Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần bảo việt

  • Số trang: 90 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 11 |
  • Lượt tải: 0
nguyetha

Đã đăng 7932 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------HOÀNG THỊ HẠNH MINH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN BẢO VIỆT Chuyên ngành: KINH TẾ TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG Mã số: 60.31.12 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRƢƠNG THỊ HỒNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011 LỜI CAM ĐOAN Tôi tên Hoàng Thị Hạnh Minh sinh viên lớp Cao học Ngân hàng đêm 2 khóa 18. Tôi xin cam đoan đề tài luận văn thạc sỹ ‘Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Bảo Việt’ là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả luận văn Hoàng Thị Hạnh Minh MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục bảng Lời mở đầu Chƣơng 1: Khái quát về cạnh tranh trong hoa ̣t động kinh doanh ngân hàng.................................................................................................................01 1.1 Khái niệm và các quan điểm về cạnh tranh ................................................... 01 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh ................................................................................. 01 1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh ......................................................................... 01 1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh .................................................. 01 1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh ............................................................. 02 1.1.2.3 Cạnh tranh tự do và độc quyền ..................................................................... 03 1.2 Khái quát về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng ........................................................................................... 04 1.2.1 Lợi thế cạnh tranh .......................................................................................... 04 1.2.2 Năng lực cạnh tranh ...................................................................................... 05 1.2.2.1 Các công cụ cạnh tranh ................................................................................ 06 1.2.2.2 Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh ................................................. 07 1.2.2.3 Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh SWOT ............................................ 09 1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh ........................................... 11 1.3.1 Các yếu tố bên ngoài ...................................................................................... 11 1.3.1.1 Tác động của nền kinh tế ............................................................................. 11 1.3.1.2 Chính sách điều hành của NHTW................................................................ 12 1.3.1.3 Hệ thống pháp luật, môi trường văn hóa, chính trị, xã hội .......................... 13 1.3.1.4 Nhu cầu sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng ............................ 13 1.3.2 Các yếu tố bên trong....................................................................................... 14 1.3.2.1 Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức và hoạt động................................................. 14 1.3.2.2 Chiến lược kinh doanh ................................................................................. 14 1.3.2.3 Khả năng phát triển các hình thức dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng .................................................................................................................................. 14 1.3.2.4 Chất lượng nguồn nhân lực .......................................................................... 15 1.4 Kinh nghiệm của các ngân hàng nƣớc ngoài và bài học cho các ngân hàng Việt Nam trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh............................................ 16 1.4.1 Kinh nghiệm của Citibank ............................................................................. 16 1.4.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải (HSBC) ................ 18 1.4.3 Bài học về tăng cường năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng Việt Nam .................................................................................................................................. 21 Kết luận chương 1 .................................................................................................... 23 Chƣơng 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt .....24 2.1 Giới thiệu NHTMCP Bảo Viêṭ ........................................................................ 24 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của NHTMCP Bảo Việt .......................... 24 2.1.2 Các sản phẩm, dịch vụ ................................................................................... 24 2.1.2.1 Sản phẩm huy động ...................................................................................... 24 2.1.2.2 Sản phẩm cho vay ........................................................................................ 25 2.1.2.3 Sản phẩm thẻ ................................................................................................ 26 2.1.2.4 Sản phẩm liên kết ngân hàng – bảo hiểm (bancassurance) .......................... 26 2.1.2.5 Dịch vụ ngân hàng điện tử (e-banking)........................................................ 27 2.1.2.6 Dịch vụ tài trợ cho khách hàng doanh nghiệp ............................................. 27 2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của NHTMCP Bảo Việt ........................ 28 2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt so với một số NHTMCP khác ....................................................................................................... 30 2.3.1 Quy mô vốn chủ sở hữu ................................................................................. 30 2.3.2 Hệ số an toàn vốn .......................................................................................... 32 2.3.3 Khả năng sinh lời ........................................................................................... 33 2.3.4 Khả năng thanh khoản .................................................................................. 35 2.3.5 Chất lượng tài sản có ..................................................................................... 36 2.3.6 Thị phần hoạt động ....................................................................................... 37 2.3.6.1 Huy động từ khách hàng .............................................................................. 37 2.3.6.2 Dư nợ cho vay .............................................................................................. 39 2.3.6.3 Thị phần giao dịch thẻ .................................................................................. 40 2.3.6.4 Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch ........................................................ 42 2.3.7 Tính đa dạng về sản phẩm, dịch vụ ............................................................... 43 2.3.8 Năng lực công nghệ ...................................................................................... 45 2.3.9 Nguồn nhân lực ............................................................................................. 46 2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt bằng mô hình SWOT ..................................................................................................................... 48 2.4.1 Điểm mạnh .................................................................................................... 48 2.4.2 Điểm yếu ........................................................................................................ 49 2.4.3 Cơ hội ............................................................................................................. 52 2.4.4 Thách thức ..................................................................................................... 53 Kết luận chương 2 .................................................................................................... 54 Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt ..................................................................................................................55 3.1 Định hƣớng phát triển NHTMCP Bảo Việt đến năm 2015 .......................... 55 3.1.1 Diễn biến hoạt động ngành ngân hàng năm 2010 và định hướng phát triển đến năm 2015 .......................................................................................................... 55 3.1.1.1 Diễn biến hoạt động ngành ngân hàng năm 2010 ........................................ 55 3.1.1.2 Ngành ngân hàng và định hướng phát triển đến năm 2015 ......................... 57 3.1.2 Định hướng phát triển NHTMCP Bảo Việt đến năm 2015 ......................... 58 3.2 Giải pháp nâng cao năng lƣc̣ ca ̣nh tranh của NHTMCP Bảo Việt ............. 59 3.2.1 Phát huy các điểm mạnh................................................................................ 59 3.2.1.1 Duy trì tốt công tác quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh .................. 59 3.2.1.2 Duy trì chất lượng tài sản có ........................................................................ 60 3.2.1.3 Nâng cao năng lực công nghệ ...................................................................... 61 3.2.1.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực........................................................... 62 3.2.1.5 Nâng cao năng lực quản trị và điều hành ..................................................... 62 3.2.2 Khắc phục các điểm yếu ................................................................................ 63 3.2.2.1 Nhanh chóng tăng quy mô vốn ................................................................... 63 3.2.2.2 Tăng hiê ̣u quả sử du ̣ng vố n chủ sở hữu ....................................................... 65 3.2.2.3 Tăng tỷ lệ khả năng chi trả và khắc phục tỷ lệ vượt quy định giữa nguồn vốn ngắn hạn và cho vay trung dài hạn .......................................................................... 66 3.2.2.4 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để phát triển thị phần huy động và cho vay .................................................................................................................... 67 3.2.2.5 Mở rộng mạng lưới giao dịch và quan hệ đại lý với các ngân hàng nước ngoài ......................................................................................................................... 68 3.2.2.6 Hoàn thiện cơ chế tuyển dụng, đánh giá nhân sự ........................................ 69 3.2.2.7 Phát triển đa dạng các sản phẩm, dịch vụ .................................................... 70 3.2.2.8 Nâng cao vai trò kiểm soát của bô ̣ phâ ̣n kiể m toán nô ̣i bô ̣ ......................... 70 3.2.2.9 Phát triển công tác marketing ngân hàng .................................................... 71 3.2.3 Tận dụng những cơ hội và vượt qua những thử thách................................ 72 Kết luận chương 3 .................................................................................................... 73 Kết luận ................................................................................................................... 74 Danh mục tài liệu tham khảo DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Banknetvn Công ty cổ phầ n chuyể n ma ̣ch tài chính quố c gia VN Basel Ủy ban Basel - Cơ quan giám sát rủi ro ngân hàng BVB Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Bảo Việt CBNV Cán bộ nhân viên CK Chứng khoán FTP Giá chuyển vốn nội bộ (Fund Transfer Pricing) Moody‟s Investors Service Tổ chức đánh giá tín nhiệm nợ NHQD Ngân hàng quốc doanh NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần NHTW Ngân hàng trung ương ROA Hệ số thu nhập trên tổng tài sản ROE Hệ số thu nhập trên vốn cổ phần Smarlink Công ty cổ phầ n dich ̣ vu ̣ thẻ smartlink TCKT Tổ chức kinh tế TCTD Tổ chức tín dụng TMCP Thương mại cổ phần Ủy ban ALCO Ủy ban giám sát rủi ro tại các ngân hàng VNBC Công ty cổ phầ n thẻ thông minh Vina WTO Tổ chức thương mại thế giới DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Quy mô vốn điều lệ của BVB và một số NHTMCP ............................... 30 Bảng 2.2: Tỷ lệ an toàn vốn của BVB và một số NHTMCP .................................. 32 Bảng 2.3: ROA của BVB và một số NHTMCP ....................................................... 33 Bảng 2.4: ROE của BVB và một số NHTMCP ....................................................... 34 Bảng 2.5: Tỷ lệ khả năng chi trả của BVB và một số NHTMCP ............................ 35 Bảng 2.6: Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn của BVB và một số NHTMCP ..................................................................................................... 36 Bảng 2.7: Tỷ lệ nợ xấu của BVB và một số NHTMCP ........................................... 36 Bảng 2.8: Thị phần huy động của BVB và một số NHTMCP ................................ 38 Bảng 2.9: Thị phần cho vay của BVB và một số NHTMCP .................................. 39 Bảng 2.10: Số lượng máy ATM của các ngân hàng tham gia Banknetvn, Smartlink, và VNBC ................................................................................................................. 41 Bảng 2.11: Số luợng điểm giao dịch của BVB và một số NHTMCP ..................... 42 Bảng 2.12: Một số sản phẩm, dịch vụ hiện nay của các NHTMCP ....................... 44 Bảng 2.13: Mô ̣t số phầ n mề m lõi ngân hàng .......................................................... 45 Bảng 2.14: Trình độ chuyên môn năm 2009 của CBNV ........................................ 47 Bảng 2.15: Trình độ chuyên môn nam 2010 của CBNV ........................................ 47 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong điều kiện kinh tế phát triển, ngân hàng trở thành một trong những định chế tài chính không thể thiếu trong hoạt động phát triển kinh tế đất nước ở mỗi quốc gia. Tại Việt Nam, từ sau khi hội nhập kinh tế quốc tế, quy mô ngân hàng Việt Nam ngày càng mở rộng, phát triển đa dạng các hình thức về sản phẩm và dịch vụ , mạng lưới hoạt động rộng khắp các khu vực trong nước và một số quốc gia trên thế giới. Với mật độ dân số ngày càng tăng, nhu cầu về sản phẩm tài chính ngân hàng cũng tăng theo, trở thành xu hướng chung của xã hội, để đáp ứng xu hướng đó, số lượng ngân hàng Việt Nam ngày càng nhiều, đồng thời số lượng ngân hàng nước ngoài du nhập vào thị trường Việt Nam cũng tăng đáng kể. Điều này dẫn đến một hệ quả tất yếu đó là mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng theo từng khu vực trên lãnh thổ Việt Nam ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh giành thị phần để tồn tại, để phát triển trở thành một trong những vấn đề cấp thiết được đặt ra trong hầu hết các chiến lược kinh doanh của mỗi ngân hàng. Bên cạnh đó, trong bối cảnh kinh tế thế giới vừa trải qua thời kỳ khủng hoảng tài chính, mà trong đó hệ thống ngân hàng bị ảnh hưởng nghiêm trọng , biểu hiện là sự sụp đổ của các ngân hàng đầu tư lớn của Mỹ , kinh tế Việt Nam và hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng không nằm ngoài ảnh hưởng đó , đây cũng chính là một trong những nguyên nhân khiến cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng ngày càng gay gắt. Trước tình hình này , NHTMCP Bảo Việt được thành lập là một thách thức lớn cho ban quản trị ngân hàng, bởi là một ngân hàng trẻ đòi hỏi cần có những chiến lược phù hợp nhằm gia tăng tính cạnh tranh, nâng cao vị thế, qui mô của BVB trong hệ thống các NHTMCP Việt Nam. Xuất phát từ mục đích trên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài ‘Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Bảo Việt’ làm đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài - Đánh giá khả năng cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt. - Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt. 3. Mục đích của đề tài Mục đích của đề tài là đặt ra những giải pháp phù hợp giúp NHTMCP Bảo Việt nâng cao khả năng cạnh tranh, nhằm đạt những kết quả tốt đẹp, trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu trong hệ thống NHTMCP Việt Nam. 4. Đối tƣợng nghiên cứu - Những lý luận cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng. - Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt. - Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt. 5. Phạm vi nghiên cứu - Hoạt động của NHTMCP Bảo Việt và các NHTMCP khác trên lãnh thổ Việt Nam. - Thời gian hoạt động của NHTMCP Bảo Việt và các NHTMCP khác trong n ăm 2009 và 2010. 6. Đóng góp của đề tài Những kết quả nghiên cứu của luận văn đóng góp thêm cho những lý luận về kinh doanh cạnh tranh trong ngành ngân hàng, giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về lĩnh vực kinh doanh tiền tệ tại Việt Nam, đồng thời một đóng góp khác quan trọng và cũng chính là nội dung chủ yếu của luận văn đó là định hướng cho NHTMCP Bảo Việt những bước đi đúng đắn, từng bước phát triển trong hệ thống NHTMCP Việt Nam trong tương lai. 7. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng 2 phương pháp chủ yếu: - Phương pháp thống kê. - Phương pháp so sánh, tổng hợp. 8. Kết cấu của luận văn Chương 1: Khái quát về cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Bảo Việt. -1- CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG 1.1 Khái niệm và các quan điểm về cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh Thực tế có nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh, nhìn ở góc độ đơn giản thì cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm vì mục đích giành được sự tồn tại, lợi nhuận, địa vị, phần thưởng hay những thứ khác. Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Theo Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay thì cạnh tranh là giành lấy thị phần, bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận cao nhất, cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi. 1.1.2 Các quan điểm về cạnh tranh Cạnh tranh là một hành vi không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực. Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất thông qua việc các đối thủ trong một ngành luôn thực hiện việc cải tiến quy trình sản xuất, mở rộng quy mô hoạt động nhằm chiếm thị phần cao nhất trên thị trường. Bên cạnh mặt tích cực của cạnh tranh, cũng có nhiều quan điểm khác nhau cho cạnh tranh là một hành vi gây lũng đoạn thị trường bằng việc giữa các đối thủ sử dụng những công cụ hay những hành động vi phạm đạo đức, vi phạm pháp luật gây tổn thất cho nhau nhằm chiếm lĩnh thị trường. Từ đó chúng ta có những quan điểm khác nhau về cạnh tranh. 1.1.2.1 Quan điểm về cạnh tranh không lành mạnh Từ khi hình thành những mối quan hệ trao đổi hàng hóa, các nhà buôn luôn có những hành động cạnh tranh khốc liệt trong tình huống đối đầu để duy trì cuộc sống cũng như làm tăng đồng tiền họ đang có nhiều hơn so với các nhà buôn khác. Cho đến khi hình thành khái niệm thị trường, các nhà buôn trở thành nhà kinh -2- doanh, hoạt động cạnh tranh trở nên quy mô hơn, từ đó đẫn đến việc xuất hiện câu châm ngôn trong giới kinh doanh „Thương trường là chiến trường‟, thể hiện một quan điểm sai lầm về cạnh tranh. Họ cho rằng trong cạnh tranh cần tỏ ra khôn ngoan hơn đối thủ để loại trừ đối thủ cạnh tranh, giành giật quyết liệt thị phần, khuyến trương thương hiệu sản phẩm, khống chế nhà cung cấp và khóa chặt khách hàng, như vậy sẽ luôn có người thắng kẻ thua. Cạnh tranh không lành mạnh là bất cứ hành động nào trong hoạt động kinh tế trái với đạo đức nhằm làm hại đối thủ kinh doanh hay khách hàng, cạnh tranh khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một hậu quả thường thấy là sự sụt giảm mức lợi nhuận ở khắp mọi nơi. Một trong những thủ đoạn ít tốn kém là tung tin đồn thất thiệt, tin đồn gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp đối thủ, thường tập trung vào các vấn đề nhạy cảm như phương thức kinh doanh, tổ chức nhân sự, chất lượng sản phẩm, thậm chí đôi khi là những khiếm khuyết về đời tư của các nhân vật chủ chốt của doanh nghiệp đối thủ. Hành vi cạnh tranh không lành mạnh theo pháp luật cạnh tranh Việt Nam hiện nay gồm: - Chỉ dẫn gây nhầm lẫn. - Xâm phạm bí mật kinh doanh. - Ép buộc trong kinh doanh. - Gièm pha doanh nghiệp khác. - Gây rối hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp khác. - Quảng cáo nhằm cạnh tranh không lành mạnh. - Khuyến mại nhằm cạnh tranh không lành mạnh. - Phân biệt đối xử của hiệp hội. - Bán hàng đa cấp bất chính. - Các hành vi cạnh tranh không lành mạnh khác theo tiêu chí xác định tại Khoản 4 Điều 3 Luật cạnh tranh do Chính phủ quy định. 1.1.2.2 Quan điểm về cạnh tranh lành mạnh Cạnh tranh không lành mạnh gây xáo trộn thị trường, là những hành vi không tốt ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Các hành vi này không -3- phù hợp khi thị trường ngày càng được mở rộng, không những chỉ có những mối quan hệ trong nước mà còn những mối quan hệ bên ngoài, khiến hàng rào quan điểm trên được gở bỏ, hay cũng có thể nói các hành vi đó dần dần được cải thiện chuyển sang những hành vi lành mạnh, đem lại lợi ích kinh tế cao. Cạnh tranh lành mạnh là những hành vi cạnh tranh theo đúng quy định của pháp luật, đạo đức xã hội, đạo đức kinh doanh. Cạnh tranh có tính chất thi đua, thông qua đó mỗi chủ thể nâng cao năng lực của chính mình mà không dùng thủ đoạn triệt hạ đối thủ. Nếu trong cạnh tranh không lành mạnh, doanh nghiệp chỉ chạy theo lợi nhuận, thì trong cạnh tranh lành mạnh, doanh nghiệp không chỉ chạy theo lợi nhuận mà còn biết lắng nghe khách hàng, hợp tác với các nhà cung cấp, xây dựng những mối quan hệ với các đối tác chiến lược, thậm chí cả với đối thủ cạnh tranh của mình, không tạo ra một cuộc chiến như „Thương trường là chiến trường‟. Chính vì những ưu điểm của hành vi cạnh tranh lành mạnh đem tới, nhà nước luôn khuyến khích các doanh nghiệp thực hiện cạnh tranh lành mạnh, xóa bỏ các hành vi không lành mạnh, tạo môi trường kinh doanh chuyên nghiệp, từng bước đẩy mạnh kinh tế khu vực với các nước trên thế giới. 1.1.2.3 Cạnh tranh tự do và độc quyền Cạnh tranh tự do hay cạnh tranh hoàn hảo là loại cạnh tranh theo các quy luật của thị trường mà không có sự can thiệp của các chủ thể khác. Giá cả của sản phẩm được quyết định bởi quy luật cung cầu trên thị trường, cung nhiều cầu ít sẽ dẫn đến giá giảm, và cung ít cầu nhiều sẽ dẫn đến giá tăng. Cạnh tranh độc quyền là sự cạnh tranh mang tính chất „ảo‟, cạnh tranh này là sự quảng cáo để chứng minh sự đa dạng của một sản phẩm nào đó, để khách hàng lựa chọn một trong số sản phẩm của doanh nghiệp này chứ không phải của doanh nghiệp khác. Loại cạnh tranh này xảy ra khi trên thị trường một số lượng lớn các nhà sản xuất sản xuất ra những sản phẩm tương đối giống nhau nhưng khách hàng lại cho rằng chúng có sự khác biệt, do chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của các công ty. Cạnh tranh độc quyền có thể được chia ra thành 2 nhóm nhỏ là độc quyền nhóm (xảy ra khi trong ngành có rất ít nhà sản xuất, bởi vì các ngành này đòi hỏi vốn lớn, rào cản gia nhập ngành khó, như ngành công nghiệp sản xuất ôtô, máy -4- bay), độc quyền tuyệt đối (xảy ra khi trên thị trường tồn tại duy nhất một nhà sản xuất và giá cả, số lượng sản xuất ra hoàn toàn do nhà sản xuất này quyết định như điện, nước ở Việt Nam do nhà nước cung cấp). 1.2 Khái quát về lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng 1.2.1 Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Theo Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược hàng đầu thế giới cho rằng các doanh nghiệp muốn thành công trong dài hạn cần xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững, lợi thế cạnh tranh bền vững theo ông đó là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Loại hình ngân hàng được xem là một loại hình doanh nghiệp nhưng hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, cung cấp nhu cầu về tiền tệ cho xã hội, với tư cách là trung gian giữa chủ thể phát hành và chủ thể tiêu dùng, vì vậy trong hoạt động của nó cũng có yếu tố cạnh tranh với mục đích chiếm ưu thế trên thị trường tiền tệ. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cần chú ý một số tính đặc thù trong cạnh tranh ngân hàng: - Lĩnh vực tiền tệ là lĩnh vực kinh doanh rất nhạy cảm, chịu tác động bởi nhiều nhân tố về kinh tế, chính trị, truyền thống, văn hóa…Mỗi sự thay đổi nhỏ của các nhân tố này đều tác động nhanh chóng và mạnh mẽ đến môi trường kinh doanh chung. Vì vậy nếu các ngân hàng cạnh tranh không lành mạnh khiến đối thủ cạnh tranh suy yếu dẫn đến sụp đổ thì hậu quả để lại có thể là chính ngân hàng này cũng sụp đổ do ảnh hưởng dây chuyền. - Hoạt động kinh doanh ngân hàng có liên quan đến tất cả các tổ chức kinh tế, chính trị - xã hội, đến từng cá nhân thông qua hoạt động huy động tiền gửi, tiết kiệm, cho vay, đồng thời giữa các ngân hàng cũng có mối liên hệ với nhau bằng -5- cách mở tài khoản cho nhau để cùng phục vụ các đối tượng khách hàng chung. Nếu một ngân hàng gặp khó khăn, có nguy cơ đổ vỡ thì các ngân hàng khác cũng chịu ảnh hưởng theo. - Do hai yếu tố trên, để tránh các ngân hàng cạnh tranh dẫn đến sự sụp đổ dây chuyền, các ngân hàng đều chịu sự quản lý và giám sát của ngân hàng Trung Ương (NHTW). Nhờ vậy trong cạnh tranh ngân hàng không dễ xảy ra tình trạnh thôn tính lẫn nhau như các loại hình kinh doanh khác trong nền kinh tế. - Hoạt động kinh doanh ngân hàng liên quan đến lưu chuyển tiền tệ không chỉ trong phạm vi một nước mà có liên quan đến nhiều nước để hỗ trợ cho các hoạt động kinh tế đối ngoại, do vậy kinh doanh ngân hàng vừa chịu sự chi phối của các yếu tố trong nước vừa chịu sự chi phối của các yếu tố nước ngoài như tập quán kinh doanh của các nước, các thông lệ quốc tế, đặc biệt nó chịu sự chi phối của cơ sở hạ tầng, trong đó công nghệ thông tin đóng vai trò hết sức quan trọng. Với các đặc thù nêu trên, cạnh tranh trong ngân hàng là một loại hình cạnh tranh bậc cao, với những chuẩn mực khắt khe hơn bất cứ loại hình kinh doanh nào khác, vì vậy việc mỗi ngân hàng cố gắng tạo ra lợi thế cạnh tranh là một điều hết sức khó khăn, đòi hỏi phải có sự nghiên cứu nghiêm túc và cẩn trọng. 1.2.2 Năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghịêp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển. Năng lực cạnh tranh còn có thể hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức, hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp đều cố gắng tối đa nâng cao năng lực cạnh tranh, vì đây là yếu tố biểu hiện cho vị thế của họ với mục đích chiếm lĩnh thị trường. Còn đối với ngân hàng, năng lực cạnh tranh cũng là một yếu tố quan trọng, giúp phát triển thị phần hoạt động, đối với các ngân hàng nhỏ, -6- quy mô vốn thấp, càng phải nâng cao khả năng cạnh tranh để giữ vững sự tồn tại và phát triển trong tương lai. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các ngân hàng sử dụng các công cụ cạnh tranh sau: 1.2.2.1 Các công cụ cạnh tranh - Cạnh tranh bằng chất lượng: đây là một trong những công cụ quan trọng hay được vận dụng hiện nay. Trong nền kinh tế phát triển, khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển như vũ bão, sản phẩm dịch vụ ngày càng phong phú đa dạng, thì việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ là yếu tố quan trọng hàng đầu. Một sản phẩm dịch vụ ra đời phải đáp ứng được nhu cầu và đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng, vì vậy đối với các ngân hàng để đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ thì cần cải tiến về công nghệ, về nhân lực kết hợp chiến lược kinh doanh phù hợp để tạo ra những sản phẩm mới đáp ứng đúng, đầy đủ, và kịp thời nhu cầu của khách hàng. - Cạnh tranh bằng giá cả: giá cả phản ánh giá trị của sản phẩm, đóng vai trò quan trọng trong quyết định của khách hàng. Trong ngành ngân hàng, giá cả chính là lãi suất và mức phí áp dụng các dịch vụ cung ứng cho khách hàng, việc đưa ra lãi suất và mức phí hợp lý là một vấn đề cần được quan tâm, do nó có ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận cũng như thị phần hoạt động của các ngân hàng. Nếu một ngân hàng đưa ra lãi suất và mức phí cao, họ có thể có lợi nhuận cao hơn những ngân hàng khác , nhưng khả năng mất khách hàng lại cao , do tâm lý khách hàng luôn thích những sản phẩm vừa có chất luợng vừa có giá rẻ , họ sẽ lựa chọn nơi cung cấp cho họ cũng những sản phẩm như vâ ̣y nhưng chi phí bỏ ra là thấp nhất . Ngược lại nếu đưa ra lãi suất thấp và mức phí thấp, ngân hàng có thể có lợi nhuận thấp hơn các đối thủ của họ, nhưng hoạt động kinh doanh không hiệu quả. Chính vì vậy, các ngân hàng khi sử dụng công cụ này, cần thận trọng, phải có sự quan sát kỹ lưỡng mặt bằng chung về lãi suất và mức phí để có thể vừa nâng cao khả năng cạnh tranh, vừa tối đa hóa lợi nhuận theo kế hoạch đặt ra. - Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối: Sản phẩm ngân hàng tạo ra không như các sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất, nó mang tính vô hình, nhanh lạc hậu, và không thể lưu trữ, vì vậy việc xây dựng các kênh phân phối trở thành vấn đề hết sức quan trọng trong kinh doanh ngân hàng. Các kênh phân phối này là phương tiện -7- trực tiếp đưa sản phẩm dịch vụ đến khách hàng, đồng thời giúp các ngân hàng nắm bắt kịp thời và chính xác nhu cầu của khách hàng để từ đó cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ. Các kênh phân phối của ngân hàng bao gồm nhiều hình thức, phổ biến là loại hình Chi nhánh, phòng giao dịch, một số ngân hàng còn thành lập kênh phân phối là các quỹ tiết kiệm, với quy mô nhỏ hơn phòng giao dịch, với mục đích huy động vốn chủ yếu. Ngoài ra trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, khoa học công nghệ hiện đại, các ngân hàng còn có kênh phân phối hữu hiệu khác, đó là kênh giao dịch e-banking. - Cạnh tranh bằng hình thức quảng cáo, khuyến mãi: Hình thức cạnh tranh này ngày càng phổ biến ở hầu hết các ngân hàng, là hình thức hỗ trợ nhằm gây sự chú ý và thu hút khách hàng. Với sự phát triển ngày càng nhiều các phương tiện truyền thông, các ngân hàng có thể phân phối, giới thiệu đến khách hàng các sản phẩm, dịch vụ với các chương trình khuyến mãi một cách rộng rãi hơn trước, điều này giúp các ngân hàng dễ dàng hơn trong việc huy động vốn nhàn rỗi từ dân cư. Tuy nhiên công cụ này cũng thể hiện nhược điểm đó là một chương trình khuyến mãi được đưa ra nhưng không được đầu tư về quy mô, kém hấp dẫn, sẽ dẫn đến gây lãng phí, tăng chí phí hoạt động mà kết quả có được không như mong đợi. Như vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh, các ngân hàng đã sử dụng công cụ cạnh tranh bằng chất lượng, giá cả, các kênh phân phối, quảng cáo, khuyến mãi, bên cạnh việc sử dụng các công cụ cạnh tranh, chúng ta cũng cần xét đến một số tiêu thức để đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. 1.2.2.2 Các tiêu thức đánh giá năng lực cạnh tranh Việc đánh giá năng lực cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng được thể hiện qua các chỉ tiêu về năng lực tài chính, năng lực hoạt động kinh doanh, năng lực mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ, năng lực công nghệ, năng lực quản trị điều hành ngân hàng. - Năng lực tài chính: Năng lực tài chính được thể hiện qua các tiêu chí về quy mô vốn chủ sở hữu, tỷ lệ an toàn vốn, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời và khả năng chống đỡ rủi ro: * Quy mô vốn chủ sở hữu: Thể hiện ở vốn điều lệ, hiện nay mức vốn này cao hơn so với trước do NHTW đã ban hành quy định mức vốn pháp định tại các ngân hàng đến cuối năm 2010 tối thiểu là 3.000 tỷ đồng thay vì 1.000 tỷ đồng như trước -8- đây. Điều này góp phần cải thiện năng lực tài chính của các ngân hàng thương mại nói riêng và hoạt động của hệ thống ngân hàng Việt Nam nói chung. * Hệ số CAR tỷ lệ an toàn vốn theo Basel III hiện nay là 8%, là tỷ lệ giữa vốn chủ sở hữu và tổng tài sản có rủi ro chuyển đổi. Tỷ lệ này càng cao thì năng lực tài chính của ngân hàng càng mạnh, độ tin cậy của khách hàng với ngân hàng càng cao. * Khả năng sinh lời với 2 chỉ số ROE và ROA, đây là thước đo hiệu quả kinh doanh của ngân hàng. ROE = Thu nhập sau thuế/Vốn chủ sở hữu bình quân (thể hiện khả năng sinh lời của một đồng vốn chủ sở hữu). ROA = Thu nhập sau thuế/Tổng tài sản bình quân (thể hiện khả năng sinh lời của một đồng tài sản). * Khả năng thanh khoản: Được xác định bằng tỷ lệ khả năng chi trả, là tỷ lệ giữa tổng tài sản „Có‟ có thể thanh toán ngay và tổng nợ phải trả, chỉ tiêu này đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu tiền mặt của khách hàng. Khi ngân hàng thiếu khả năng chi trả, không chuyển đổi kịp thời các tài sản ra tiền hoặc không có khả năng vay mượn để đáp ứng nhu cầu rút tiền mặt hay nhu cầu các hợp đồng phải thanh toán nghĩa là ngân hàng đang đối mặt với rủi ro thanh khoản, có thể dẫn đến phá sản. Bên cạnh đó, để phòng ngừa trường hợp thiếu thanh khoản xảy ra từ việc sử dụng nguồn vốn huy động cho vay trung dài hạn, nhất là việc sử dụng vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn, chúng ta có tỷ lệ vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung dài hạn do NHTW đặt ra làm mức chuẩn buộc các ngân hàng tuân thủ, đảm bảo khả năng thanh khoản trong quá trình kinh doanh. * Khả năng chống đỡ rủi ro: Rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng được thể hiện qua tỷ lệ nợ xấu so với tổng dư nợ. Theo quy định hiện nay tỷ lệ nợ xấu mà các ngân hàng duy trì phải dưới 3%, đây là tỷ lệ phản ánh chất lượng tín dụng, tỷ lệ này càng cao chất lượng tín dụng hay khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng càng thấp. - Năng lực hoạt động kinh doanh: Biểu hiện qua năng lực huy động vốn và năng lực đầu tư tín dụng, huy động vốn càng nhiều khả năng thanh khoản của ngân hàng càng cao, song song đó đầu tư tín dụng hiệu quả đem lại lợi nhuận cao cho các -9- ngân hàng. Vì vậy hầu hết các chuyên gia khi đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng, ngoài các chỉ số tài chính thì số dư huy động và tỷ lệ nợ xấu là một trong các chỉ tiêu quan trọng cần chú ý tới. - Năng lực mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ: Khả năng cạnh tranh của các ngân hàng còn được biểu hiện qua năng lực mở rộng và phát triển các sản phẩm dịch vụ, sản phẩm dịch vụ càng nhiều càng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, mở rộng thị phần hoạt động. Đây là một trong các tiêu thức khá quan trọng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh, góp phần tạo động lực để các ngân hàng ngày càng tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới, hiện đại, thu hút ngày càng nhiều số lượng khách hàng giao dịch với ngân hàng. - Năng lực công nghệ: Đa số các ngân hàng hiện nay đều sử dụng các phần mềm hiện đại, nhờ vậy chất lượng phục vụ khách hàng được nâng cao đáng kể. Trước đây khách hàng mất nhiều thời gian đến giao dịch với ngân hàng, thì bây giờ với sự cải tiến về công nghệ, khách hàng có thể tự thực hiện các giao dịch đơn giản trên internet, tiết kiệm chi phí và thời gian. Vì vậy năng lực công nghệ trở thành một trong những tiêu thức quan trọng đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng. - Năng lực quản trị điều hành ngân hàng: Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại đó là vai trò của những nhà lãnh đạo, những nhà lãnh đạo có năng lực sẽ dẫn dắt doanh nghiệp phát triển. Tầm nhìn của các nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt quyết đinh sự thành công của doanh nghiệp, chính vì vậy năng lực quản trị, khả năng kiểm soát, giải quyết công việc luôn là những yếu tố tiên quyết cho việc lựa chọn bộ máy lãnh đạo của ngân hàng. 1.2.2.3 Mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh SWOT Phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào, SWOT là tập hợp viết tắt các chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), và Threats (Thách thức). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. Nguồn gốc của mô hình SWOT xuất phát từ những năm 1960 đến năm 1970, Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California đã tiến hành một cuộc khảo sát tại hơn 500 công ty có doanh thu cao nhất do Tạp chí Fortune bình chọn nhằm mục - 10 - đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm các nhà kinh tế học Marion Dosher, Ts.Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert F.Steward và Birger Lie đã đưa ra „Mô hình phân tích SWOT‟ nhằm mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp, tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, thay đổi cung cách quản lý. Công trình nghiên cứu được thực hiện trong 9 năm, với hơn 5.000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1.100 công ty, đơn vị. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu này đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả, Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra „Chuỗi logic‟, hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Values (Giá trị). 2. Appraise (Đánh giá). 3. Motivation (Động cơ). 4. Search (Tìm kiếm). 5. Select (Lựa chọn). 6. Programme (Lập chương trình). 7. Act (Hành động). 8. Monitor and repeat steps 1, 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1,2 và 3). Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều „tốt‟ và „xấu‟ cho hiện tại và tương lai. Những điều „tốt‟ ở hiện tại là những điều hài lòng (Satisfactory) và những điều „tốt‟ trong tương lai được gọi là cơ hội (Opportunity), những điều „xấu‟ ở hiện tại là sai lầm (Fault) và những điều „xấu‟ trong tương lai là nguy cơ (Threat). Công việc này gọi là phân tích SOFT. Sau đó được Urick và Orr tại Hội thảo về lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài
- Xem thêm -