MỤC LỤC
1. Phần dẫn nhập, khái niệm và ý nghĩa động viên............................trang
3.
2. Các lý thuyết liên quan.....................................................................trang
4.
a. lý thuyết của trường phái cổ điển và lý thuyết X, Y của
Mc.Gregor..............................................................................................trang
4.
b. lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow.........................................trang
5.
c. lý thuyết về sự kỳ vọng của Vroom..........................................trang
8.
d. lý thuyết về hai yếu tố của Herzberg.......................................trang
11.
e. lý thuyết ERG của Clayton Alderfer.......................................trang
12.
g. lý thuyết công bằng của Adams...............................................trang
13.
Tóm lược hai lý thuyết tháp nhu cầu Maslow và hai yếu tố
Herzberg................................................................................................trang
14.
1
3. Đông cơ làm việc của nhân viên.......................................................trang
17.
4. Các biện pháp động viên..................................................................trang
18.
5. Ứng dụng lý thuyết vào thực tế........................................................trang
25.
6. Tống kết.............................................................................................trang
48.
7. Tài liệu tham khảo............................................................................trang
49.
Bài tập nhóm – môn Quản trị học.
Tiểu luận: Kỹ năng động viên nhân viên-lý thuyết
về động viên.
I. Phần dẫn nhập, khái niệm và ý nghĩa:
1. Giới thiệu về động viên:
Đã có lúc, người ta xem nhân viên như là một loại hàng hoá hay dịch vụ
mà ở đó người lao động bán sức lao động cho công ty. Tuy nhiên, quan điểm
này có lẽ đã được thay đổi trên thế giới từ rất sớm, nghiên cứu của Elton
2
Mayo (1924 – 1932) (Dickson, 1973) đã chỉ ra rằng người lao động không
chỉ được động viên bởi yếu tố tiền bạc (thu nhập hay tiền công) trả cho sức
lao động mà hành xử (hoạt động) của nhân viên còn có mối quan hệ với thái
độ đóng góp (attitude) của họ – đó chính là động viên nhân viên. Ngày nay,
bất cứ một nhân viên nhân sự nào cũng biết rằng đối với các nhà quản trị,
một trong những ưu tiên hàng đầu của công việc quản trị nhân sự của họ và
khám phá nhu cầu của nhân viên và động viên nhân viên làm việc.
2. Khái niệm động viên:
Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn
và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục
đích để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian, &
Lindner, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa
mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedeian, 1993.
Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn
tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại
trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân
viên. Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các
nhà quản trị cần hiểu rõ động viên để có thể hoạt động một cách có hiệu quả.
Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức
năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người!
3. Ý nghĩa của việc động viên nhân viên:
Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan
tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng
thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo
động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến
3
khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động
được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực
hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động
gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao
động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong
quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và
trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có
các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và
văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác
nhau.
II. Các lý thuyết liên quan:
1. Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển
Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế
kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên
môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ
thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên
cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là:
Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử
dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc.
2. Lý thuyết X và Y của Mc.Gregor:
Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu,
tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con
4
người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi
là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do
đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một
cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có
ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra
giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ
làm việc.
3. Lý thuyết nhu cầu của Maslow
Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành
các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản”
của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự
nhiên, vừa là một thực thể xã hội .
Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã
man" của con người giảm dần và độ “văn minh” của con người tăng dần.
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con
người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu
cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài
sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người
với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự
nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này
cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là
nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận
được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong
muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công
lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều
5
mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội
chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa
vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu
cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong
muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó
theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài
lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu
cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành
động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được
hành vi của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể
điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc
biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái
và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện
nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược
lại việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của
họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi
khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức:
a. Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt
và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí
hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh
6
hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng
kiến...
b. Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều
kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và
đối xử công bằng đối với nhân viên.
c. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được
tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao
lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý
kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp
ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có
các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ
nghỉ khác.
d. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được
tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương
hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng
mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà
quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá
nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được
cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị
trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
e. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần
cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời,
người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến
khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các
tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân
7
viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác
nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều
kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả
rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những
trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...
Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản
lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên
mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều”
nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển
dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo co hội việc làm và
thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu.
Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên" trong Công ty công việc đã
thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã
được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí
cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng
say và có hiệu quả hơn.
4. Lý thuyết về sự kỳ vọng của Vroom:
Theo lý thuyết này, người lao động sẽ làm việc tốt nếu họ có hy vọng
qua làm việc sẽ có thể đạt được một điều gì đó tốt đẹp cho tương lai. Điều
đó có thể là thăng tiến v.v...
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả
tốt. Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
8
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa
hành động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi
các
nhân
tố
như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng
người lao động được nhận.
- Nỗ lực khuyến khích làm việc
- Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt.
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ
giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals). Các nhân tố ảnh
hưởng đến hoá trị như:
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được.
- Nỗ lực khuyến khích làm việc.
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về
cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ
tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần
thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá
nhân của họ.
Vì Lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người
lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với
cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do
9
nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví dụ, một nhân viên muốn
thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân
viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao,
thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không
xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của
mình được lãnh đạo ghi nhận.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động
có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức)
thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ
sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn
vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện
môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ
đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần
thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp
họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng
như sự tưởng thưởng của công ty.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ
lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn,
vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được
đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá
những
nỗ
lực
của
tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
10
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã
đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng
chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi
mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là
nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được
rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống
hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp
dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến
khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Biện pháp
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết
quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
• Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
• Đào tạo nhân viên tốt.
• "Phân vai" rõ trong công việc.
• Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
• Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.Tăng kỳ vọng
từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
• Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
• Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
• Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc
Tăng mức độ thỏa mãn
• Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)
• Cá biệt hóa phần thưởng.
• Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
11
5. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg:
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn
203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để
phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động
kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì
nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối
ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng
đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối
nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất
mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc,
như:
- Đạt kết quả mong muốn.
- Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp.
- Trách nhiệm.
- Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp.
- Sự tăng trưởng như mong muốn.
Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại
một tổ chức, có thể là do:
- Chế độ, chính sách của tổ chức.
- Sự giám sát trong công việc không thích hợp.
- Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên.
12
- Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều
nhân tố không công bằng.
- Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề".
- Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu
không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa
chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết
không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không
bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ,
nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp
trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như
vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và
xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn
được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn
động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị
cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc
đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ
năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
6. Thuyết ERG (Clayton Alderfer- GS đại học Yale)
Sắp xếp lại tháp Maslow thành 3 nhóm nhu cầu trên quan điểm:
–
Con người cùng lúc theo đuổi nhiều loại nhu cầu, chứ
không phải từng nhu cầu một.
13
–
Trình tự thoả mãn nhu cầu không nhất thiết từ thấp đến
cao.
–
Khi một nhu cầu nào bị cản trở, con người có xu hướng
dồn sang việc thoả mãn nhu cầu khác.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) là những mong muốn khỏe
mạnh và sung túc vật chất (trong tháp Maslow là nhu cầu cơ bản và
nhu cầu an toàn).
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những mong muốn
có các quan hệ tương tác giữa các cá nhân (trong thang Maslow đó là
nhu cầu xã hội).
Nhu cầu phát triển (Growth needs) là những đòi hỏi tiếp tục
tăng trưởng và phát triển ben trong của mỗi con người (trong thang
Maslow đó là nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định).
7. Lý thuyết công bằng của Adams:
Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối
quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp
mà mình nhận được từ tổ chức .
Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm
việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng , hợp lí, làm
cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công
bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip=Oq/Iq
Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.
Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức.
Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.
Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của
mình về cơbản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối
tướngo sánh thì sự phân phối của tổ chức là công bằng. nếu không là không
công bằng . Có hai tình trạng không côngbằng, đó là:
Op/Oq< Ip/Iq
14
Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình
làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không
cần bỏ sức nữa..
Op/Oq > Ip/Iq
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi
cho mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công
bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình
trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự dánh giá của đồng nghiệp
đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác
trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo.
Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên
trong tổ chức
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối
về sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của
họ trong công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh
hưởng đến hành vi của thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự
báo đáp của tổ chức đối với họ và những người khác.
Ta có thể tóm gọn hai lý thuyết trên như sau:
Tháp nhu cầu cùa Maslow:
NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN :
Giao trách nhiệm, ủy quyền.
Mở rộng công việc.
NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG:
Biểu dương / khen thưởng.
Kêu gọi tham gia.
NHU CẦU XÃ HỘI :
Tạo không khí thoải mái.
Xây dựng tinh thần đồng đội
Cung cấp thông tin.
15
NHU CẦU AN TOÀN :
Cải tiến điều kiện làm việc.
Tiền thưởng / thù lao
NHU CẦU SINH LÝ :
Tiền lương.
Điều kiện làm việc
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đến khi nào những nhu
cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu
cầu ở cấp cao hơn.
Áp dụng trong lĩnh vực động cơ làm việc :
-Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn
tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu
cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong
công việc của mình.
-Những nhu cầu về an toàn : Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho
tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn
việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm
-Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái
những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác
được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
-Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy
mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận
và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận
16
được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất
lớn trong công việc.
-Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được
điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển
tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.
Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg
Herzberg phân biệt hai loại yếu tố :
- Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu
như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa
mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.
- Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn.
Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.
- Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn
Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp.
Phương pháp kiểm tra.
Tiền lương (tương ứng với chức vụ).
Mối quan hệ với cấp trên.
Điều kiện làm việc.
Các mối quan hệ khác và không khí việc.
Cuộc sống riêng.
-Những yếu tố động viên có khả năng tạo nên sự thỏa mãn
Tính thử thách của công việc.
17
Các cơ hội thăng tiến.
Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.
Sự công nhận kết quả công việc.
Sự tôn trọng của người khác.
Trách nhiệm.
Tiền lương (tương ứng với thành tích).
Có thể rút ra được những nhận xét sau đây
Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ
phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân
hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều
kiện làm việc, tiền lương, ...). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường,
trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận,
chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.
Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng
kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết
quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh
ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm.
Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp.
Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc
mình làm. Sự quan tâm rày bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình
tổ chức công việc của mình.
Từ đó có một số điểm cần lưu ý
-Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý
định của mình.
18
-Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng
thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không
đạt yêu cầu).
-Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên
thường xuyên.
-Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân
hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên
thay đổi như thế nào).
-Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được
một mục tiêu tự định ra cho mình.
I. Động cơ thúc đẩy con người làm việc
Tại sao con người lại có động cơ làm việc ?
Điều gì động viên con người? người ta làm việc vì mục đích gì ? nội dung
của động cơ làm việc là gì ?
Người ta được động viên như thế nào ?
Việc động viên được tiến hành như thế nào ? dựa theo quá trình nào ?
Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ
1.Nhu cầu (chưa thỏa mãn)
2. Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.
3. Hành động nhắm tới một mục đích nào đó
4. Kết quả thể hiện của hành động
5. Được khen thưởng / bị phạt
6. Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân…
19
Mong đợi của nhân viên:
Theo mức độ ưu tiên : (kết quả điều tra ở 300 người tại VN)
Thăng tiến và phát triển.
Tiền lương xứng đáng.
An toàn về công ăn việc làm.
Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng.
Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng.
Có quyền lực.
Cảm nhận của nhân viên
So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác
Căng thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công.
Tìm kiếm sự công bằng Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với
phần đãi ngộ bản thân được hưởng. Chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc
IV. Các biện pháp động viên:
-Ta có thể đưa ra một số biện pháp thông dụng như sau:
a) Làm phong phú công việc / mở rộng công việc tránh nhàm chán trong
công việc.
b) Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện công
việc)
c) Thăng chức / Thăng tiến
d) Giao trách nhiệm
e) Thành tích (từ những thử thách)
f) Biểu dương / Khen thưởng
g) Hổ trợ / Cải thiện môi trường làm việc
20
- Xem thêm -