Tài liệu Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm cà phê của công ty cổ phần cà phê mê trang

1 LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực tập vừa qua em đã được sự hướng dẫn tận tình của Quí Anh, Chị, Chú, Bác ở Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang. Từ đó đã giúp em có thể hiểu biết được các hoạt động thực tế của Công ty, cũng như các hoạt động thực tế kinh doanh bên ngoài để góp phần vào sự hoàn thiện của chuyên đề. Em không có gì hơn, xin gởi lời cảm ơn đến Quí Anh, chị oả Công ty và đặc biệt gởi lời cảm ơn đến Thầy Nguyễn Ngọc Duy đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện chuyên đề. Qua đây em cũng gởi lời cảm ơn đến Quí Thầy Cô – Khoa Kinh Tế trường Đại Học Nha Trang đã dạy dỗ, diều dắt em vượt qua những khó khăn, thử thách trong bốn năm qua để em có được ngày hôm nay. Tuy luận văn đã hoàn thành nhưng do còn hạn hẹp về thời gian cũng như sự tìm hiểu và kiến thức còn hạn chế. Mặc dù đã cố gắng hết sức trong suốt quá trình thực hiện luận văn nhưng không thể tránh khỏi sự thiếu sót. Vì vậy, em rất mong sự góp ý của Thầy Cô cùng độc giả để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Lê Thị Minh Châu 2 MỤC LỤC Trang LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................1 MỤC LỤC ..............................................................................................................2 DANH MỤC CÁC BẢNG ......................................................................................5 DANH MỤC CÁC HÌNH .......................................................................................6 DANH MỤC SƠ ĐỒ...............................................................................................6 LỜI MỞ ĐẦU .........................................................................................................7 1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................7 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................7 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................7 3.1 Đối tượng nghiên cứu ........................................................................................7 3.2 Phạm vi nghiên cứu ...........................................................................................7 4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................8 5. Ý nghĩa của đề tài................................................................................................8 6. Kết cấu của đề tài ................................................................................................8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............9 1.1 KHÁI NIỆM CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH...................................................................................................................9 1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh...................................................................................9 1.1.2 Năng lực cạnh tranh...................................................................................... 10 1.1.3 Lợi thế cạnh tranh......................................................................................... 10 1.2 MÔ HÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH ....................................... 11 1.2.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (industrial organization) .................. 11 1.2.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based View) ....................... 16 1.3 CÁC NGUỒN LỰC BÊN TRONG TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH .............. 19 1.3.1 Nguồn lực..................................................................................................... 19 1.3.2 Tiềm lực ....................................................................................................... 20 1.3.3 Năng lực cốt lõi ............................................................................................ 21 3 1.3.4 Năng lực khác biệt (Distinctive Competencies)............................................. 21 1.4 NHỮNG VŨ KHÍ CẠNH TRANH CHỦ YẾU ............................................... 22 1.4.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm ............................................................................ 22 1.4.2 Cạnh tranh về giá.......................................................................................... 22 1.4.3 Cạnh tranh về phân phối và bán hàng............................................................ 23 1.4.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trường ................................................................... 23 1.4.5 Cạnh tranh về không gian và thời gian .......................................................... 24 1.5 ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA DOANH NGHIỆP................................................................................................................ 24 1.5.1 Đánh giá đặc điểm sản phẩm ........................................................................ 24 1.5.2 Đánh giá đặc điểm về giá cả ......................................................................... 27 1.5.3 Đặc điểm về phân phối và phương thức bán hàng ......................................... 28 1.5.4 Công tác truyền tin và xúc tiến (TT&XT) ..................................................... 31 1.5.5 Đánh giá khả năng nắm bắt thông tin thị trường............................................ 32 1.6 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM . 32 1.6.1 Phương pháp chuyên gia............................................................................... 32 1.6.2. Phương pháp lấy ý kiến của khách hàng ...................................................... 34 1.6.3 Phương pháp xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................... 34 1.6.4 Khung đánh giá lợi thế cạnh tranh................................................................. 34 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG... 35 2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty................................................................ 41 2.2.1 Chức năng của Công ty................................................................................. 41 2.2.2 Nhiệm vụ của Công ty .................................................................................. 41 2.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty .................................................... 43 2.4. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty .............................................................. 46 2.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua.......... 48 2.5.1 Kết quả kinh doanh của Công ty ................................................................... 48 2.5.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh .................................................... 52 2.6 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian tới ......... 54 4 2.6.1 Thuận lợi ...................................................................................................... 54 2.6.2 Khó khăn ...................................................................................................... 55 2.6.3 Phương hướng hoạt động.............................................................................. 55 CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG .......................................... 58 3.1 Đánh giá năng lực sản xuất và kinh doanh của Công ty trong thời gian qua .... 58 3.1.1 Khả năng cung ứng nguyên vật liệu .............................................................. 58 3.1.2. Năng lực về nguồn nhân lực ........................................................................ 59 3.1.3 Năng lực về nguồn vốn và tài chính .............................................................. 65 3.1.4 Năng lực về tiêu thụ sản phẩm ...................................................................... 75 3.1.5 Năng lực về hoạt động Marketing ................................................................. 87 3.2 Xác định đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang ............... 92 3.3 Phân tích lợi thế cạnh tranh của Công ty từ đánh giá của các chuyên gia ......... 99 3.4 Phân tích lợi thế cạnh tranh từ đánh giá của khách hàng ................................ 102 3.4.1 Xác định chỉ số lợi thế cạnh tranh từ đánh giá của khách hàng.................... 102 3.4.2 So sánh lợi thế cạnh tranh giữa các đối thủ từ đánh giá của khách hàng ...... 110 5 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực [10]............................................................................ 20 Bảng 2.1: Cơ cấu vốn góp của Công ty............................................................................ 37 Bảng 3.1: Bảng Thu mua cà phê nguyên liệu qua 3 năm 2008 – 2010.............................. 58 Bảng 3.2.: Bảng cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty qua từng năm ................................. 61 Bảng 3.3: Tình hình nguồn vốn của công ty 2008 – 2010................................................. 66 Bảng 3.4: Cơ cấu nguồn vốn trong công ty ...................................................................... 67 Bảng 3.5: Sự biến động của tài sản từ năm 2008 đến năm 2010 ....................................... 69 Bảng 3.6: Cơ cấu tài sản trong công ty (ĐVT: Triệu đồng) .............................................. 71 Bảng 3.7: Khả năng thanh toán hiện hành của công ty từ năm 2008 – 2010 ..................... 72 Bảng 3.8: Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn.......................................................................... 73 Bảng 3.9: Chỉ số khả năng thanh toán nhanh của công ty từ năm 2008 – 2010................. 74 Bảng 3.10: Tình hình thanh toán lãi vay của công ty........................................................ 75 Bảng 3.11: Các sản phẩm trà Hoà Lộc............................................................................. 83 Bảng 3.13: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 100 Bảng 3.14. Xếp hạng sau đánh giá ................................................................................. 101 Bảng 3.15: Các mục hỏi khảo sát khách hàng về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua/ tiêu dùng sản phẩm cà phê (câu 2 phụ lục 01)..................... 103 Bảng 3.16: Thống kê cỡ mẫu ......................................................................................... 104 Bảng 3.17: Thống kê mô tả mức độ mua/ sử dụng của khách hàng về các dạng sản phẩm cà phê của Công ty Mê Trang ............................................................................................ 105 Bảng 3.18: Hệ số Cronbach alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trên thị trường kinh doanh cà phê (lúc chưa loại biến). .............................................................. 107 Bảng 3.19 : Hệ số Cronbach alpha của các yếu tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trên thị trường kinh doanh cà phê (lúc đã loại biến) ................................................................... 107 Bảng 3.20: Thống kê tần số của 14 mục hỏi quan trọng về quyết định của khách hàng .. 108 Bảng 3.21: Các mục hỏi khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng (câu 3 phụ lục 01) .... 110 Bảng 3.22: Thống kê mô tả điều tra từ khách hàng cho Mê Trang và các đối thủ ........... 111 6 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ....................................................................... 13 Hình 1.3: Mô hình lợi thế cạnh tranh [8].......................................................................... 17 Hình 1.4: Mối quan hệ giữa Năng lực cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh [9]...................... 18 Hình 1.5: Kênh phân phối................................................................................................ 29 Hình 1.6: Phương pháp chuyên gia .................................................................................. 33 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty...................................................... 44 Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty................................................................. 47 Hình 2.3: Tổng doanh thu của Công ty qua 3 năm ........................................................... 50 Hình 2.4: Lợi nhuận trước thuế của Công ty qua 3 năm ................................................... 51 Hình 3.1: Cơ cấu lao động phân theo bộ phận Công ty..................................................... 62 Hình 3.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ của Công ty năm 2010 .............................. 63 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 4.1: Hệ thống Marketing- Mix ............................................................... 132 7 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Cạnh tranh được hiểu là một trong những đặc trưng của nền kinh tế thị trường. Trong môi trường kinh tế toàn cầu, tất cả các doanh nghiệp điều hoạt động trên cùng một sân chơi và theo cùng một luật chơi. Sản phẩm của doanh nghiệp nào có lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó có khả năng tồn tại và phát triển, ngược lại sẽ là nguy cơ bị đào thải khỏi thị trường. Việt Nam là một trong những quốc gia đang phát triển có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao. Nhu cầu tiêu dùng nội địa nhiều mặt hàng tăng trưởng mạnh, trong đó có các mặt hàng cà phê. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ diễn ra ngày càng quyết liệt hơn. Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang cũng đang đối mặt với nhiều sức ép cạnh tranh và thách thức trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Vì vậy, nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty là vấn đề cấp bách hiện nay. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường - Đánh giá năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang - Đánh giá lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm cà phê của Công ty Cổ phần Cà phê Mê Trang - Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh của sản phẩm cà phê Mê Trang để từ đó đề ra những biện pháp nhằm nâng cao lợi thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. 3.2 Phạm vi nghiên cứu 8 - Nghiên cứu thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2008 đến năm 2010 - Nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của sản phẩm cà phê của Công ty - Nghiên cứu lợi thế cạnh tranh sản phẩm cà phê của công ty trên thị trường Nha Trang 4. Phương pháp nghiên cứu  Phương pháp sử dụng trong đề tài là phương pháp thống kê mô tả, đánh giá tổng hợp, phương pháp so sánh, kết hợp với sử dụng phương pháp phân tích định lượng và định tính.  Nguồn số liệu là từ Công ty cung cấp và thông qua điều tra bằng bảng câu hỏi trực tiếp. Bảng điều tra được điều tra trực tiếp trên thị trường Nha Trang tại các điểm bán cà phê trên thị trường Nha Trang và cũng lấy ý kiến từ các chuyên gia trong ngành cà phê. 5. Ý nghĩa của đề tài Là sự nỗ lực để tìm ra những biện pháp tốt nhất để nâng cao lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm cà phê của Công ty với hy vọng sẽ giúp Công ty chinh phục thị trường và mang thương hiệu đến gần hơn với khách hàng 6. Kết cấu của đề tài Nội dung và kết cấu của đề tài này ngoài lời mở đầu, kết luận, kiến nghị, tài liệu tham khảo, phụ lục thì còn bao gồm 4 chương như sau: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ LỢI THẾ CẠNH TRANH SẢN PHẨM CÀ PHÊ CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ MÊ TRANG CHƯƠNG 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO LỢI THẾ CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM CÀ PHÊ CỦA CÔNG TY CPCP MÊ TRANG 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1 KHÁI NIỆM CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH. 1.1.1 Lý thuyết về cạnh tranh - Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao và thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng. Cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia vv... điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi. Có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau về thuật ngữ cạnh tranh: + P.A Samuelson và W.D.Nordhaus (1990) định nghĩa rằng: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Theo từ điển kinh doanh (1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình. + Theo Karl Heinrich Marx: Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch [1] + Theo Từ điển Bách khoa Việt nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất [2] 10 + Giáo sư Michael Porter, người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh đưa ra định nghĩa về cạnh tranh như sau: Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. [3] 1.1.2 Năng lực cạnh tranh - Năng lực cạnh tranh là khả năng dành chiến thắng trong sự ganh đua giữa các chủ thể trong cùng một môi trường và khi cùng quan tâm tới một đối tượng. Trên giác độ kinh tế, năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp. + Năng lực cạnh tranh quốc gia: được định nghĩa là năng lực của một nền kinh tế đạt được tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định được kinh tế xã hội, nâng cao đời sống của người dân. + Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. 1.1.3 Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn [4]. 11 Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm: được đo bằng thị phần của sản phẩm đó. Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua bán [5]. Về cơ bản, lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hoá (differentiation) [6] Như vậy lợi thế cạnh tranh sản phẩm trên thị trường là nhờ vào sự khác biệt hoá của sản phẩm và giá bán thấp. 1.2 MÔ HÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH 1.2.1 Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (industrial organization) Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh tranh. Giáo sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành. Mục đích của việc phân tích cấu trúc ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Mô hình này nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết của Michael Porter đó là 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Chìa khoá thành công nằm ở khả năng khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter: Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả lời được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Một ngành muốn xem xét được mức độ cạnh tranh ở mức độ nào, thì trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào 12 phân tích môi trường ngành. Việc phân tích môi trường ngành có ý nghĩa quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả. Một công cụ đề xuất trong việc phân tích mức độ cạnh tranh của ngành là mô hình Năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Mô hình Porter’s Five Forces). Mô hình Porter’s Five Forces với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: (1) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng (2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành (3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế (4) Áp lực từ phía khách hàng (5) Áp lực của nhà cung ứng * Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 13 Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (1) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng Về mọi phương diện thì đối thủ tiềm năng chưa bằng các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tuy nhiên họ có hai nhược điểm mà doanh nghiệp hiện tại cần chú ý là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại; và có tiềm lực tài chính, công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm mới và có thể đe doạ đến sự tồn tại của sản phẩm hiện tại. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu đó là: - Lợi thế kinh tế theo quy mô - Sự khác biệt của sản phẩm - Các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi 14 - Khả năng tiếp cận với kênh phân phối - Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô. (2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành Khi xem xét đối thủ cạnh tranh hiện tại doanh nghiệp cần nhận thấy: nếu đối thủ càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể. Vì vậy việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại xoay quanh những nội dung chủ yếu sau: Một là: doanh nghiệp phải nhận biết đối thủ cạnh tranh trực tiếp để từ đó phân tích và phân loại đối thủ cạnh tranh. Hai là: phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ thông qua so sánh các yếu tố (sản phẩm, chất lượng, khả năng cạnh tranh về giá, hiệu quả quảng cáo, năng suất lao động, mạng lưới phân phối, thị phần…). Ba là: phân tích chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh và từ đó so sánh tương quan thế lực của doanh nghiệp so với đối thủ. Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào yếu tố sau: - Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc. - Tốc độ tăng trưởng của ngành. - Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao. - Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi. - Ngành có năng lực dư thừa. - Tính đa dạng của ngành. - Sự tham gia vào ngành cao. - Các rào cản rút lui. (3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự 15 canh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối. Tuy vậy, khi phân tích sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp phải thể hiện các nội dung sau: - Phân tích xu hướng thay thế: thay thế bình thường hay thay thế hoàn toàn - Phân tích về mối quan hệ cung cầu và mối quan hệ về giá của sản phẩm thay thế. (4) Áp lực từ phía khách hàng Chính sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành đó xuất phát từ thoã mãn những nhu cầu của họ bởi doanh nghiệp, các doanh nghiệp muốn có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh phải hướng những nỗ lực hoạt động marketing vào khách hàng, thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm và dịch vụ của mình. Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: - Khi số lượng người mua là nhỏ. - Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung. - Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán. - Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản. - Khách hàng đe dọa hội nhập dọc, ngược chiều - Khách hàng có đầy đủ thông tin về sản phẩm, giá cả, chất lượng. - Không bị ràng buộc và có thể chuyển sang mua hàng của doanh nghiệp khác. (5) Áp lực của nhà cung ứng Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên 16 trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua. Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: - Chỉ có một số ít các nhà cung ứng. - Khi sản phẩm thay thế không có sẵn. - Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng. - Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua. - Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng. - Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập dọc thuận chiều. 1.2.2 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource Based View) Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Theo RBV lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Vai trò của nguồn lực và năng lực được trình bày tại hình 1.2. 17 1. Xác định các nguồn lực, điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ 2. Xác định năng lực của Công ty (Công ty có thể làm gì?) 3. Thẩm định tiềm năng tạo lợi thế cạnh tranh của nguồn lực 4. Lựa chọn chiến lược phù hợp với năng lực của Công ty để khai thác cơ hội kinh doanh Nguồn lực (Resources) Năng lực (Competencies) 5. Xác định các nguồn lực cần bổ sung Lợi thế cạnh tranh bền vững Chiến lược Hình 1.2: Vai trò của nguồn lực & năng lực [7] 1.2.3 Mô hình kết hợp CÁC NGUỒN GỐC BÊN TRONG CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH CÁC NGUỒN LỰC VÀ TIỀM LỰC CÁC NGUỒN GỐC BÊN NGOÀI CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH LỢI THẾ CẠNH TRANH Hình 1.3: Mô hình lợi thế cạnh tranh [8] CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT 18 Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành công then chốt là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực. 1.2.4 Mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh Nguồn lực Năng lực cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Năng lực cạnh tranh cốt lõi Lợi thế cạnh tranh bền vững Hình 1.4: Mối quan hệ giữa Năng lực cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh [9] Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế: đủ lớn để tạo sự khác biệt. Chỉ nhỉnh hơn hơn một chút thì không thể tác động đến thị trường được; đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ; trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình và có ảnh hưởng đến khách hàng Năng lực cốt lõi là nền tảng cho bất kỳ chiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh nào. Năng lực của công ty, tổ chức chỉ có ý nghĩa khi được so sánh với năng lực của đối thủ cạnh tranh. Việc thực hiện xuất sắc về một điều gì đó tự bản thân nó không đem lại lợi thế chiến lược mà phải thực hiện xuất sắc về một điều gì đó mà được khách hàng đánh giá cao. Lợi thế cạnh tranh đi sâu khám phá vai trò của sản phẩm, dịch vụ thay thế trong cạnh tranh cũng như phân tích lợi thế cạnh tranh trong một số ngành cụ thể. 19 Lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh là những lợi thế vượt trội mà một doanh nghiệp có được tương ứng với các đối thủ cùng hoạt động trên một thị trường, ngành hàng. Đều là những nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh thì trước tiên phải cần phải xác định rõ lợi thế cạnh tranh Một số điểm khác nhau giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Năng lực cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh - Là khả năng giành chiến thắng - Là lợi thế mà một doanh trong sự ganh đua giữa các chủ thể trong nghiệp, một quốc gia đang có và có thể cùng một môi trường và khi cùng quan có so với đối thủ. tâm tới một đối tượng. - Thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ. - Là khả năng cung cấp giá trị gia tăng cho các đối tượng như khách hàng, nhà đầu tư hoặc các đối tác kinh doanh và tạo ra giá trị gia tăng cao cho doanh nghiệp. - Thể hiện chủ yếu bằng và thông - Không chỉ từ nguồn lực bên qua con người- nguồn lực bên trong quan trong doanh nghiệp mà còn chịu ảnh trọng nhất của doanh nghiệp. hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm yếu tố vi mô và vĩ mô. 1.3 CÁC NGUỒN LỰC BÊN TRONG TẠO LỢI THẾ CẠNH TRANH 1.3.1 Nguồn lực Mọi công ty đều có các nguồn lực không phải tất cả các nguồn lực là duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững. Để trở thành duy nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước. 20 Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, có thể phân nguồn lực thành hai loại là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình: - Nguồn lực hữu hình, gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính - Nguồn lực vô hình, gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực [10] Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, Các nguồn lực tài chính dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác. Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn Các nguồn lực vật chất phòng, phương tiện sản xuất… Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và Các nguồn lực nhân lực nhân viên. Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên. Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật công Công nghệ nghệ. Danh tiếng Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh công ty, văn hóa doanh nghiệp. Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối Các mối quan hệ quan hệ với chính phủ, cộng đồng. Mọi công ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được. 1.3.2 Tiềm lực Các nguồn lực của một công ty là đầu vào cần thiết để thực hiện công việc, chúng sẽ có giá trị nhiều hơn khi được công ty sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho công ty đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra. Như vậy, các nguồn lực đầu vào tạo nên tiềm lực của công ty, tiềm lực có thể được xác định là các công việc thường nhật và các quy trình của công ty quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất làm việc của công ty đó trong việc chuyển hoá đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (sản phẩm