Tài liệu Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng linh sơn

MỤC LỤC MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài………………………………………………………………1 2. Mục đích, yêu cầu, phạm vi nghiên cứu................................................................. 2 2.1 Mục đích ............................................................................................................... 2 2.2 Yêu cầu ................................................................................................................. 2 2.3 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 2 3. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................ 3 3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu .............................................................................. 3 3.2 Phương pháp phân tích số liệu ............................................................................. 3 4. Cấu trúc chuyên đề ................................................................................................ 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ N NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................................................................... 4 1.1 Những khái niệm chung ....................................................................................... 4 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ........................................................................................ 4 1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................................ 5 1.1.2.1 Khái niệm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................ 5 1.1.2.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh ...................................................................... 6 1.1.3 Phân loại cạnh tranh của doanh nghiệp ........................................................... 8 1.1.4 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................ 9 1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................10 1.2.1 Năng lực tài chính ...........................................................................................10 1.2.2 Nguồn nhân lực ...............................................................................................11 1.2.3 Sản phẩm .........................................................................................................11 1.2.4 Giá cả ..............................................................................................................12 1.2.5 Hoạt động marketing .......................................................................................12 1.2.6 Thị phần ...........................................................................................................13 1.2.7 Chính sách phân phối ......................................................................................13 1.2.8 Sự hài lòng của khách hàng ............................................................................14 1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....................15 1.3.1 Môi trường vĩ mô .............................................................................................15 1.3.1.1 Các nhân tố về mặt kinh tế ...........................................................................15 1.3.1.2 Các nhân tố văn hóa, xã hội .........................................................................16 1.3.1.3 Các nhân tố về mặt chính trị, pháp luật .......................................................16 1.3.1.4 Trình độ khoa học công nghệ .......................................................................17 1.3.2 Môi trường ngành ............................................................................................17 1.3.3 Môi trường nội tại ...........................................................................................20 1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 20 1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ...............................................................20 1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..........................................................................22 1.4.3 Ma trận các yếu tố nội bộ ................................................................................23 1.4.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) ...........................24 1.5 Kinh nghiệm và chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp kinh doanh taxi tiêu biểu………………………………………………… 25 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH LĨNH VỰC KINH DOANH TAXI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG LINH SƠN. .........................................................................................................................32 2.1 Tổng quan về công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn ............................32 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ..............................................32 2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển chung của công ty ................................32 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty .............................34 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty ................................................................34 2.1.2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức chung của công ty và cơ cấu tổ chức lĩnh vực kinh doanh taxi .................................................................................................................34 2.1.2.2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức chung của công ty................................................34 2.1.2.2.2 Cơ cấu tổ chức của lĩnh vực kinh doanh taxi ............................................36 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2012 – 2014 ...........................36 2.1.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh chung của công ty từ 2012 – 2014 ..............36 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn...........................................................................39 2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phân đầu tư và xây dựng Linh Sơn ...........................................39 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô ..........................................................................................39 2.2.1.1.1 Các nhân tố về mặt kinh tế ........................................................................39 2.2.1.1.2 Các nhân tố về mặt văn hóa, xã hội ..........................................................40 2.2.1.1.3 Các nhân tố về mặt chính trị, pháp luật ....................................................40 2.2.1.1.4 Trình độ khoa học, công nghệ ...................................................................41 2.2.1.2 Môi trường ngành .........................................................................................41 2.2.1.2.1 Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ..........................41 2.2.1.2.2 Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ..........................................42 2.2.1.2.3 Sức ép của nhà cung ứng...........................................................................42 2.2.1.2.4 Sức ép từ khách hàng.................................................................................43 2.2.1.2.5 Sự xuất hiện những sản phẩm thay thế......................................................44 2.2.1.3 Môi trường nội tại ........................................................................................44 2.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Linh Sơn ...........................................................................49 2.2.2.2 Nguồn nhân lực ............................................................................................50 2.2.2.3 Sản phẩm ......................................................................................................52 a.Đặc trưng của ngành kinh doanh vận tải taxi .......................................................52 c. Chất lượng sản phẩm ............................................................................................52 2.2.2.4 Giá cả ...........................................................................................................54 2.2.2.5 Hoạt động marketing ....................................................................................55 2.2.2.6 Thị phần ........................................................................................................56 2.2.2.7 Chính sách phân phối ...................................................................................57 2.2.2.8 Sự hài lòng của khách hàng .........................................................................57 2.3 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh……………………………………………...61 2.4 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn .........................................................63 2.4.1 Ưu điểm ...........................................................................................................63 2.4.2 Hạn chế ............................................................................................................64 2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế................................................................................65 CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH TAXI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÂU TƢ VÀ XÂY DỰNG LINH SƠN. ...........................................................................67 3.1 Phƣơng hƣớng phát triển, mục tiêu kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015 – 2020. .............................................................................................................67 3.1.1 Phương hướng phát triển ................................................................................67 3.1.1.1 Phương hướng phát triển chung ..................................................................67 3.1.1.2 Phương hướng phát triển trong lĩnh vực kinh doanh taxi............................67 3.1.2 Mục tiêu kinh doanh ........................................................................................67 3.1.2.1 Mục tiêu kinh doanh chung ..........................................................................67 3.1.2.2 Mục tiêu kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh taxi ...................................68 3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn ..................................................68 3.2.1 Dựa vào ma trân SWOT để xây dựng giải pháp .............................................68 3.2.2 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Linh Sơn. ........................................................70 3.2.2.1 Giải pháp 1: Tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm phát triển tài năng. ...........................................................................................................70 3.2.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ taxi xanh tại thành phố Sơn La ................................................................................................71 3.2.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao sự thuận lợi trong việc đón xe của khách hàng, chủ động liên kết, mở rộng thị phần................................................................................72 3.2.2.4 Giải pháp 4: Giữ vững và phát triển hơn nữa thương hiệu taxi xanh trong tương lai ....................................................................................................................73 3.2.2.5 Giải pháp 5: Nâng cao năng lực về tài chính ..............................................74 3.2.2.6 Giải pháp 6: Tiếp tục theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ổn định giá cả và làm cho giá cả phù hợp hơn với tình hình thực tế trong kinh doanh. ......................74 3.3 Một số kiến nghị .................................................................................................77 Kết luận………………………………………………………………………....78 Tài liệu tham khảo………………………………………………………………79 Phụ Lục 1………………………………………………………….…………….80 Phụ Lục 2………………………………………………………...………………84 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Cạnh tranh là một tất yếu khách quan của nền kinh tế thị trƣờng, khi nền kinh tế thị trƣờng ngày càng phát triển thì vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, khốc liệt hơn. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp mƣớn phát triển bền vững phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp vận tải nói chung và vận tải taxi nói riêng cũng nằm trong quy luật chung đó. Trƣớc những năm 1975 hoạt động kinh doanh taxi đã hình thành và xuất hiện ở những thành phố lớn nhƣ: Sài Gòn, Hà Nội,… Từ những năm 1991 hòa nhập với thời kỳ nền kinh tế đất nƣớc đạt mức tăng trƣởng cao ( 1991 – 2000), việc mở cửa hội nhập quốc tế, đời sống nhân đân đƣợc cải thiện rõ rệt. Hoạt động kinh doanh taxi hành khách đã có mặt kịp thời, phù hợp với nền kinh tế thị trƣờng. Sơn La một tỉnh vùng cao thuộc khu vực miền núi phía Bắc, sau gần 20 năm đổi mới kinh tế đất nƣớc ta nói chung Sơn La nói riêng cũng đã đạt đƣợc nhiều thành tựu quan trọng. Đời sống vật chất, tinh thần nhân dân ta đƣợc nâng lên rõ rệt. Kinh tế ở khu vực nông thôn cũng nhƣ miền núi đã chuyển hƣớng theo đà công nghiệp hóa – hiện đại hóa với các ngành thƣơng mại, dịch vụ ngày càng phát triển. Dịch vụ vận tải hành khách bằng taxi xuất hiện tại Sơn La khoảng 10 năm trở lại đây và ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh với nhiều thƣơng hiệu khác nhau. Trong đó không thể không nhắc đến thƣơng hiệu taxi Xanh thuộc công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn. Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn là một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh: xây dựng, xây lắp công trình, trồng trọt, chăn nuôi, cho thuê máy móc thiết bị và dịch vụ vận tải taxi và cũng là coongt y có thâm niên trong ngành dịch vụ taxi trên địa bàn tỉnh Sơn La. Song hiện nay sự cạnh tranh trong ngành dịch vụ nói chung và dịch vụ taxi nói riêng đang trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết, trên địa bàn thành phố Sơn La hiện nay xuất hiện thêm rất nhiều các hãng taxi mới và các doanh nghiệp chỉ tập trung kinh doanh trong lĩnh vực vận tải hành khách; họ đua nhau tranh giành thị phần và tăng lợi nhuận bằng các chính sách khác nhau tùy thuộc vào thế mạnh và chiến lƣợc của từng công ty. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh là vô cùng cần thiết đối với lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn. 1 Xuất phát từ tầm quan trọng và thực trạng năng lực cạnh tranh hiện nay trên thị trƣờng của công ty em xin phát triển chuyên đề thực tập: “Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Taxi của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn” để thực hiện khóa luận tốt nghiệp của mình đồng thời góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. 2. Mục đích, yêu cầu, phạm vi nghiên cứu 2.1 Mục đích - Về mặt lý luận: khái quát hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp. - Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Taxi của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn từ đó đề xuất những giải pháp phù hợp nhất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ kinh doanh Taxi của công ty 2.2 Yêu cầu - Khóa luận tốt nghiệp phải thực hiện nghiêm túc, trung thực, khách quan, đảm bảo đúng kế hoạch và tiến độ đề ra. - Khóa luận thực hiện phải đáp ứng các yêu cầu về mặt lý luận và thực tiễn, thể hiện tính khoa học trong các giải pháp. - Khóa luận phải gắn liền với thực tế tại đơn vị thực tập và các kết quả nghiên cứu phải góp phần chỉ rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn. - Cách trình bày khóa luận phải đảm bảo tính khoa học, tính thẩm mỹ và đúng với các yêu cầu quy định 2.3 Phạm vi nghiên cứu Thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty từ năm 2012 – 2014, đƣa ra các giải pháp đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030. Không gian: Thị trƣờng dịch vụ kinh doanh taxi tại thành phố Sơn La của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn, địa chỉ: Đƣờng 3/2, phƣờng Quyết Thắng, Thành phố Sơn La, tỉnh Sơn La. 2 3. Phƣơng pháp nghiên cứu 3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu - Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát, phỏng vấn gián tiếp nhà quản trị đơn vị, phỏng vấn gián tiếp các lái xe taxi, và điều tra bảng hỏi khách hàng. - Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Số liệu đƣợc lấy từ các nguồn nhƣ báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tài chính, sách báo, internet… 3.2 Phương pháp phân tích số liệu - Phƣơng pháp so sánh: So sánh số liệu giữa các năm của đơn vị thực tập để có cơ sở đánh giá về hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của đơn vị, so sánh số liệu của đơn vị thực tập với những doanh nghiệp kinh doanh Taxi khác trên địa bàn. - Phƣơng pháp thống kê: Thống kê lƣợt khách hàng, các bộ phận của đơn vị thực tập để nắm đƣợc một phần tình hình hoạt động của đơn vị. - Phƣơng pháp tổng hợp, hệ thống hóa: trên cơ sở thu thập số liệu sơ cấp, thứ cấp cũng nhƣ xử lý số liệu bằng phƣơng pháp so sánh, thống kê, từ đó tổng hợp, đƣa ra những kết luận một cách khái quát và có hệ thống. 4. Cấu trúc chuyên đề Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo thì khóa luận đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Linh Sơn. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Linh Sơn 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Những khái niệm chung 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này đƣợc sử dụng trong cả phạm vi doanh nghiệp, phmaj vi ngành hoặc phạm vi quốc gia…điều này chỉ khác nhau ở mục tiêu đƣợc đặt ra là ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia mà thôi. Trong khi đó đối với một doanh nghiệp, mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận, còn đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân… Theo K.Mark ông cho rằng cạnh tranh là sự ganh đua đấu tranh gay gắt giữ các nhà tƣ bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa đề thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch. Theo từ điển bách khoa Việt Nam ( tập 1) Cạnh tranh ( trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hóa, giữa các thƣơng nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành cho các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trƣờng có lợi nhất. Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế học ( xuất bản lần thứ 12) cho rằng cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trƣờng. Hai tác giả này cho rằng cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo. Theo tác giả Đoàn Hùng Nam trong tác phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập cho rằng cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất yếu phát sinh trong cơ chế thị trƣờng với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm chiếm lĩnh thị trƣờng, giành lấy khách hàng để thu đƣợc lợi nhuận cao nhất. Mục đích cuối cùng trong cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối với ngƣời tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi. Từ những định nghĩa và cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra một nhận xét chung nhất về cạnh tranh nhƣ sau: “ Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành 4 phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng,…” Song thực tế không phải tất cả các hành vi cạnh tranh đều là lành mạnh, hoàn hảo. Có rất nhiều chủ thể đã sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để có đƣợc lợi thế, để làm tổn hại đến đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh cũng giống bất kỳ một sự vật hiện tƣợng nào khác, cũng có hai mặt: tích cực và tiêu cực. Mặt tích cực: cạnh tranh là một nhân tố góp phần phân bor các nguồn lực có hạn của xã hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh tế tạo lập một cơ cấu kinh tế hợp lý và hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh đó cạn tranh góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học công nghệ, dẫn đến sự tăng năng suất quốc xã hội, sử dụng các yếu tố đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng thông qua cac sản phẩm, dịch vụ, hàng hóa,… Nếu cạnh tranh nhằm mục đích lợi nhuận mà bất chấp tất cả thì có thể gây hậu quả nghiêm trọng cho sức khỏe con ngƣời, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân cách con ngƣời bị tha hóa. Nếu tình trạng này xảy ra nền kinh tế quốc gia sẽ phát triển lệch lạc, không vì lợi ích của số đông. 1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.2.1 Khái niệm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp đƣợc xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Theo Jack Welch, nếu không có lợi thế thì đừng cạnh tranh. Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là:hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một doanh nghiệp có thể làm theo, bất kể doanh nghiệp đó ở trong ngành nào, cung cấp sản phẩm/dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu từng khối tách biệt nhau ở những phần dƣới đây, song cần lƣu ý rằng, giữa chúng có sự tƣơng tác lẫn nhau rất mạnh. Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hƣởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo 5 sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh. Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vƣợt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vƣợt trội là hƣớng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và / hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một doanh nghiệp, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay không, đó là: lƣợng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp, và chi phí sản xuất của nó. Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lƣu giữ trong tâm trí của họ về những gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nói chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của doanh nghiệp thƣờng cao hơn giá mà doanh nghiệp có thể đòi hỏi về các sản phẩm, dịch vụ của mình. Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dƣ ngƣời tiêu dùng mà khách hàng có thể giành đƣợc. Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các doanh nghiệp đã giúp khách hàng nhận đƣợc phần thặng dƣ này. Cạnh tranh càng mạnh phần thặng dƣ ngƣời tiêu dùng càng lớn. Hơn nữa, doanh nghiệp không thể phân đoạn thị trƣờng chi tiết đến mức mà nó có thể đòi hỏi mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản phẩm - điều mà các nhà kinh tế gọi là sự bảo lƣu giá của khách hàng. Hai lý do này khiến doanh nghiệp chỉ có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm. 1.1.2.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh Thuật ngữ “ năng lực cạnh tranh” rất rộng rãi, nhƣng đến nay chƣa có một định nghĩa , tiêu thức để đo lƣờng rõ rang. Năng lực cạnh tranh đƣợc định nghĩa trên ba cấp độ khác nhau: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ. Chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và phụ thuộc lẫn nhau. Nhƣng trong đề tài này năng lực cạnh tranh dùng để nghiên cứu trong phạm vi doanh nghiệp. Khái niệm năng lực cạnh tranh đƣợc đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990. Theo Aldington Report (1985) thì doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lƣợng vƣợt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nƣớc và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt đƣợc lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho ngƣời lao động và chủ doanh nghiệp. Định nghĩa này cũng đƣợc nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vƣơng quốc Anh” (1994). Năm 1998, Bộ thƣơng mại và Công nghiệp Anh đƣa ra định nghĩa “Đối 6 với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”. Một quan điểm khác của tác giả Tuấn Sơn trong tác phẩm Sức cạnh tranh, 2006 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng của doanh nghiệp trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị phần, tạo thu nhập và phát triển bền vững. Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nƣớc, có nhiều cách quan niệm về năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. Dƣới đây là một số cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý. Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp. Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trƣớc sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đƣa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trƣờng thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thƣơng mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan niệm về năng lực cạnh tranh nhƣ vậy mang tính chất định tính, khó có thể định lƣợng. Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tƣơng đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thƣớc đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chƣa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tƣơng tự năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh trong nƣớc và ngoài nƣớc. Theo tác giả 7 Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trƣờng, chiến lƣợc, cơ cấu nêu lên tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp, đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt đƣợc, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh của mìnhTừ những quan điểm trên có thể đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhƣ sau: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững.” Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định đƣợc cho nhóm doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp. 1.1.3 Phân loại cạnh tranh của doanh nghiệp Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh đƣợc phân ra làm nhiều loại: Căn cứ vào tính chất cạnh tranh: chia làm 2 loại: - Cạnh tranh hoàn hảo ( perfect competition): là hình thức cạnh tranh mà ở đó có nhiều ngƣời bán và ngƣời mua, giá cả, số lƣợng hàng hóa sẽ do quan hệ cung – cầu trên thị trƣờng quyết định. Các sản phẩm bán ra trên thị trƣờng đều phải đồng nhất với nhau. Khi hoạt động trong thị trƣờng này các doanh nghiệp phải bán sản phẩm của mình theo giá thị trƣờng. - Cạnh tranh không hoàn hảo ( imperfect competiton): đây là hình thức cạnh tranh chiếm ƣu thế trong các ngành sản xuất kinh doanh, là hình thwusc cạnh tranh giữa những ngƣời bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau, mỗi sản phẩm đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau. Ở đó các nhà sản xuất đủ mạnh để chi phối thị trƣờng. - Cạnh tranh độc quyền ( monopolisic competition): trên thị trƣờng chỉ có một hoặc một số ít ngƣời bán sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trƣờng sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu. Căn cứ vào chủ thể tham gia cạnh tranh: - Cạnh tranh giữa những ngƣời bán với nhau:là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật khách hàng và thị trƣờng, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho ngƣời cho ngƣời mua. Trong giai đoạn này một số doanh nghiệp buộc phải rút lui khỏi thị trƣờng, nhƣờng thị trƣờng phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn. 8 - Cạnh tranh của những ngƣời mua với nhau: thƣờng thì đây là cuộc cạnh tranh trong khai thác các yếu tố đầu vào, mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trƣờng. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hóa và dịch vụ sẽ tăng lên, ngƣời mua sẽ thể hiện các lợi thế của mình nhƣ khả năng tài chính, uy tín và các điều kiện khác, ngƣời bán sẽ so sánh các lợi ích mà những ngƣời mua mang lại lợi ích cho mình. Ngƣời mua nào mang lại lợi ích cao nhất sẽ đƣợc chọn. cạnh tranh thƣờng mang lại lợi ích cho ngƣời bán. - Cạnh tranh giữa ngƣời bán với ngƣời mua: cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt. Ngƣời bán luôn muốn bán sản phẩm của mình giá cao, còn ngƣời mua lại luôn muốn mua sản phẩm của mình cới giá thấp. Sự cạnh tranh đƣợc thể hiện trong quá trình thƣơng lƣợng, mặc cả với mức giá mà cả hai bên đều cho mình là có lợi để đi đến quyết định mua bán. Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế: - Cạnh tranh giữa các ngành: là cƣợc cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, kinh doanh hàng hóa, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi nhuận cao nhất. Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn tìm kiếm những ngành đầu tƣ có lợi nhất để chuyển vốn từ ngành đầu tƣ ít lợi nhuận sang ngành có lợi nhuận cao. - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành , cùng sản xuất kinh doanh một mặt hàng hóa dịch vụ. Trong một ngành, các doanh nghiệp cạnh tranh mà quy mô và sức mạnh ngang nhau thì sự cạnh tranh trên thị trƣờng sẽ trở nên gay gắt. Kết quả cuộc cạnh tranh này làm cho kỹ thuật phát triển. Căn cứ vào hình thức sử dụng trong cạnh tranh: - Cạnh tranh lành mạnh ( healthy competiton): các chủ thể kinh tế sẽ dùng những biện pháp cạnh tranh hợp pháp, đƣợc xã hội thừa nhận. Cạnh tranh một cách công bằng và lành mạnh. - Cạnh tranh không lành mạnh ( unfair competiton): các chủ thể kinh tế dùng các thủ đoạn phi pháp nhằm tiêu diệt đối phƣơng bất chấp pháp luật, lƣơng tâm, đạo đức nghề nghiệp. Hình thức cạnh tranh này trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án. 1.1.4 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh tồn tại nhƣ một quy luật kinh tế khách quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị trƣờng luôn đƣợc đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập 9 kinh tế sâu rộng nhƣ hiện nay. Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi trên thị trƣờng ngày càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh nƣớc ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ, quản lý và có sức mạnh thị trƣờng. Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh một cách lành mạnh và hợp pháp trên thƣơng trƣờng. Không những thế, với xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay, việc nâng cao năng lực cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp đƣợc xem nhƣ là một chiến lƣợc không thể thiếu trong định hƣớng phát triển và nó góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ nhằm mục đích là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà còn góp phần vào sự tăng trƣởng của ngành và cả quốc gia. 1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.2.1 Năng lực tài chính Để cạnh tranh có hiệu quả, vấn đề năng lực tài chính của doanh nghiệp có tính chất rất quan trọng, một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là một doanh nghiệp có quy mô lớn về vốn đầu tƣ và vốn kinh doanh. Một quy mô vốn lớn là nền tảng đảm bảo cho doanh nghiệp tiến hành các hoạt động hƣớng tới lợi nhuận cao nhất, đầu tƣ đƣợc công nghệ tiên tiến làm cho chi phí trên một đơn vị sản phẩm giảm. Khi doanh nghiệp tham gia thị trƣờng với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do vậy rất khó có thể cạnh tranh với các đối thủ. Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ taxi thì vấn đề tài chính là rất quan trọng; tài chính có thể tạo lập điểm mạnh hay điểm yếu cho doanh nghiệp. Khả năng tài chính ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng của doanh nghiệp đối với việc xây dựng khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ mà yêu cầu cần có những khoản đầu tƣ thích hợp. Khả năng tạo lập vị thế tài chính của một doanh nghiệp phụ thuộc vào việc doanh nghiệp lập kế hoạch cho sự phát triển của nó nhƣ thế nào theo cách nhìn nhận của các ngân hàng và nhà đầu tƣ. Đối với ngành dịch vụ taxi vấn đề tài chính là vô cùng quan trọng, kinh doanh trong lĩnh vực này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có nguồn tài chính dồi dào. Nguồn tài chính mạnh mang lại nhiều cơ hội cho doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể đầu tƣ vào những dòng xe mới, mở rộng phạm vi hoạt động,… Việc sử dụng vốn đạt hiệu quả cao hay thấp thể hiện ở tỷ suất sinh lời, chỉ tiêu thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn là tỷ suất sinh lợi 10 nhuận trên tổng vốn kinh doanh: Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp thu đƣợc bao nhiêu đồng lợi nhuận trên một đồng vốn bỏ ra, đƣợc tính bằng tỷ lệ giữa tổng lợi nhuận sau thuế chia cho tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ. Công thức tính: H = Tổng lợi nhuận sau thuế / Tổng vốn kinh doanh Nếu chỉ tiêu này thấp hơn đối thủ cạnh tranh chứng tỏ doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong cạnh tranh. Ngƣợc lại nếu chỉ tiêu này cao hon so với đối thủ cạnh tranh có nghĩa là doanh nghiệp đang kinh doanh thuận lợi và có khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. 1.2.2 Nguồn nhân lực Taxi là một sản phẩm thuộc loại hình dịch vụ. Do vậy thời điểm tiêu thụ là sản xuất ra ở đâu thì tiêu thụ ngay tại đó nên yếu tố con ngƣời là không thể tách rời và có ý nghĩa vô cùng quan trọng, nó quyết định sự thành công của sản phẩm, uy tín của sản phẩm, nói cách khác nó quyết định đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ và tinh thần lao động của ngƣời lao động là yếu tố ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực vận tải taxi cần một đội ngũ lao động lành nghề, có những hiểu biết nhất định về ngành nghề cùng với đó là những hiểu biết về xã hội sẽ là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Dịch vụ vận tải taxi phục vụ chủ yếu là khách có lộ trình ngắn, đây là loại hình kinh doanh đòi hỏi nhân viên lái xe phải biết cách giao tiếp với khách hàng, biết cách thức đón khách và chở khách, tiễn khách, cách thức thanh toán, cách xử lý tình huống trong quá trình lái xe. Khách hàng chỉ biết đến sản phẩm khi trực tiếp tiêu dùng nó vì vậy chất lƣợng lao động là yếu tố quan trọng của ngành dịch vụ taxi. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần có những cán bộ quản lý cho đến giám đốc giỏi để đảm bảo hoạt động có hiệu quả, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh dịch vụ taxi của doanh nghiệp. 1.2.3 Sản phẩm Sản phẩm là một trong những yếu tố cơ bản góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bất cứ lĩnh vực nào. Trong ngành vận tải taxi, sản phẩm chính là những chiếc taxi. Việc đầu tƣ vào những dòng xe cao cấp với đủ tiện nghi, nội thất, trang thiết bị trên xe theo hƣớng hiện đại, đa dạng hóa chuẩn loại xe để đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng. Điều này giúp doanh nghiệp dễ dàng hoạt động trên thị trƣờng, chất lƣợng sản phẩm của doanh nghiệp có thể đƣợc khách hàng tiếp nhận nhanh chóng. Sản phẩm bao gồm chất lƣợng bên trong và hình thức bên ngoài. Do đó, để đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm cần tổng hợp nhiều yếu tố. 11 1.2.4 Giá cả Giá cả là yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến thành công của doanh nghiệp. Việc đƣa ra một mức giá hợp lý đối với một sản phẩm là điều cần thiết, mỗi dòng sản phẩm sẽ có những cách định giá khác nhau. Đối với hàng hóa bình thƣờng thì giá bán dựa trên chi phí nhƣng với hàng hóa dịch vụ thì phải duwah trên giá trị cảm nhận của khách hàng, dựa vào cạnh tranh còn chi phí chỉ là nền của giá. Đối với mỗi doanh nghiệp thì việc định giá cho sản phẩm dịch vụ taxi của mình đều phải phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu định giá phải xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp và chất lƣợng định vị sản phẩm mà công ty đã lựa chọn Tuy nhiên đối với dịch vụ taxi thì việc đƣa ra một mức giá còn phải thong qua hiệp hội taxi để đƣa ra mức giá hợp lý nhằm đảm bảo quyền lợi cho ngƣời sử dụng và cúng nhàm tránh sự chênh lệch giá giữa các hãng taxi với nhau và đặc biệt cách tính giá cƣớc cho loại hình vận tải taxi khác với các loại hình dịch vụ vận tải khác, giá sẽ đƣợc chia theo các khoản mục: giá cƣớc km đầu, giá cƣớc của từng cự ly hay km tiếp theo, giá cƣớc theo chuyến, giâ cƣớc thời gian chờ đợi tƣơng úng với mỗi khoản mục sẽ có một mức giá cƣớc khác nhau. Mỗi hãng sẽ quy định mức giá cƣớc cho phù hợp với mục tiêu của mình. Nhƣ vậy công ty kinh doanh dịch vụ taxi không những phải có những chính sach giá đúng đắn phục vụ cho mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp mà còn phải tuân thủ đúng quy định về giá của hiệp hội taxi đƣa ra. 1.2.5 Hoạt động marketing Hoạt động marketing ngày càng đƣợc các doanh nghiệp chú trọng đầu tƣ nhiều hơn, nó nhƣ là một công cụ cạnh tranh quan trọng, bao gồm các hoạt động nghiên cứu thị trƣờng, các hoạt động xúc tiến ban hàng nhƣ: quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ công chúng và các dịch vụ khách hàng…. Doanh nghiệp nào tronh ngành đầu tƣ nhiều vào hoạt động marketing thì sản phẩm của họ sẽ đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến nhiều, tuy nhiên cùng với việc đâu tƣ marketing thì xây dựng chiến lƣợc marketing hợp lý sẽ tạo đƣợc thƣơng hiệu mạnh và sản phẩm sẽ đƣợc khách hàng sử sụng nhiều hơn so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo đƣợc vị thế cạnh tranh mạnh hơn trên thị trƣờng. Để đầu tƣ cho hoạt động này đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn vốn lớn. Hiện nay một số doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành dịch vụ taxi đang trong tình trạng thiếu vốn nên hoạt động marketing không đƣợc đầu tƣ nhiều. Trong khi đó những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì đầu tƣ rất nhiều vào 12 các hoạt động này, nên sản phẩm của họ ngày càng đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến và sử dụng nhiều. 1.2.6 Thị phần Thị phần là chỉ tiêu phản ánh tổng quát nhất khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này mà các doanh nghiệp trong ngành sẽ biết mình đang ở cị trí nào trên thị trƣờng. Có hai cách tính thị phần: Thị phần thể hiện khả năng chiếm lĩnh , khai phá và thâm nhập thị trƣờng, đồng thời cũng phản ánh sự phát triển quy mô thị trƣờng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chỉ tiêu này khó đảm bảo tính chính xác do phạm vi nghiên cứu rộng và thƣờng xuyên biến động. Chỉ tiêu này bao gồm: Thứ nhất thị phần so với toàn bộ thị trƣờng: Đƣợc tính bằng tỷ lệ giữa doanh thu của doanh nghiệp trên tổng doanh thu tiêu thụ sản phẩm trên thị trƣờng. Chỉ tiêu này cho biết vị trí, mức độ ảnh hƣởng của doanh nghiệp trên thị trƣờng, doanh nghiệp có khả năng chi phối thị trƣờng hay chịu sự chi phối của thị trƣờng. Thứu hai là thị phần so với đối thủ cạnh tranh chính: Chỉ tiêu này đƣợc tính bằng doanh thu tiêu thụ của doanh nghiệp trên doanh thu tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh chính. Nó phản ánh vị trí của doanh nghiệp, sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. 1.2.7 Chính sách phân phối Chính sách phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Với dịch vụ taxi chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp an toàn, đảm bảo đƣợc nhu cầu đi lại của khách hàng trên mỗi tuyến đƣờng, tránh đƣợc việc quá nhiều xe taxi của cùng một hãng tập trung nhiều trên một tuyến đƣờng. Trong khi ở tuyến đƣờng khác nhu cầu đi lại của khách hàng cũng cần đƣợc đáp ứng lại bị bỏ ngỏ. Đặc biệt với lĩnh vực dịch vụ taxi, chính sách phân phối hợp lý cũng làm giảm đƣợc sự cạnh tranh giành khách của các xe trong cùng một hãng hay của hãng mình với hãng khác, điều này giúp cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn, tận dụng hết nguồn lực và đáp ứng hết đƣợc nhu cầu của khách hàng. Do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ taxi mang tính vô hình nên nếu không có kênh phân phối hợp lý thì sản phẩm dịch vụ không đƣợc sử dụng. Các chính sách sản phẩm, chosnh sách giá có liên quan chặt chẽ với kênh phân phối. Trong quá trình xây dựng kênh phân phối doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều phƣơng pháp để xây dựng nhƣ: 13 - Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và khách hàng tiêu dùng cuối cùng thì chính sách sản phẩm đƣợc chia làm 2 loại: + Kênh phân phối trực tiếp + Kênh phân phối gián tiếp - Căn cứ vào mối quan hệ giao dịch giữa ngƣời sản xuất và ngƣời mua hàng dẫn đến chính sách phân phối đƣợc chia làm hai loại: + Chính sách phân phối tìm đến khách hàng + Chính sách phân phối khách hàng tìm đến - Căn cứ vào hình thức bán hàng: + Chính sách phân phối theo hình thức bán lẻ + Chính sách theo hình thức bán buôn - Căn cứ vào mối quan hệ giữa ngƣời sản xuất với ngƣời tiêu dùng: + Chính sách phân phối độc lập + Chính sách phân phối dọc + Chính sách phân phối ngang Trong kinh doanh dịch vụ taxi thì chỉ có 2 loại kênh phân phối là: + Kênh phân phối trực tiếp: Ngƣời sản xuất Ngƣời tiêu dùng + Kênh phân phối gián tiếp: Ngƣời sản xuất Các trung gian Ngƣời tiêu dùng Các trung gian ở đây chính là các điểm tiếp thị của công ty kinh doanh dịch vụ taxi, thƣờng là nhà hàng, khách sạn. Vì vậy nhà cung cấp dịch vụ taxi một mặt phải làm sao hài lòng đƣợc khách hàng ( là ngƣời đã từng sử dụng dịch vụ), và có nhiều biện pháp giúp khách hàng nhận biết đƣợc sự khác biệt của hãng taxi của mình với các hãng khác, và mặt khác có chính sách ƣu đãi với các điểm tiếp thị của công ty mình, từ đó mới có thể thu hút nhiều khách hàng đến với dịch vụ taxi do công ty mình cung cấp. 1.2.8 Sự hài lòng của khách hàng Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn- hài lòng của khách hàng (customer satisfaction) là mức độ của trạng thái cảm giác của một ngƣời bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu đƣợc từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của anh ta. Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận đƣợc và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tƣơng xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn 14 kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng. Kỳ vọng của khách hàng đƣợc hình thành từ kinh nghiệm mua sắm, từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của ngƣời bán và đối thủ cạnh tranh. Để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp cần có những khỏan đầu tƣ thêm mà chí ít cũng là đầu tƣ thêm những chƣơng trình marketing. Trong bối cảnh cạnh tranh, sự khôn ngoan của mỗi doanh nghiệp là chỉ cần tạo sự thỏa mãn của khách hàng cao hơn đối thủ cạnh tranh. Nhƣ vậy sẽ hài hòa lợi ích của khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp từ đó mà nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Dù sao thì sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng cũng có những ảnh hƣởng tới lòng trung thành với thƣơng hiệu của nhà sản xuất. Tuy nhiên sự hài lòng không bền vững và cũng khó lƣợng hóa. Yếu tố thực sự quyết định lòng trung thành của khách hàng là giá trị dành cho khách hàng. Giá trị khách hàng tạo ra sự hài lòng-mức độ thỏa mãn của khách hàng. Doanh nghiệp cần đo lƣờng mức độ thỏa mãn của khách hàng của mình và của đối thủ cạnh tranh trực diện. Có thể thông qua cuộc điều tra hay đóng giả ngƣời mua sắm. Những thông tin về giảm sút mức độ thỏa mãn của khách hàng của doanh nghiệp so với khách hàng của đối thủ là tín hiệu báo trƣớc về tình trạng mất khách hàng, giảm thị phần trong tƣơng lai. Cần thiết lập những kênh thông tin để khách hàng góp ý hoặc khiếu nại. Mức độ khiếu nại không thể dùng làm thƣớc đo sự thỏa mãn của khách hàng vì phần lớn sự không hài lòng khách hàng không khiếu nại. 1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.1 Môi trường vĩ mô 1.3.1.1 Các nhân tố về mặt kinh tế Môi trƣờng kinh tế của doanh nghiệp đƣợc xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của môi trƣờng kinh tế đƣợc xem xét, phân tích trên từng khu vực để dự báo các xu hƣớng biến động nhằm đƣa ra các quyết định chiến lƣợc đúng đắn, thích nghi với môi trƣờng. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá môi trƣờng kinh tế bao gồm: tốc độ tăng trƣởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát, sự phát triển của các ngành kinh tế mới, thu nhập bình quân/ngƣời/năm… Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải thì kinh tế phát triển sẽ kéo theo nhiều ngành dịch vụ vận tải phát triển: hàng không, đƣờng bộ, tàu thủy…. Khi cuộc sống của con ngƣời đã ăn no mặc đẹp thì họ lại có nhu cầu muốn đi đây đi đó, mở rộng tầm hiểu biết của mình. Dịch vụ vận tải là phƣơng tiện chuyên chở con ngƣời và hàng hóa, nó gần nhƣ đáp ứng mọi nhu cầu đi lại 15 của con ngƣời làm giảm khoảng cách không gian, tiết kiệm đƣợc nhiều thời gian và sức lực. Dịch vụ taxi đƣợc xem là một phƣơng tiện phục vụ cho những chuyến đi ngắn nhƣng mang lại cho khách hàng một cảm giác thoải mái, dễ chịu….so với những sản phẩm nhƣ xe buýt, xe gắn máy hay xích lô. 1.3.1.2 Các nhân tố văn hóa, xã hội Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó với nhau, do con ngƣời sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động thực tiễn, trong tƣơng tác với môi trƣờng tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là các quá trình hoạt động của con ngƣời trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt chẽ với văn hóa. Yếu tố về văn hóa – xã hội đƣợc nghiên cứu ở đây bao gồm: quan điểm về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số, thu nhập bình quân/ngƣời/hộ gia đình, trình độ dân trí… Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau nhƣ: sở thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu, mối quan tâm của khách hàng khi sử dụng sản phẩm hàng hóa, thói quen sử sụng thời gian. Ngày nay, con ngƣời có xu hƣớng quan tâm đến bảo vệ sức khỏe, họ có nhiều loại nhu cầu gắn liền với hoạt động thể dục, thể thao, du lịch sinh thái, quan tâm đến nhu cầu dinh dƣỡng. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp rất nhạy bén với những yếu tố này, họ đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng thong qua chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm. Việc nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực taxi đã đa dạng hóa sản phẩm của mình bằng cách sử dụng những chiếc taxi sang trọng kiểu dáng hợp thời trang, bên trong xe có gắn máy điều hòa, có sử dụng khăn lạnh,…là một trong những chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, một khi họ nắm bắt đƣợc nhu cầu, thị hiếu, sở thích của khách hàng. Điều này sẽ tạo nên một thế mạnh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng đƣợc khả năng cạnh tranh của mình. 1.3.1.3 Các nhân tố về mặt chính trị, pháp luật Các yếu tố thuộc môi trƣờng chính trị pháp luật có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hƣớng khác nhau. Bao gồm hệ thống các quan điểm, đƣờng lối, chính sách của chsinh phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hƣớng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nƣớc, khu vực và trên thế giới. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, thuê nhân công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo…. 16