu sau: Căng thẳng về thời gian, căng thẳng mâu thuẫn, căng thẳng tình huống và căng thẳng rình dập. Những căng thẳng trên là tất yếu và luôn gây sức ép với người trưởng bộ phận, ñiều quan trọng là khả năng quản lý sự căng thẳng ñó của anh ta như thế nào. Quản lý sự căng thẳng có nghĩa là loại trừ sự căng thẳng, cũng có nghĩa là tạo ra một môi trường mới cho cá nhân mà không còn sự căng thẳng tác ñộng. Kỹ năng giải quyết vấn ñề Giải quyết vấn ñề là một kỹ năng ñòi hỏi với mọi người trong hầu hết các khía cạnh của cuộc sống. Có thể nói rằng không có giờ nào qua ñi mà một cá nhân lại không ñối mặt giải quyết một vấn ñề dù lớn hay nhỏ. Nếu không có một vấn ñề gì trong bộ phận thì không cần người quản trị. Vì vậy ñể có thể giải quyết ñược những vấn ñề ñó cần phải xác ñịnh ñúng ñắn những vấn ñề ña dạng và phức tạp, phải tạo ra, hay nói cách khác là một cần một sự giải quyết vấn ñề sáng tạo và năng ñộng. Kỹ năng giải quyết vấn ñề chính xác, nhanh chóng, triệt ñể, sáng tạo và hiệu quả thể hiện năng lực của cấp quản trị. Kỹ năng lập kế hoạch Lập kế hoạch là một quá trình ấn ñịnh những mục tiêu và xác ñịnh biện pháp tốt nhất ñể thực hiện những mục tiêu ñó. Việc lập kế hoạch của người trưởng bộ phận sẽ giúp cho chính người trưởng bộ phận tư duy một cách có hệ thống ñể tiên Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 8 liệu các tình huống quản lý, phối hợp mọi nguồn lực trong bộ phận hữu hiệu hơn. ðồng thời, việc lập kế hoạch chi tiết, chính xác cũng giúp cho người trưởng bộ phận tập trung vào các mục tiêu và chính sách của bộ phận nói riêng và của nói chung. Từ ñó có thể nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của bộ phận ñể phối hợp với các bộ phận khác, sẵn sàng ứng phó và ñối phó với những thay ñổi của môi trường kinh doanh. Do ñó, kỹ năng lập kế hoạch là một trong những kỹ năng không thể thiếu ñối với một người trưởng bộ phận, nó phản ánh trình ñộ năng lực quản trị thời gian của bộ phận ñó. Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng giao tiếp hiệu quả là thuộc tính hết sức cần thiết và rõ rệt của một người quản trị trong nhà máy. Nó quyết ñịnh thành công trong công việc và hoàn thành tốt công tác quản trị của mình. Kỹ năng này có thể liên quan ñến nhiều hoạt ñộng từ kỹ năng viết, kỹ năng lắng nghe ñến kỹ năng nói, kỹ năng trình bày. Hình thức ñầu tiên của giao tiếp phải kể ñến là giao tiếp bằng văn bản. Giao tiếp bằng văn bản ñòi hỏi phải chính xác về nội dung của các tài liệu chuyển và nhận, nếu không sẽ làm cho các cá nhân không hài lòng, mất lòng tin, cũng có thể làm nảy sinh những vấn ñề cá nhân khác. Tuy nhiên, có ít nhất 90% thời gian của người quản trị trong nhà máy dùng cho giao tiếp bằng lời, mà hơn nữa cần tạo nên mối quan hệ giữa hai bên giao tiếp, có sự ủng hộ, khuyến khích và trao ñổi lẫn nhau, gọi là giao tiếp ủng hộ giữa ñôi bên. Kỹ năng truyền ñạt quyền lực và sự ảnh hưởng Có quyền lực và sử dụng quyền lực hiệu quả là thành phần quan trọng nhất của quản lý. Trong công việc, người trưởng bộ phận muốn thực hiện công việc của mình có hiệu quả thì phải có ñược một quyền lực cá nhân ở mức ñộ hợp lý ñủ ñể thực hiện tốt công việc quản lý của mình có hiệu quả. Người trưởng bộ phận khi có quyền lực có thể can thiệp, sắp xếp bố trí nhân sự, có quyền thông qua việc chi tiêu ngân sách, có cơ hội trở thành người có quyền ra quyết ñịnh tối quan trọng trong bộ phận… Tuy nhiên có quyền lực và sử dụng quyền lực trong công việc ñòi hỏi phải có sự hợp lý và hiệu quả. Có thể có hai trạng thái ñối lập là thiếu quyền lực và lạm Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 9 dụng quyền lực. Nếu người quản trị thiếu quyền lực thì việc tác ñộng gây ảnh hưởng bị hạn chế và không có ñược những ưu thế thuận lợi ñã nêu ở trên. Ngược lại, nếu lạm dụng quyền lực sẽ có thể dẫn ñến những hậu quả xấu trong mối quan hệ với ñồng sự và nhân viên. Lạm dụng quyền lực có thể làm cho người khác sợ hãi, tạo ra sự lạnh lùng, xa cách và kiêu ngạo, ñôi khi có thể phản bội hoặc phụ lòng tin của người khác.. Do vậy, ñòi hỏi người quản trị phải biết cách thâu tóm có ñược quyền lực nhất ñịnh và sử dụng quyền lực của mình hợp lý hiệu quả ñể thúc ñẩy ñồng sự và nhân viên thực hiện tốt công việc. Kỹ năng khuyến khích nỗ lực người khác Theo Maier và Lawler, nghiên cứu năm 1973, ñã tóm tắt kết quả thực hiện công việc của một cá nhân bằng công thức như sau: Kết quả thực hiện công việc = Năng lực thực hiện công việc x ðộng lực Năng lực thực hiện công việc = Năng khiếu x ðào tạo x Các nguồn lực ðông lực = Niềm khao khát, say mê x Cam kết (ý chí quyết tâm). Theo công thức trên thì mọi thành phần của nó ñều cần thiết và quan trọng. Trong ñó năng khiếu bẩm sinh là muốn nói tới khả năng, kỹ năng bẩm sinh tự nhiên của con người ñược sử dung trong công việc. ðó là những năng khiếu vật chất và tinh thần, bao gồm cả những ñặc tính cá nhân như ñã ñược nói ñến trong phần tự nhận thức. Kỹ năng quản lý mâu thuẫn Mâu thuẫn giữa các cá nhân, các bộ phận, giữa bộ phận và khách hàng trong quá trình hoạt ñộng kinh doanh là tồn tại tất yếu. Mức ñộ mẫu thuẫn càng lớn càng giảm sinh lực và phá hoại tinh thần của các cá nhân, khách hàng, gây trở ngại và thiệt hại cho quá trình hoạt ñộng của các bộ phận. ðể có hiệu quả trong công việc, các quản trị cần tập trung giải quyết các mâu thuẫn và cố gắng duy trì mâu thuẫn ở mức ñộ tối thiểu. ðiều này ñòi hỏi tập hợp hai kỹ năng. Thứ nhất, các quản trị phải dự ñoán chính xác các nguyên nhân và chọn lựa chiến lược quản lý mâu thuẫn hợp lý. Thứ hai, các trưởng bộ phận phải giải quyết hiệu quả những bất hòa mà vẫn ñảm bảo các quan hệ cá nhân không bị phá vỡ và gây hậu quả nghiêm trọng. Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 10 Năng lực quản lý của nhà quản trị các cấp Giá trị và phẩm chất cá nhân Giá trị xã hội Trình ñộ chuyên môn Phẩm chất Giá trị Giá trị cá nhân Kỹ năng quản trị Năng lực + Tính ñộc lập + Óc logic + Thông minh + Tế nhị + Nhạy cảm Các kỹ năng nhận thức Kỹ năng tự nhận thức Phẩm chất + Trung thành + Trung thực + Nhiệt tình + Tích cực + Cởi mở + Vị tha + Kỷ luật + Trách nhiệm Kiến thức chuyên môn + Kiến thức phổ thông + Kiến thức chuyên môn ñược ñào tạo + Bồi dưỡng, bổ sung Các kỹ năng con người Kỹ năng chuyên môn + Kỹ năng + Kỹ xảo + Kinh nghiệm + Khả năng sáng tạo + Khả năng cải tiến Các kỹ năng cần thiết khác Kỹ năng giao tiếp ủng hộ Chỉ ñạo, tổ chức cuộc họp Quản lý căng thẳng Tạo quyền lực và gây ảnh hưởng Kỹ năng phỏng vấn Giải quyết vấn ñề Khuyến khích người khác nỗ lực Kỹ năng tin học Lập kế hoạch Quản lý mâu thuẫn Trình ñộ ngoại ngữ Kỹ năng ñào tạo Sơ ñồ 2.1: Năng lực quản trị các cấp trong công ty “Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, Nxb, TP Hồ Chí Minh” Trường ðại Học Nông Nghiệp Hà Nội – Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế 11
- Xem thêm -