Tài liệu Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức cán bộ y tế tại bệnh viện thể thao việt nam

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI HOÀNG THỊ NGUYỆT QUẾ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC CÁN BỘ Y TẾ TẠI BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Bình Giang Hà Nội, 2016 HÀ NỘI, 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu ghi trong luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. TÁC GIẢ LUẬN VĂN HOÀNG THỊ NGUYỆT QUẾ MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………. 1 Chƣơng 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG …………………………………………………………………………….. 5 1.1. Các khái niệm cơ bản và vai trò tạo động lực cho người lao động………… 5 1.2. Các lý thuyết tạo động lực ………………………………………………….. 9 1.3. Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong tổ chức ………………………… 15 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho người lao động………... . 21 1.5. Kinh nghiệm về tạo động lực cho lao động tại một số Bệnh viện………….. 32 Tiểu kết Chương 1………………………………………………………………… 36 Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM…………………….. 37 2.1. Tổng quan về Bệnh viện Thể thao Việt Nam……………...……………….. 37 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể thao Việt Nam 42 2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể thao Việt Nam 59 Tiểu kết Chương 2…………………………………………………………………. 62 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM…………………….. 63 3.1.Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể Thao VN… 63 3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể thao Việt Nam 64 3.3. Kiến nghị……………………………………………………………………… 76 Tiểu kết Chương 3 ………………………………………………………………… 78 KẾT LUẬN ………………………………………………………………………. 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………... 81 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Nội dung đầy đủ NLĐ Người lao động BV Bệnh viện LĐHĐ Lao động hợp đồng BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế BHTN Bảo hiểm thất nghiệp DANH MỤC BẢNG BIỂU Trang Bảng 2.1: Kết quả khám chữa bệnh, điều trị bệnh nhân nội – ngoại trú…………...41 Bảng 2.2: Tình hình nhân lực giai đoạn 2011-2014………………………………..42 Bảng 2.3: Tính công bằng trong trả lương…………………………………………43 Bảng 2.4: Sự hài lòng của NLĐ về chế độ phúc lợi………………………………..46 Bảng 2.5: Tổng hợp số lượt đào tạo từ năm 2011 – 2014………………………….48 Bảng 2.6: Đánh giá cuả NLĐ về công tác đào tạo, phát triển nhân lực……………48 Bảng 2.7: Mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến..50 Bảng 2.8: Đánh giá của NLĐ về công tác thăng tiến ……………………………...50 Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ về công tác tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi…………………………………………………………………………………. 53 Bảng 2.10: Đánh giá của NLĐ về sự công bằng, khách quan của hệ thống đánh giá cán bộ viên chức tại BV Thể thao Việt Nam……………………………………....54 Bảng 2.11: Đánh giá của NLĐ về công tác phân công công việc …………………56 Bảng 2.12: Mức độ hài lòng với công việc hiện tại ……………………………….57 DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1: Sơ đồ Thuyết nhu cầu……………………………………..…………….11 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Bệnh viện……………………………..……………40 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Để thích ứng với xu thế toàn cầu hóa và thực hiện mục tiêu đến năm 2020 cơ bản sẽ trở thành một nước công nghiệp, Việt Nam cần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, phát triển đội ngũ tri thức cho sự phát triển bền vững kinh tế - xã hội. Muốn vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần phải quan tâm tới người lao động bởi sức sáng tạo và hứng thú làm việc của người lao động luôn có hạn. Phát huy nhân tố con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển bền vững của đơn vị nói riêng, của đất nước nói chung đang là một vấn đề đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản. Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia, cũng như của mỗi đơn vị, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển. Mỗi đơn vị muốn phát triển đi lên thì phải sử dung triệt để nguồn lực con người. Vì vậy các đơn vị luôn phải đưa ra các chính sách đãi ngộ cũng như chính sách nhân sự hấp dẫn để thu hút người tài và giúp người lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng như sự yêu thích công việc. Đó chính là công tác tạo động lực lao động. Dịch vụ y tế với tư cách là một hàng hóa dịch vụ công đặc thù, và có thể coi Bệnh viện như là một doanh nghiệp hoạt động dịch vụ xã hội. Bệnh viện Thể Thao Việt Nam là một bệnh viện đa khoa hạng II, có đặc thù của ngành, trực thuộc Tổng cục Thể dục thể thao, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch. Tuy nhiên, đáp ứng nhu cầu phát triển thiết yếu của xã hội về công tác chăm sóc sức khỏe không những cho vận động viên chuyên nghiệp mà còn cho những người tập luyện thể dục thể thao nghiệp dư, phong trào, Bệnh viện Thể Thao đã ra đời. Ra đời trên cơ sở của Trung tâm Y học thể thao, là cơ quan đầu ngành của Y học Thể Thao, tham mưu cho Tổng cục Thể dục thể thao, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch về nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ y học thể thao trong giai đoạn mới. Để thực hiện tốt nhiệm vụ được cấp trên giao cho, thực hiện tốt mục đích ban đầu thì yếu tố con người, nguồn nhân lực chất lượng cao là vô cùng quan trọng. Để thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao thì Bệnh viện phải đưa ra được những giaỉ pháp phù hợp tốt nhất tạo động lực làm việc nhằm thu hút nguồn nhân lực. 1 Xuất phát từ cơ sở trên, học viên đã chọn đề tài: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho Viên chức Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam” làm luận văn thạc sỹ. 2. Tình hình nghiên cứu đề tài Trên thế giới đã có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động, tuy nhiên đều khẳng định tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu về động lực lao động trên thế giới đã xây dựng thành các nhóm lý thuyết. Nhóm lý thuyết về nội dung có (Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu khác nhau của người lao động; nhóm lý thuyết về quá trình (Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc. Vận dụng các lý thuyết trên một số nhà nghiên cứu chỉ ra các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện để tạo ra động lực làm việc cho người lao động như: Zimmer, Gracia, Apostolou, Kovach... Ở Việt Nam đã có một số công trình nghiên cứu về động lực lao động. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2004) cũng khẳng định tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ở Việt Nam. Ngoài ra nhóm tác giả còn chỉ ra rằng lương cao có tác dụng kích thích lớn do tình hình kinh tế thấp. Trong Luận án tiến sỹ của Nguyễn Văn Giang (2003) cũng nhấn mạnh, nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ; Vũ Thu Uyên (2008) khẳng định: lao động quản lý có vai trò then chốt với việc đứng vững và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời tác giả cũng đề cập một số giải pháp cụ thể để tạo động lực cho lao động quản lý ở các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Trong luận văn thạc sỹ Trần Thị Thùy Linh (2008) nghiên cứu các giải pháp tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng công ty Hàng không Việt Nam; Ngoài ra còn có một số đề tài nghiên cứu tìm giải pháp cụ thể để tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp và sản xuất kinh doanh khác nhau. Tuy nhiên cho đến nay, tác giả chưa tìm thấy đề tài nghiên cứu nào đề cập đến tạo động lực cho người lao động tại các Bệnh viện, hay các cơ sở y tế. 2 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là cung cấp cơ sở khoa học cho công tác tạo động lực làm việc cho viên chức, cán bộ y tế Bệnh viện Thể thao Việt Nam nhằm phát huy sức mạnh của NLĐ để hoàn thành tốt nhiệm vụ của BV, nâng cao thương hiệu BV, trở thành một bệnh viện đa khoa chuyên ngành y học thể thao hàng đầu Việt Nam. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đề tài sẽ thực hiện một số nhiệm vụ sau đây: - Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho NLĐ . - Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức, cán bộ y tế tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam. - Đề xuất một số giải pháp tăng cường động lực cho Viên chức, Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Đề tài chỉ nghiên cứu các hình thức nhằm tạo động lực làm việc cho viên chức, cán bộ y tế - tức là đội ngũ bác sĩ và điều dưỡng - tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam. Số liệu thống kê sử dụng để nghiên cứu từ năm 2011 đến năm 2015. 5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài áp dụng các phương pháp nghiên cứu được áp dụng phổ biến và đã chứng tỏ độ tin cậy trong khoa học xã hội như kế thừa, tổng hợp, phân tích, thống kê. Trong quá trình thực hiện đề tài, học viên đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi để lấy số liệu sơ cấp. Do đội ngũ nhân viên y tế của Bệnh viện Thể thao Việt Nam cũng không đông nên học viên đã gửi phiếu đến cán bộ là nhân viên y tế trừ Ban Giám đốc. Đã có 78 phiếu câu hỏi được phát ra, thu về được 72 phiếu trong đó 72 3 phiếu trả lời đầy đủ các câu hỏi. Mẫu phiếu được trình bày trong phần Phụ lục của luận văn. Học viên sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên thuận tiện có nghĩa là lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng khảo sát, ở nơi mà học viên có nhiều khả năng gặp được đối tượng khảo sát. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn. - Ý nghĩa lý luận: Đề tài hệ thống hóa các lý luận căn bản về tạo động lực làm việc cho người lao động. - Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu vận dụng các học thuyết tạo động lực để phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp tăng cường động lực cho viên chức, cán bộ y tế tại Bệnh viện Thể thao việt Nam. 7. Cơ cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương như sau: Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động. Tại chương này, đề tài sẽ thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thứ nhất. Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho viên chức, cán bộ y tế tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam. Đây là nơi đề tài thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thứ hai và thứ ba. Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực cho Viên chức, Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam. 4 Chƣơng 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1. Các khái niệm cơ bản tạo động lực cho ngƣời lao động. Trong mỗi đơn vị kinh doanh, người lao động là bộ phận quan trọng của sản xuất. Họ vừa là chủ thể của sản xuất, nhưng đồng thời là khách thể chịu sự tác động của người quản lý. Họ vừa là tài nguyên của đơn vị, vừa là một khoản chi phí lớn của đơn vị. Do đó, nếu đơn vị có các biện pháp sử dụng hiệu quả người lao động thì sẽ kéo theo được hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm chi phí và hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị sẽ cao hơn. Ngày nay, quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của các đơn vị kinh doanh tại Việt Nam. Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng đúng người, đúng việc là quan trọng, nhưng khuyến khích, động viên, tạo động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động. Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà tuyển dụng phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của người lao động. Họ làm vì cái gì, điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say để từ đó có cách thức tác động phù hợp, vừa thỏa mãn được nhu cầu của người lao động, vừa đạt được các mục tiêu chung của đơn vị. Việc xác định được một cách chính xác các nhu cầu, động lực chính của người lao động không phải là chuyện đơn giản. Để tìm hiểu kỹ vấn đề này ta đi nghiên cứu những khái niệm cơ bản sau: 1.1.1. Nhu cầu Trong thực tế có rất nhiều khái niệm về nhu cầu, nhưng hai khái niệm cơ bản nhất là: - Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả mãn về cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó. - Nhu cầu là sự cảm nhận trong nội tâm con người về cái cần thiết cho mình để sống và phát triển. [3] Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội. Nhu cầu có nhiều loại: sinh lý (ăn, uống, ngủ, nghỉ ngơi…), nhu cầu 5 lao động (có việc làm, được làm những công việc yêu thích, đúng sở trường…), sự kính trọng (uy tín, quyền lực, địa vị xã hội…), thẩm mỹ (cái đẹp, cái tốt, cái thiện…), tự hoàn thiện (tự do, trách nhiệm, sự phát triển…), giao tiếp… Các nhu cầu trên có thể gộp thành 3 nhóm lớn: nhu cầu tinh thần, nhu cầu vật chất, nhu cầu xã hội. Việc thoả mãn các nhu cầu có thể được đáp ứng qua nhiều hình thức khác nhau: cộng đồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó hình thành nên các lợi ích của con người. Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn những nhu cầu của bản thân. Lợi ích bao gồm nhiều loại và có thể gộp thành lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội… Lợi ích có vai trò to lớn trong quản trị, nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động nhất định của con người, nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi các phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu có thỏa mãn nhu cầu của mình. 1.1.2. Động cơ Động cơ là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn v.v… Đó chính là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hành động. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực, có hành vi tự định hướng và các mục tiêu quan trọng[17] Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích. Nó đòi hỏi phải có sự mong muốn thực hiện của một người nào đó. Kết quả thực hiện thực tế là cái mà nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn của người đó. Động cơ của con người là khá phức tạp và thường mâu thuẫn nhau. Một con người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn có được những hàng hóa, dịch vụ và ngay cả những mong muốn này cũng có thể phức tạp và mâu thuẫn nhau. Một con người vừa có thể muốn tự trọng, muốn có địa vị, có cảm nghĩ về việc hoàn thành nhiệm vụ, vừa muốn thư giãn nghỉ ngơi. Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động cơ. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự kiện dẫn đến các hành vi. Nhu cầu không thỏa mãn gây nên sự căng thẳng. 6 Một hoạt động thường hướng đến các mục tiêu nào đó, khi đạt được mục tiêu nào đó thì hướng tới thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn được thăng tiến hay hoàn thành công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. 1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi nổ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (hay nói cách khác động lực bao gồm tất cả các lý do làm con người hoạt động). Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới đạt các mục tiêu của cá nhân và tổ chức [17,tr.128] Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có mối quan hệ rất chặt với động lực làm việc, nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn nhau. Để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức. Làm được điều đó chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động, và đó chính là khả năng tiềm tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động, khuyến khích động viên họ nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động làm họ hài lòng hơn với công việc và có động lực trong công việc. Khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc. 1.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc Nguồn nhân lực – người lao động trong các doanh nghiệp là một trong ba yếu tố quan trọng nhất của quá trình hoạt động, ngoài vấn đề tạo vốn để phát triển sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần chú ý đến vấn đề quản lý người lao động, thúc đẩy họ làm việc để tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Người lao động là người trực tiếp tạo ra sản phẩm, là đối tượng quan trọng mang lại lợi ích cho tổ chức. Vì vậy các biện pháp nhằm phát 7 triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất của người lao động bằng cách khuyến khích họ làm việc một cách tích cực, hăng hái là việc làm cần thiết. Tuy nhiên, chỉ khi người lao động được hướng đến sự thỏa mãn về lợi ích và nhu cầu thì sự tác động đến hoạt động của người lao động mới có hiệu quả. Sự thành công của một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào sự quản lý mà cũng còn phụ thuộc vào các thành viên của doanh nghiệp. Soichiro Honda đã từng nói “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết lòng vì công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch của công ty như công việc của chình mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và khích lệ nhân viên sao cho có hiệu quả nhất. Như vậy, lãnh đạo công ty phải biết cách khích lệ và động viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. Thực tế, công ty nào có lãnh đạo biết quan tâm đến nhân viên , khích lệ nhân viên, ở đó sẽ xây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại những thành công cho công ty của mình. Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc sử dụng những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm. Bản thân việc tạo động lực làm việc có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không quá nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Các nhân viên nếu được làm việc trong môi trường tràn ngập khích lệ sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của mình để thích nghi với sự thay đổi; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân viên giảm… Ngược lại nếu nhà quản lý để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh. Đến một lúc nào đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả quyết định sai lầm của nhân viên. 8 Như vậy việc tạo động lực cho người lao động ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết đối với tất cả các đơn vị. Tạo động lực làm việc cho người lao động tác động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị, giúp cho các đơn vị có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. 1.2. Các lý thuyết tạo động lực 1.2.1. Các lý thuyết về nhu cầu 1.2.1.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Abraham Maslow (1943)[32] cho rằng: Hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thường quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Từ đó, ông triển khai một sơ đồ bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của con người được biểu hiện như sau: ( 5 ) Nhu cầu tự thể hiện. (5) ( 4 ) Nhu cầu được tôn trọng. (4) ( 3 ) Nhu cầu xã hội. (3) ( 2 ) Nhu cầu an toàn (2) ( 1 ) Nhu cầu tự nhiên. (1) Nhu cầu tự nhiện: đó là nhu cầu cần thiết và tối thiểu của con người bao gồm những đòi hỏi về ăn, uống, mặc, ở... Đây là nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con người có thể tồn tại được. Nhu cầu về ổn định, an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm thân thể, sự đe doạ mất việc, mất tài sản, khi về già có tiền để sống (bảo hiểm xã hội). Nhu cầu xã hội bao gồm sự mong muốn được quan hệ với những người khác, sự quan tâm, trao, nhận tình cảm và sự phối hợp hoạt động. Nhu cầu được tôn trọng bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả, sự công nhận và tôn trọng từ người khác. nhu cầu loại này dẫn tới sự thoả mãn quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu tự thể hiện: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự hoàn thiện, phát triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân[18,tr.120] Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp. Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và nhu cầu an toàn. 9 Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Nhìn chung không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau mà ở từng thời điểm thì người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Theo lý thuyết này, trước tiên các nhà quản lý cần quan tâm thoả mãn các nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao. 1.2.1.2. Lý thuyết ERG của Alderfer Năm 1972, Clayton Alderfer sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người khẳng định rằng[27]: con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản: -Nhu cầu tồn tại (Existance Needs - E): Đó là các đòi hỏi về vật chất và các nhu cầu cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở. -Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs - R): là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động. Trong công tác là mối quan hệ giữa đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới, trong gia đình là quan hệ giữa bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng. Trong xã hội là quan hệ bạn bè và mọi người xung quanh. - Nhu cầu phát triển (Growth Needs - G): Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo, hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được. Hơn nữa, ông còn khẳng định rằng khi con người gặp trở ngại và không được thoả mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu còn lại. Do đó các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đáp ứng nhu cầu của họ và động viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ 1.2.1.3. Lý thuyết về nhu cầu đối với thành đạt, liên kết và quyền lực của McClelland David Clarence McClelland (1953)[30] đã đưa ra học thuyết riêng của mình về nhu cầu. Ông tập trung vào ba nhu cầu cơ bản: 10 Nhu cầu đối với thành đạt: là nhu cầu hoàn thành và hoàn thành vượt mức, phấn đấu đạt được các thành quả và sự thành công. Nhu cầu liên kết: là nhu cầu giao tiếp xã hội, được sự chấp thuận và ủng hộ của mọi người. Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu chi phối, điều khiển tác động tới con người và những đối tượng khác. McClelland cho rằng, nhu cầu đối với thành đạt là động lực chính cho con người bắt đầu tiến hành và phát triển công việc kinh doanh nhỏ, còn nhu cầu đối với quyền lực là động lực quyết định đối với những người điều hành trong các doanh nghiệp lớn, có tổ chức phức tạp hơn. Theo ông, để có sự thành công trong tổ chức có quy mô lớn, người quản lý có sự mong muốn về quyền lực hơn là sự hoà hợp. 1.2.1.4. Nhận xét rút ra từ các lý thuyết nhu cầu Như vậy, mỗi thuyết đều có ý kiến riêng nhưng đều có chung một mục đích là khai thác tối đa các tiềm năng của người lao động và đều đi đến một kết luận rằng: động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu cơ bản của con người. Nếu những nhu cầu cơ bản này được thoả mãn sẽ tạo ra động lực trong mỗi con người. Những nhu cầu cơ bản chi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp. Tinh thần trên có thể thể hiện qua sơ đồ: Nhu cầu Hành vi Sự thoả mãn Hình 1.1: Sơ đồ Thuyết nhu cầu. Như vậy, mọi hành vi của con người đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản của bản thân họ. Khát vọng cuối cùng của con người là được thoả mãn các nhu cầu thông qua hành vi của mình. Từ việc nghiên cứu, xem xét lại các học thuyết trên cho ta thấy quá trình diễn biến tâm lý của người lao động. Từ đó với cương vị của nhà tổ chức lao động ta có thể áp dụng những hiểu biết này trong công tác tạo động lực lao động để cho nó có thể đạt được hiệu quả cao nhất. Các lý thuyết về nhu cầu nêu trên cho thấy sự thức đẩy dựa trên những nhu cầu khác nhau mà nhân viên đã mang vào công việc của họ và sự tác động của 11 chính các đặc trưng của công việc đối với hoạt động của nhân viên. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết trên đều không giải thích thoả đáng rằng tại sao người ta lại có nhiều cách để thoả mãn các nhu cầu và đạt tới mục tiêu của họ. Để hiểu được điều này chúng ta cần khám phá quá trình thúc đẩy của nhân viên thông qua lý thuyết về sự kỳ vọng và lý thuyết về sự công bằng. 1.2.2. Lý thuyết kì vọng của Vroom Victor H. Vroom (1964)[33] cho rằng sức mạnh, sức đam mê, niềm hy vọng có quan hệ mật thiết với nhau. Cụ thể, chúng biểu hiện qua công thức: Sức mạnh = Mức đam mê  Niềm hy vọng Trong đó: Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người Mức đam mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn[23,tr.130] Qua công thức trên ta thấy, động lực của người lao động sẽ bằng 0 nếu một trong hai yếu tố mức đam mê hoặc niềm hy vọng bằng 0. Khi một người thờ ơ với việc đạt được mục tiêu nhất định có nghĩa là mức ham mê bằng 0 thậm chí nó sẽ âm nếu người đó phản đối mục tiêu. Từ đó dẫn tới sức mạnh bằng 0 hoặc âm tức là không tạo ra động lực cho người lao động hoạt động hoặc có thể kìm chế người lao động. Tương tự như vậy, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu niềm hy vọng bằng 0 hoặc âm. Như vậy sức mạnh để làm một việc gì đó phụ thuộc vào cả hai yếu tố niềm hy vọng và sự đam mê. Tóm lại, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên. Điều quan trọng trong lý thuyết này là nhà quản trị phải làm sao để tạo được sự ham mê cho người lao động và để họ thấy được sự ham mê đó có hy vọng, có cơ sở. Từ đó mới tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc đạt tới kết quả mong muốn. 1.2.3. Lý thuyết về sự công bằng của Adams Theo lý thuyết này thì sự thúc đẩy gắn liền với niềm tin của cá nhân về sự công bằng mà họ được đối xử so với những người ngang hàng. Một trong những công việc khó khăn nhất của nhà quản trị là đảm bảo sự công bằng trong đánh giá thành tích khen thưởng. 12 John StaceyAdams (1965)[28] đã chỉ ra rằng, người ta thường tính nhẩm các chỉ số so sánh giữa những kết quả và những cống hiến đã bỏ ra để xác định xem họ có được đối xử công bằng hay không. Những kết quả bao gồm tất cả những phần thưởng bên trong và bên ngoài chẳng hạn như sự thăng chức, sự thách thức trong công việc, lương bổng và tình cảm của đồng nghiệp. Sự cống hiến bao gồm những gì mà người nhân viên đã sử dụng trong khi thực hiện công việc như thời gian, học vấn, lòng trung thành. Các tỷ số so sánh bao gồm:  Công bằng: Kết quả (của bản thân) Sự cống hiến (của bản thân) = Kết quả (của người khác) Sự cống hiến (của người khác)  Không công bằng: Kết quả (của bản thân) Sự cống hiến (của bản thân) < Kết quả (của người khác) Sự cống hiến (của người khác)  Không công bằng: Kết quả (của bản thân) Sự cống hiến (của bản thân) > Kết quả (của người khác) Sự cống hiến (của người khác) Kết quả so sánh trên sẽ đem lại cho người nhân viên một trong ba kết cục: khen thưởng công bằng, dưới mức công bằng và trên mức công bằng đối với bản thân anh ta. Nếu người nhân viên cảm thấy có sự không công bằng thì anh ta sẽ lựa chọn một trong sáu cách sau đây nhằm giảm bớt sự không công bằng: + Tăng phần cống hiến của bản thân để biện minh cho những phần thưởng cao, trong trường hợp anh ta cảm thấy phần thưởng mình nhận được cao hơn của người khác. + Giảm phần cống hiến của bản thân để bù đắp vào phần thấp hơn về phần thưởng trong trường hợp anh ta cảm thấy phần thưởng của mình thấp hơn so với người khác. + Thay đổi cách giải quyết bằng cách thông qua sự can thiệp của luật pháp hay những giải pháp khác như rời khỏi nơi làm việc trước giờ quy định. + Điều chỉnh các so sánh bằng cách lựa chọn một người khác để so sánh. 13 + Xuyên tạc sự thật bằng cách giải thích rằng sự không công bằng đã được điều chỉnh. + Bỏ việc nếu sự không công bằng thường xảy ra không thể giải quyết được. Sự không công bằng thường xảy ra trong nhiều lĩnh vực nhưng phổ biến nhất là phương diện thăng chức, tăng lương, khen thưởng và các hoạt động quản trị nguồn lực khác. Để tạo động lực lớn nhất nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng cho người lao động tương ứng giữa quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp mà họ bỏ ra[17,tr.132] 1.2.4. Lý thuyết về hệ thống hai yếu tố của Herzberg Lý thuyết này[31] dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng ra sao để thấy rõ được bản chất của các yếu tố, học thuyết này phân ra làm hai loại nhân tố có tác dụng tạo động lực là: - Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. - Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của công ty, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao động. Đặc điểm của nhóm yếu tố này là: nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ không có tác dụng tạo động lực. Vấn đề đặt ra với các nhà quản trị là phải biết kết hợp đồng bộ hai yếu tố trên để đem lại kết quả tốt nhất. 1.2.5. Lý thuyết về tăng cường tính tích cực của Skinner Lý thuyết này[29] dựa trên nhiều tác động lặp đi lặp lại đối với con người để tạo động lực, bởi vì thông qua đó giúp con người học tập, nhận thức ra điều mới mẻ có tác dụng điều chỉnh hành vi của mình. Quan điểm của học thuyết đưa ra là: Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những hành vi 14