“ngày nay nhiều nhà quản trị quên rằng công vi

  • Số trang: 22 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 32 |
  • Lượt tải: 0
thanhdoannguyen

Đã đăng 6184 tài liệu

Mô tả:

1 Lời mở đầu Nguồn nhân lực từ lâu được xem là yếu tố quý giá và có vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp. Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế với các nước trong khu vực và trên thế giới như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước muốn tồn tại và phát triển thì phải biết phát huy các nguồn lực của mình, trong đó có nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vai trò của việc tạo sự động viên trong lao động là rất quan trọng. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. Hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của nhân viên được xác định bởi năng lực và mức độ động viên. Khi người lao động có sự động viên cao, họ sẽ say mê làm việc, tìm tòi và sáng tạo trong công việc, họ sử dụng mọi kỹ năng, kỹ xảo của mình để thực hiện công việc, họ luôn muốn cống hiến cho tổ chức. Ngược lại, khi người lao động không có sự động viên hoặc suy giảm động lực làm việc, họ sẽ không còn tha thiết với công việc, làm việc cầm chừng, không chủ động và kém hiệu quả, năng suất lao động của cá nhân người lao động đó giảm, kéo theo năng suất của doanh nghiệp sẽ giảm và mục tiêu của tổ chức cũng sẽ không đạt được. Thông qua việc giải quyết bài tập này, chúng ta có thể tìm được cách giải quyết những vấn đề trên. I. Lý thuyết 1. Tầm quan trọng của động viên 1.1 Khái niệm động viên Động viên là chìa khóa cải thiện kết quả làm việc. “Bạn có thể đưa con ngựa ra đến tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước. Ngựa chỉ uống nước khi nó khát – và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi họ muốn hay được động viên bởi bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Động viên là tạo ra sự hăng hái nhiệt tình và trách nhiệm hơn trong quá trình thực hiện công việc, qua đó làm cho công việc được hoàn thành với hiệu quả cao. Động viên là sự sự khích lệ và mong muốn, không phải đe dọa, bạo lực hay cám dỗ mà là bản thân muốn làm:  Gắn kết mục tiêu nhân viên tương đồng với mục tiêu công ty.  Điều đạt được chủ yếu từ sự động viên đối với nhân viên là thỏa mãn nhu cầu công việc, còn đối với công ty là công việc có chất lượng cao. 2 Để có thể khai thác toàn bộ tiềm năng của nhân viên, công ty cần phải nhanh chóng xóa bỏ đi chế độ “mệnh lệnh và kiểm soát” và thay thế bằng “hướng dẫn và đồng ý” – đây là cách để động viên nhân viên hiệu quả. Sự thay đổi này bắt đầu khi người sử dụng lao động nhận thấy rằng khen thưởng nhân viên khi làm việc tốt thì hiệu quả hơn là những biện pháp phạt khi làm việc không tốt. Động viên dài hạn: khuyến khích nhân viên nhiệt tình bằng cách xây dựng lòng tin để họ phát huy năng lực và chịu trách nhiệm đối công việc. Đối với những nhân viên không nhiệt tình, tìm mọi cách để động viên và giúp đơ họ. Người nhiệt tình quan trọng với công ty vì mạnh dạn đưa ý tưởng cần thiết trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Người nào cần được động viên: trước đây, mọi người thường động theo một chiều từ trên xuống dưới, cấp trên động viên cấp dưới. Nhưng thực tế hiện nay, cấp dưới có khả năng làm nhiều hơn chứ không chỉ thực hiện mệnh lệnh, đôi khi cấp trên cũng cần sự động viên từ nhân viên của mình. Tất cả mọi người trong công ty đều cần được động viên để đạt sự hợp tác lớn nhất trong công việc.  Quản lý cấp cao: động viên cấp trên để thấy được rằng những yêu cầu của bản thân phù hợp yêu cầu của họ.  Đồng nghiệp: động viên đồng nghiệp để thấy được rằng với sự giúp đơ nhau là cùng đi đến mục đích, thành công.  Cấp dưới: động viên cấp dưới để thấy rằng việc tuân theo mong muốn của cấp trên sẽ đem lại cho họ sự thỏa mãn. 1.2 Lợi ích của việc động viên nhân viên làm việc Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực). Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: động lực lớn hơn năng lực. Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm: - Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất. Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân. Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên. Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn. 3 - Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình. Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên: - Gây không khí làm việc căng thẳng trong công ty. Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên. Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện. Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả. Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên. Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên. Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng. Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng. Đối xử không công bằng với các nhân viên. Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên… Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ: - Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng. - Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ. - Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty. - Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm. - Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt. - Cho phép nhân viên chủ động trong công việc. - Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên. - Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. (Nguồn: bwportal.com.vn) Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó: - Mong muốn hoạt động. 4 - Mong muốn sở hữu. - Mong muốn quyền lực. - Mong muốn khẳng định. - Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc. - Mong muốn thành đạt. - Mong muốn được thừa nhận. - Mong muốn làm được việc có ý nghĩa. (Nguồn: bwportal.com.vn) 2. Các lý thuyết về động viên 2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của A. Maslow (1943) Nhà tâm lý học Mỹ Abraham Maslow đưa ra lý luận các cấp bậc nhu cầu của con người. Lý thuyết của ông có phạm vi ảnh hưởng lớn trong nghiên cứu lý thuyết và ứng dụng thực tiễn. Maslow cho rằng: cái gọi là nhu cầu, tức là điều khiến cho con người trước sau không thay đổi, con người di truyền lại cái nhu cầu bản năng đó. Như vậy Maslow đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau để quy về 5 loại, sắp xếp thành 5 tầng thứ, tạo thành một kết cấu bậc thang, đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản sau:  Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo…  Nhu cầu an toàn: Một khi nhu cầu trên đã được thoả mãn, chúng ta bắt đầu tìm kiếm sự an toàn và ổn định cho mình. Đây cũng là nhu cầu sinh lí và tâm lí khá cơ bản, khá sơ cấp và khá phổ biến của con người. Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn bao gồm các mặt sau: cơ bản nhất là an toàn sinh mạng. Nó là tiền đề của các nội dung khác. Những nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí….  Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Khi đã thoả mãn nhu cầu sinh học và được an toàn thì lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu xã hội hay tình cảm lúc đó sẽ trở nên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó. Nội 5 dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tuỳ theo tính cách, cảnh ngộ, sự lịch duyệt, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngương và các quốc gia khác nhau mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có: các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ, v.v…  Nhu cầu được tôn trọng: Sau khi đã thoả mãn tất cả các nhu cầu thuộc “cấp thấp hơn” nêu trên, con người lại bắt đầu có nhu cầu mong muốn được tôn trọng, cảm giác tự trọng và thành đạt. Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình. - Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến, v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngương mộ.  Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích. Abraham Maslow gọi đó là “Lòng ham muốn thể hiện toàn bộ tiềm lực của con người”. Abraham Maslow cho rằng nhu cầu của con người là có tầng thứ, tuỳ theo mức độ quan trọng và thứ tự phát sinh trước sau của chúng mà phát triển từ cấp thấp đến cấp cao. Sau khi nhu cầu cấp thấp được thoả mãn thì nảy sinh đòi hỏi thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn. 6 NHU CẦU AN TOÀN NHU CẦU SINH LÝ Phúc lợi công ty, sự đảm bảo sự thừa nhận công việc Sự đảm bảo, sự ổn định, hòa bình NHU CẦU XÃ HỘI Được chấp nhận được yêu thương được là thành viên của tập thể, tình bạn NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG Thành đạt, tự tin, được công nhận NHU CẦU TỰ KHẲNG ĐỊNH Phát triển cá nhân, tự hoàn thiện Các loại nhu cầu của con người theo quan niệm của Maslow 2.2 Thuyết X, thuyết Y của Douglas McGergor (1957) D.McGergor đã phát triển một quan điểm triết học về con người với Thuyết X và thuyết Y của mình. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc. Thuyết X là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con người. Thuyết X với những quan điểm về bản chất con người như sau:  Bản chất con người không thích làm việc, và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.  Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không làm việc.  Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác. Các giả định tại Thuyết X cho thấy vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân viên. Nhà quản lý với hai công cụ động viên nhân viên: cây gậy và củ cà rốt, có thể thấy bên cạnh những điểm tương đồng với thuyết nhu cầu của Maslow khi nhận xét về nhân viên như: cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc, mong muốn sự ổn định hơn bất cứ cái gì khác thì McGregor cũng có những quan điểm trái ngược với Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg về việc nhân viên cần phải áp dụng các hình phạt, thích bị kiểm soát và muốn trốn tránh trách nhiệm trong quá trình làm việc. Như vậy, thuyết X của McGregor dựa trên các nhân viên có nhu cầu ở 7 cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow. Đồng thời, thuyết X của McGregor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong công việc theo các nhân tố duy trì của thuyết Herzberg. Thuyết Y xuất phát từ việc nhìn nhận được những hạn chế trong quan điểm thiển cận về bản chất con người của thuyết X, mặc dù thuyết X không hẳn là hoàn toàn sai khi cho rằng tiền thưởng và việc thiết kế công việc có thể giúp cải thiện hiệu suất làm việc. Thuyết X góp phần mở đường cho thuyết Y cũng do Douglas McGregor xây dựng với những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:  Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù hợp họ có thể thích thú với nó.  Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn định hướng và làm chủ mình hơn là sự điều khiển của cấp trên.  Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự thỏa mãn cá nhân từ công việc.  Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm trong những điều kiện phù hợp.  Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng nhìn chung chưa được khai thác đúng mức. Với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy, phát triển các tiềm năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Theo thuyết này cho rằng nếu được tạo cơ hội, người lao động sẽ hết sức sáng tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho người lao động quyền tự do thể hiện khả năng tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể. Như vậy nhà quản trị có thể tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt, gây cho người lao động hứng thú với công việc họ yêu thích họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời. Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng người lao động khỏi các hàng rào ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ. Như vậy, thuyết Maslow và McGregor đều có mối quan hệ gắn bó với nhau khi thuyết Y dựa trên những nhân viên có nhu cầu đã ở cấp độ lớn hơn mức 3 trong thuyết nhu cầu của Maslow và dựa trên những nhân viên ở trong nhóm thoả mãn trong công viêc của thuyết Herzberg. 8 2.3 Thuyết hai nhân tố của F. Henzberg (1959) Từ cuối những năm 1950, F. Henzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Henzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh). Nhân tố duy trì không tạo ra sự tăng trưởng trong khả năng sản xuất của nhân viên, mà chúng chỉ ngăn chặn những tổn thất do những hạn chế của công việc gây ra khi nhân viên vận hành công việc. Các nhân tố tạo sự động viên (hay động viên) là các nhân tố tạo cảm giác về thành tích, sự trưởng thành và phát triển nghề nghiệp, sự công nhận, trách nhiệm cao, thử thách trong công việc. Henzberg đã sử dụng thuật ngữ này bởi vì những yếu tố ấy dường như có khả năng ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn công việc và thường dẫn tới việc nâng cao sản phẩm đầu ra của người đó. Các nhân tố duy trì như điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của công ty, lãnh đạo, mối quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài. Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dường như có mối quan hệ với sự thỏa mãn công việc. Trong khi các nhân tố tạo động viên bên ngoài như vị trí, sự an toàn, chính sách công ty, nhà quản lý, tiền công thù lao, người giám sát, môi trường làm việc và các mối quan hệ với đồng nghiệp có khuynh hướng liên quan đến sự bất mãn công việc. Theo ông, bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽ thấy thỏa mãn với công việc. Henzberg đã đề nghị rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn công việc. Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn công việc (các nhân tố duy trì) sẽ không nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì khi đươc thỏa mãn có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn. Nghĩa là, các nhân tố duy trì không thể tạo động viên thúc đẩy nhân viên nhưng nó có thể giảm thiểu sự bất mãn công việc. Theo Henzberg, để con người có được sự động viên, cần nhấn mạnh đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến. Bởi vì sự thỏa mãn các sự động viên sẽ 9 cho phép con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường làm tăng khả năng tiềm lực của con người. Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau:  Thành tích: là nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân.  Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ.  Trách nhiệm là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ.  Sự tiến bộ là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.  Bản thân công việc xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn.  Cơ hội phát triển là cơ hội để phát triển cá nhân như: kinh nghiệm, các kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác. Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau:  Thu nhập bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương.  Lãnh đạo/ giám sát gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/ người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên.  Mối quan hệ với người giám sát có một mối quan hệ tốt với người giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên.  Mối quan hệ với đồng nghiệp có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm. 10  Các chính sách công ty và quản trị bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác.  Điều kiện làm việc gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc.  Nhân tố cá nhân gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lòng công việc.  Địa vị bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng làm việc.  Sự bảo đảm công việc bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ/công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu. 2.4 Thuyết ERG của Alderfer (1969) Lý thuyết của Alderfer bao gồm 3 như cầu: nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên kết (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need). Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người. Tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác. Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.  Nhu cầu tồn tại (existence need) bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như: thức ăn, nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc. 11  Nhu cầu liên kết (relatedness need) giống với nhu cầu xã hội của Maslow như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè.  Nhu cầu phát triển (growth need) bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Nhu cầu phát triển có phần nào đó giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của Maslow. 2.5 Thuyết 3 nhu cầu của McClelland (1961) - McClelland đề nghị rằng có ba nhu cầu cơ bản của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên kết. Chúng được định nghĩa như sau:  Nhu cầu về thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.  Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn.  Nhu cầu về liên kết: là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi với người khác. - Sự giống nhau và khác nhau giữa bốn lý thuyết động viên, bao gồm : Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow; thuyết hai nhân tố của Henzberg; thuyết ERG của Alderfer; thuyết 3 nhu cầu của McClelland, được trình bày trong bảng sau : So sánh giữa các nội dung lý thuyết Các lý thuyết Cấp độ Cấp độ nhu cầu Cấp bậc nhu cầu của Maslow Nhu cầu tự khẳng định mình 5 Cao 4 Nhu cầu tôn trọng 3 Nhu cầu xã hội 2 Thấp Nhu cầu an toàn Hai nhân tố của Henzberg ERG của Alderfer Ba nhu cầu của McClelland Các nhân tố động viên Nhu cầu phát triển Nhu cầu về quyền lực; thành tựu và liên kết Các nhân tố duy trì Nhu cầu liên đới 12 Nhu cầu tồn tại Nhu cầu sinh lý 1 2.6 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Victor Vroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào: - Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc; - Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được; - Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân. Nỗ lực cá nhân Hành động Kỳ vọng Phần thưởng Tính chất công cụ Mục tiêu Hoá trị Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:  Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ đạt kết quả cao.  Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến...  Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định. 2.7 Quan điểm của Hackman và Oldman (1980) 13 Theo Hackman và Oldman thì bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tang năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trựng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong muốn khi làm việc, bao gồm:  Được phản hồi từ công việc: là mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.  Sự tự chủ: nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.  Sự đa dạng của kỹ năng: thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.  Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ ràng.  Tầm quan trọng của công việc: nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công việc của mình đối với người khác. 2.8 Mô hình các yếu tố động viên của Kovach (1987) Theo Kenneth A. Kovach, mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằng mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc, bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Công việc lâu dài; (5) Tiền lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7) Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị; (10) Sự giúp đơ của cấp trên. Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng ở nhiều quốc gia. 14 Các yếu tố động viên trong nghiên cứu của Kovach (1987) là phù hợp với một số thuyết động viên nổi tiếng khác như thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết hai yếu tố của Herzberg. Trong nghiên cứu của mình James R. Linder (1998) đã chỉ ra sự liên hệ giữa các yếu tố động viên trong mô hình Kovach (1987) với các lý thuyết về động viên nhân viên. Theo James R. Linder thì các yếu tố công việc thú vị thuộc nhu cầu tự khẳng định (Self-actualisation needs) trong thuyết nhu cầu theo thứ bậc của Maslow. Yếu tố tiền lương thuộc nhu cầu sinh lý vật chất (physiological needs), yếu tố công việc lâu dài thuộc nhu cầu an toàn (safety needs). Cũng theo James R. Linder (1998) thì yếu tố công việc trong mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc thuộc nhóm yếu tố động viên (motivarors) trong Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, trong đó yếu tố tiền lương thuộc nhóm yếu tố duy trì (hygiebe factors). Mối quan hệ giữa mô hình 10 yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Mô hình mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc của Kovach Thuyết hai yếu tố của Herzberg Yếu tố động viên (motivarors factors) 1. Sự thành đạt 2. Sự công nhận 3. Bản thân công việc 4. Trách nhiệm 5. Cơ hội phát triển Yếu tố duy trì (hygiebe factors) 1. Điều kiện làm việc 2. Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp 1. 2. 3. 4. 5. 6. Được công nhận đầy đủ công việc đã làm Sự tự chủ trong công việc Sự giúp đơ của cấp trên Công việc thú vị Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên 7. Điều kiện làm việc tốt 8. Công việc lâu dài 9. Lương cao 10. Chính sách xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị 3. Tổng hợp các yếu tố động viên từ các lý thuyết - Bảng tổng hợp các thành phần của động viên nhân viên từ kết quả nghiên cứu về nhu cầu cá nhân : ST T 1 Các yếu tố Ý nghĩa Thành tích công việc (sự thành Sự thoả mãn bản thân khi hoàn thành một công việc, nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực Các nghiên cứu Henzberg (1959) 15 cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một đạt) nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ. Sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty; Sự công nhận - Sự thừa nhận 2 về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua - Được ghi nhận sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ. Múc độ ảnh hưởng của một người đối với công việc, sự cam kết của người đó về trách nhiệm pháp 3 - Trách nhiệm lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ. - Sự tiến bộ Cơ hội thăng tiến trong công việc của cá nhân trong - Sự thăng tiến doanh nghiệp, các biểu tượng giống như chức vụ, và phát triển tước vị. nghề nghiệp 4 - Cơ hội thăng Khi quen với địa vị hiện tại, tì địa vị không đóng tiến và phát vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân triển nghề viên làm việc. Tuy nhiên, khi nhận thức về sự sút nghiệp. giảm địa vị có thể làm sa sút tinh thần làm việc - Địa vị nghiêm trọng. Bản thân công Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi 5 việc (bản chất người, như công việc thú vị, sáng tạo, thách thức. công việc) Công việc thú Sự da đạng, sáng tạo, thách thức của công việc và 6 vị cơ hội được sử dụng năng lực cá nhân. Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn - Công việc có thấy được. Nhân viên sẽ quan tâm đến công việc 7 kết quả nhìn nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn thấy rõ. là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quả không rõ ràng. Tầm quan trọng Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng trong 8 của công việc công việc của mình với người khác. Nhân viên được giao những công việc đòi hỏi Sự đa dạng của 9 những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được kỹ năng ý nghĩa công việc. 10 -Sự tự chủ trong Nhân viên được quyền kiểm soát và tự chiệu trách công việc. nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia -Sự tự chủ vào các quyết định liên quán đến công việc, đưa ra -Nhu cầu thành các sáng kiến. tựu Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công Masslow (1943); Henzberg (1959) Henzberg (1959) Masslow (1943); Henzberg (1959); Kovack (1987) Henzberg (1959); Kovack (1987) Hackman & Oldham (1980) Hackman & Oldham (1980) Hackman & Oldham (1980) Kovack (1987); Hackman & Oldham (1980); D.McClelland (1961) 16 11 -Công việc ổn định -Sự đảm bảo công việc 12 - Điều kiện làm việc tốt - Điều kiện làm việc - Môi trường làm việc 13 Được phản hồi từ công việc 14 Chính sách công ty và quản trị 15 Lương cao Tiền lương, phúc lợi. Lương, thưởng việc phụ thuộc nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của chính họ. Từ đó, họ có trách nhiệm nhiều hơn với kết quả công việc Nhân viên cảm nhận an toàn trong công việc, công việc lâu dài thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng để giữ việc làm. Ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ / công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu. Gắn liền với chất lượng công việc, vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc; việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc. Nhân viên mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự nhận thức về kết quả công việc của nhân viên. Các chính sách công ty và quản trị chi phối người sử dụng lao động và người lao động bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác. Nếu chính sách không tốt sẽ mang lại hậu quả xấu, còn chính sách quá tốt cũng sẽ không động viên nhân viên Nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả công việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được tăng lương, được thưởng khi hoàn thành tốt công việc. Masslow (1943); Henzberg (1959); Kovack (1987); Masslow (1943); Henzberg (1959); Kovack (1987); Hackman & Oldham (1980) Henzberg (1959) Henzberg (1959); Kovack (1987); II. Áp dụng trả lời câu hỏi 1) Câu hỏi 1: “Ngày nay nhiều nhà quản trị quên rằng công việc cần phải có nhiều cảm hứng và vui tươi, họ cũng không còn liên hệ với những gì tạo cho nhân viên có năng suất”. Bạn nghĩ gì về đánh giá này? Trả lời: Cảm hứng là động lực, là nhiên liệu của niềm đam mê. Niềm đam mê tồn tại khi cảm hứng vẫn còn được duy trì. Còn sự vui tươi luôn là yếu tố thúc 17 đẩy công việc hoàn thành xuất sắc nhất, là yếu tố về tâm sinh lý giúp tinh thần của nhân viên luôn thoải mái, và đặc biệt sự vui tươi nó có thể tạo ra cho ta những nguồn cảm hứng trong công việc. Chỉ đến khi có cảm hứng và sự vui tươi trong công việc, con người ta mới lộ ra lòng nhiệt tình mãnh liệt với công việc, mới phát huy cao năng lực bản thân và mới có thể phục vụ xã hội một cách tốt nhất. Thế nhưng: “Ngày nay nhiều nhà quản trị quên rằng công việc cần phải có nhiều cảm hứng và vui tươi, họ cũng không còn liên hệ với những gì tạo cho nhân viên có năng suất”. Để làm sáng tỏ vấn đề, trước hết chúng ta hãy xét một ví dụ về vấn đề quản lý nhân viên trong một văn phòng đại diện của tập đoàn sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông nước ngoài tại Việt Nam. “Hết giờ làm việc đã lâu rồi mà anh M vẫn chưa muốn về nhà. Hôm nay anh đã có nhiều chuyện bực mình quá. Bên đối tác đang giục về bản hợp đồng. Phòng anh có 5 người, có hai nhân viên cùng anh đảm nhận bản hợp đồng này. Đây là một hợp đồng hết sức quan trọng, bên đối tác là một công ty viễn thông lớn của nhà nước. Hai chuyên viên này quá mới mẻ tuy được đào tạo bài bản về nghiệp vụ ở trường đại học nhưng thực tế thì khác xa, anh vừa làm công việc của mình vùa phải hướng dẫn công việc cho họ. Sức ép công việc quá lớn, thời gian và cường độ lao động khiến anh quá mệt mỏi nhưng điều khiến anh bực mình và chán nản nhất lại từ phía “sếp” trưởng phòng của anh… Anh M về làm việc tại công ty này đã hơn 10 năm. Đây là một văn phòng đại diện của tập đoàn sản xuất và kinh doanh thiết bị viễn thông nước ngoài tại Việt Nam. Tập đoàn này có một văn phòng dự án tại miền Nam và 2 phòng đại diện bán hàng tại miền Bắc. Sau khi tiếp cận với thị trường Việt Nam từ năm 1990, tập đoàn chính thức mở văn phòng đại diện tại Việt Nam vào năm 1995. Đây là 1 tập đoàn lớn của nước ngoài lại kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông do đó là ước mơ của rất nhiều bạn trẻ sau khi ra trường. Mức lương rất hấp dẫn, trung bình 500-700 USD/tháng/người. Điều kiện làm việc rất tốt. Tất cả nhân viên ở đây được trang bị phương tiện và thiết bị khá đầy đủ để thực hiện công việc. Tập đoàn luôn cố gắng tạo dựng một nét văn hóa tương đồng, những điều kiện như nhau cho tất cả các nhân viên ở các nước khác nhau nơi tập đoàn có văn phòng đại diện. Ngoài điều kiện về cơ sở vật chất các chế độ phúc lợi cũng khá hấp dẫn: mỗi bộ phận đều có tủ lạnh với đầy đủ hoa quả, sữa, trà để nhân viên có thể nghỉ ngơi và ăn uống giữa ca nếu có nhu cầu, tất cả các nhân viên đều được khám sức khỏe định kỳ 6 tháng/lần và được chăm sóc y tế ở điều kiện tốt nhất. Tất cả cá nhân viên làm việc ở đây có trình độ khá cao, còn rất trẻ trung. Cả văn phòng tại miền Bắc có 3 bộ phận, bộ phận hỗ trợ bán hàng, bộ phận kỹ thuật và bộ phận kế toán. Nữ rất ít, hầu hết tập trung tại bộ phận hỗ trợ bán hàng còn đa số là nam phụ trách về kĩ thuật. Hàng năm công ty thường tổ chức gặp mặt toàn nhân viên ở cả hai miền Nam – Bắc vào dịp hè. Đây là một kì nghỉ dài ngày, phương tiện đi lại chủ yếu bằng máy bay tại một khu du lịch nổi tiếng của Việt Nam như bãi biển Lăng Cô, Bà Nà – Đà 18 Nẵng, Mũi Né - Nha trang, VũngTtàu, Phú Quốc…, ngoài ra công ty còn có lễ hội giành cho cả gia đình của tất cả nhân viên, các ngày lễ khác theo phong tục phương Tây: Noel, Halloween. Ngoài những nét văn hóa đặc thù của công ty như vậy, điều khiến rất nhiều lao động Việt Nam muốn làm việc tại đây là họ có rất nhiều cơ hội được “xuất ngoại” là điều rất quan trọng đối với các nhân viên là người Việt Nam. Và chính điều này tạo động lực to lớn, sức hấp dẫn trong công việc đối với rất nhiều người. Tuy nhiên, sức ép trong công việc tại đây rất lớn, thời gian làm việc, khối lượng công việc, chất lượng công việc và tiến độ công việc luôn là yêu cầu bức thiết. Hơn nữa, tính chuyên môn hóa trong công việc cao, ít luân chuyển, do vậy dễ gây nhàm chán đối với nhân viên. Tính ổn định trong công việc không cao, rất dễ mất việc làm, giống như ở bất kỳ một công ty liên doanh hay công ty nước ngoài nào tại Việt Nam. Ngoài ra có một điểm bất lợi, nhất là đối với bộ phận bán hàng - nơi xảy ra nhiều vấn đề - là các trưởng đại diện là người nước ngoài bị thay liên tục, do đó việc tiếp quản công việc và nắm bắt những đầu mối cơ bản (các trưởng bộ phận) không đầy đủ và chính xác. Rất nhiều người vừa tiếp quản công việc tại văn phòng một thời gian (thường tối đa là 1 năm) lại bị điều động sang chỗ khác, dẫn tới việc xáo trộn lớn về nhân sự cũng như phong cách làm việc tại văn phòng. Chuyện xảy ra tại bộ phận hỗ trợ bán hàng: Ngay sau khi được tuyển dụng, anh M được điều động về làm việc tại bộ phận hỗ trợ bán hàng. Công việc tuy không hợp với ngành nghề của anh (anh tốt nghiệp ngành kế toán trường ĐHKTQD) nhưng sau một thời gian ngắn cùng với sự nỗ lực không ngừng, anh đã dễ dàng làm quen với công việc và được đánh giá là thành viên rất “biết việc” trong bộ phận. Bộ phận của anh hiện có 5 người (1 trưởng phòng, 1 phụ trách dự án, 1 trợ lý dự án, 2 chuyên viên). Công việc chung là hỗ trợ bán hàng, phối hợp với bộ phận kỹ thuật để thực hiện các công việc về mặt thương mại phục vụ các dự án tại thị trường Việt Nam. Anh M là nam duy nhất trong bộ phận, chịu trách nhiệm về điều hành dự án, thực hiện việc đàm phán các hợp đồng trước khi hợp đồng được ký kết. Trưởng phòng phụ trách chung, có một thư ký dự án, hai nhân viên còn lại thực hiện các công việc khác, hỗ trợ anh M thực hiện các hợp đồng. Riêng trong năm 2004, bộ phận hỗ trợ bán hàng của anh đã nhận thực hiện 126 hợp đồng trong đó có 82 hợp đồng đã được hoàn thành. Năm 2005 các hợp đồng còn lại đang được hoàn thành và các hợp đồng mới cũng tiếp tục được triển khai thực hiện. Hầu hết nhân viên trong bộ phận này mới xây dựng gia đình, trình độ học vấn khá (đều tốt nghiệp Đại học Ngoại thương, nhiều người đã tốt nghiệp Cao học Hà lan, Cao học Pháp – Việt). Tuy nhiên, mức độ biến động nhân sự tại bộ phận này lớn nhất trong toàn công ty trong 2 năm đã có 5 người ra đi (trong đó có 1 người hiện tại đang xin nghỉ không lương dài ngày). Đây là bộ phận duy nhất trong công ty liên tục yêu cầu tuyển người. Do sếp trưởng đại diện là người nước ngoài thay đổi liên tục nên yê cầu của bộ phận được dễ dàng chấp nhận mà không mấy bị nghi ngờ. Anh M liên tục vừa phải đảm đương một khối lượng công việc khổng lồ vừa phải chịu trách nhiệm đào tạo cho những người mới đến. Ngày nào anh cũng phải làm việc tại văn phòng đến 19h30, thậm chí nhiều hôm do yêu cầu của phía khách hàng anh đã phải cùng các đồng nghiệp làm việc đến 22h 19 đêm. Anh M cảm thấy mệt mỏi, người gầy rạc đi, nhất là thời gian gần đây bộ phận của anh đã nảy sinh quá nhiều vấn đề. Sự việc cứ liên tiếp diễn ra như thể nó đã cháy âm ỉ từ lâu và giờ đây đã bắt đầu bùng lên. Mọi sự nín nhị, cả nể, mối quan hệ trên dưới dường như bị phá vỡ giữa anh và “sếp” trưởng phòng. Đã nhiều lần anh khồng chịu nổi cách giải quyết vấn đề của sếp, hai người đã kéo vào một phòng họp trống và tranh luận với nhau khá gay gắt. Anh M cũng đã bắt đầu thấy rằng các nhân viên khác cũng vậy, họ bằng mặt nhưng không bằng lòng với sếp, liên tục có những hành động phản kháng lại, thậm chí to tiếng ngay với sếp sau khi nhận được từ sếp những lời nói xúc phạm. Trong giờ làm việc tất cả đều im lặng, không có tiếng cười đùa nhiều vào giờ nghỉ giữa ca như trước đây và rồi anh thấy có hai bè phái rõ rệt. Một người được sếp “tin dùng” bị tẩy chay hoàn toàn với những hoạt động chung của nhóm kia. Anh M cố gắng hoàn thành công việc với sự hỗ trợ của hai nhân viên, anh cố gắng kéo họ vào công việc nhưng nhiều khi sự thiếu nhiệt tình và thái độ chán nản của họ khiến anh thất vọng. Sếp không thể “điều khiển” được hai nhân viên “ương bướng” của mình, sếp giao anh phụ trách công việc nhiều hơn, mọi bực tức của sếp lại dồn hết lên anh. Một ngày kia bộ phận được bổ sung thêm một nam thanh niên. Anh vui mừng vì đã có đồng minh để san sẻ, dù sao có thêm một nam anh cũng cảm thấy đỡ căng thẳng hơn. Công việc tập huấn công việc cho nhân viên khá suôn sẻ, cậu ta kém anh 5 tuổi, khá thông minh, việc tiếp cận công việc tất nhanh. Anh thở phào nhẹ nhỏm bởi hai anh em làm việc rất ăn ý. Sau mấy tháng công tác anh đề nghị sếp tăng lương cho cậu ta bởi kết quả công việc của toàn bộ phận cũng như của chính bản thân cậu ấy. Sếp gật đầu đồng ý nhưng rồi hai tháng sau hỏi lại vẫn chưa có gì. Anh thẳng thắn tranh luận với sếp về một số trường hợp khắc trong bộ phận, vẫn chỉ nhận được con số không. Một thời gian ngắn sau đó, cậu ta thông báo chia tay với bộ phận. Anh cảm thấy hụt hẩng như mất mát một cái gì đó lớn lao! Sự ra đi của H (tên người nhân viên mới) khiến anh nhớ lại trường hợp của mình trước đây. Anh tự hỏi không hiểu tại sao mình lại có thể trụ được ở công ty này đến ngày nay, sau bao nhiêu năm công tác mà mức lương của anh tăng lên không đáng kể.Anh là nhân viên duy nhất trong bộ phận cùng “tồn tại” với sếp trưởng phòng cho đến nay. Đã có bốn người tương tự H đã ra đi trong một thời gian ngắn. Phải chăng anh là người chịu đựng giỏi và có lẽ cho đến bây giờ chỉ anh là người duy nhất sếp “nể” và không dám qua mặt. Gần đây sếp đã cho nhân viên tin cậy của mình một suất đi học tập tại Đức, mà suất đó phải thuộc về anh M. Mọi người trong bộ phận rất bức xúc, còn anh M thì thực sự cảm thấy chán nản, anh đã phấn đấu bao nhiêu năm để chờ đợi cơ hội này. Mọi người còn bức xúc hơn khi được biết rằng trong báo cáo chung của toàn công ty có một đoạn viết về bộ phận của họ, sếp đã được khen rất nhiều và sau đó, mọi người được biết mức lương của sếp đã tăng lên đáng kể. Sau lần đó anh M với tư cách là trưởng nhóm của một dự án đã đề nghị được gặp riêng sếp. Anh đã tranh luận với sếp khá nhiều và đưa ra tất cả các bằng chứng về kết quả làm việc, các hợp đồng đã được ký do sự nỗ lực của toàn bộ phận của anh và về các trường hợp đề nghị tăng lương mà sếp đã “lờ đi”. Với những lời lẽ rắn chắc, đầy sức thuyết phục, anh đã nói thẳng với sếp về dự định của mình, 20 anh sẽ ra đi nếu sếp không có một sự đối xử công bằng hơn. Sau lần đó sếp rất nể anh, thường hỏi ý kiến của anh về công việc chung của bộ phận. Sếp biết mọi người trong bộ phận rất phục anh về trình độ chuyên môn, về thái độ và cách cư xử của anh trong công việc. Do vậy, sếp coi anh như một người trung gian để điều hành công việc đối với những người còn lại. Chân dung sếp Sếp trưởng phòng của anh là một người phụ nữ gần 40 tuổi, đã có hai con. Sếp là người Hà Nội, con gái của một gia công chức lưu dung trước đây. Sếp tốt nghiệp Đại học Ngoại thương, rất giỏi ngoại ngữ, có gương mặt rất “tây”, khá ưa nhìn. Có một điều càng ngày anh càng khó chấp nhận ở người lãnh đạo của mình là việc giải quyết công việc rất cảm tính, khả năng điều hành và giám sát công việc không khoa học. Sếp hay để ý những việc nhỏ, đặc biệt có một cá tính không đẹp là hay thầm thì to nhỏ với người này hay người khác trước mặt rất nhiều người và thậm chí có thể chỉ trích nhân viên trước mặt người khác khiến họ bị xúc phạm nặng nề. Trong nhiều cuộc họp chung của toàn bộ phận, sếp đã thể hiện quan điểm của mình và việc đánh giá công việc không công bằng chứng tỏ sếp không am hiểu hết công việc của toàn bộ phận cũng như không đánh giá hết nỗ lực của từng người. Gần đây, anh còn nghe mọi người bàn tán xôn xao về mối quan hệ của sếp cũng như những thái độ của sếp với sếp trưởng đại diện, có lần anh còn nghe thấy có ai đó xì xào: “Đa số thời gian trong ngày sếp giành cho việc đánh bóng mình trong phòng sếp trưởng, có trời mà biết sếp báo cáo gì về kết quả làm việc của nhân viên dưới quyền”…” (Trích Tình huống về quản trị kinh doanh, Chủ biên PGS. TS Trần Thị Vân Hoa, Trường ĐHKTQD) Ví dụ trên cho thấy thực trạng chung của vấn đề quản lý nhân viên của các nhà quản trị trong các doanh nghiệp hiện nay. Dường như họ đã quên mất kĩ năng cơ bản của nhà quản trị. Nhà quản trị tài ba cần phải tạo cho nhân viên của mình công việc có cảm hứng và vui tươi, từ đó sẽ giúp cho nhân viên của mình phát huy hết năng lực để cho công việc có năng suất cao. Tuy nhiên, muốn tạo được năng suất công việc cao, cần phải có nhiều yếu tố như môi trường làm việc tốt; đồng nghiệp thân thiện hòa đồng; nhà quản trị “tâm lý”, sự có mặt của bạn là một nguồn động viên để thuộc cấp của bạn thêm hăng hái vượt qua mọi trở ngại trong công việc. Nếu một lúc nào đó bạn không xuất hiện, nhưng cả tập thể vẫn tiến hành tốt công việc thì bạn đã là người lãnh đạo và quản lý giỏi rồi đấy; lương thưởng cao phù hợp với công sức đóng góp và chi trả được các nhu cầu tất yếu, không áp lực nặng về nỗi lo cơm, áo, gạo, tiền; việc tri ân cho những “công thần” cũng không thể không làm cho nhân viên hứng thú, có trách nhiệm với công việc; công nghệ hỗ trợ cho công việc tiên tiến, theo kịp với sự phát triển của thời đại. Muốn trở thành người lãnh đạo và quản lý giỏi, cần có lòng yêu thương đối với cộng sự và thuộc cấp của mình. Chính những đức tính này giúp ta thấu hiểu được những
- Xem thêm -