Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ở club lounge của khách sạn sofitel plaza hanoi

  • Số trang: 62 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 18 |
  • Lượt tải: 0
nguyen-thanhbinh

Đã đăng 8358 tài liệu

Mô tả:

VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI KHOA DU LỊCH _______________________________ Họ và tên : TRẦN THỊ NGỌC BÍCH – K17QT KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Đề tài : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Ở CLUB LOUNGE CỦA KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA HANOI NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH) MÃ NGÀNH : 52340101 CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH, KHÁCH SẠN) Giáo viên hướng dẫn : THS VŨ AN DÂN Hà Nội, 06/2013 Lời cảm ơn Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn đến các thầy, cô trong Khoa Du Lịch, Viện Đại Học Mở Hà Nội, những người đã dìu dắt, trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức bổ ích cho em, đó chính là những nền tảng cơ bản, là những hành trang vô cùng quý giá, là bước đầu tiền cho em bước vào sự nghiệp sau này trong tương lai. Sự tận tâm với sinh viên của các thầy cô đã giúp em rất nhiều trong việc sắp xếp, tổ chức cơ cấu của khóa luận, Đặc biệt, em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến giáo viên hướng dẫn của mình, thầy Vũ An Dân. Mặc dù, thấy rất bận rộn với công việc của mình nhưng thầy vẫn dành thời gian hướng dẫn, gợi ý giúp em hoàn thành khóa luận, tìm kiếm và chia sẻ cho em những thông tin quý giá để làm cơ sở phân tích đề tài khóa luận. Những tình cảm, sự tận tình trong công tác hướng dẫn, giảng dạy của các thầy cô sẽ là một kỷ niệm đẹp trước khi em ra trường. Em xin kính chúc các thầy, cô luôn vui vẻ, hạnh phúc, dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp Hà Nội, ngày 25 tháng 5 năm 2013 Sinh viên thực hiện Trần Thị Ngọc Bích VIỆN ĐH MỞ HÀ NỘI CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM KHOA DU LỊCH Độc lập- Tự do- Hạnh phúc ------***-----NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Họ và tên: Trần Thị Ngọc Bích Điện thoại: 0166 999 4112 Lớp- Khoa: A3K17 Ngành học: Quản trị du lịch, khách sạn 1. Tên đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ở Club Lounge của khách sạn Sofitel Plaza Hanoi 2. Các số liệu ban đầu Giáo trình, sách, tạp chí, báo,... và các thông tin thu thập tại cơ sở thực tập 3. Nội dung các phân thuyết minh và tính toán - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý chất lượng trong kinh doanh khách sạn - Chương 2: Thực trạng hoạt động và quản lý chất lượng của Club Lounge tại khách sạn Sofitel Plaza Hanoi - Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại 4. 5. 6. 7. Club Lounge của khách sạn Sofitel Plaza Dùng máy chiếu, PC Dùng máy chiếu, PCđể trình bày nội dung khóa luận Giáo viên hướng dẫn : Toàn phần Ngày giao nhiệm vụ khóa vụ tốt nghiệp: Ngày nộp khóa luận cho văn phòng khòa: 27/5/2023 Trưởng khoa Hà Nội, ngày 25 tháng 5 năm 2013 Giáo viên hướng dẫn MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................ CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN...................................................................................... 1.1. Khái niệm và đặc điểm của kinh doanh khách sạn............................................... 1.1.1. Khái niệm về khách sạn................................................................................ 1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn.............................................................. 1.1.3. Đặc điểm kinh doanh khách sạn.................................................................... 1.2. Chất lượng dịch vụ và vai trò của tầm quan trọng trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ khách sạn.............................................................................................. 1.2.1. Khái niệm dịch vụ......................................................................................... 1.2.2. Đặc điểm của dịch vụ.................................................................................... 1.3. Đo lường và nâng cao chất lượng dịch vụ............................................................ 1.3.1. Khái niệm chất lượng.................................................................................... 1.3.2. Khái niệm chất lượng dịch vụ....................................................................... 1.3.3. Mô hình lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ............................................. 1.4. Đặc điểm và vai trò của khu vực dành cho khách VIP....................................... 1.5. Đo lường và nghiên cứu chất lượng dịch vụ cho khu vực dành cho khách VIP...... 1.5.1. Các tiêu chí đánh giá đến chất lượng dịch vụ của khu vực dành cho khách VIP 14 1.5.2. Phương pháp nghiên cứu............................................................................. 1.6. Các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại khu vực dành cho khách VIP 16 1.6.1. Cải cách nguồn nhân lực............................................................................. 1.6.2. Cơ sở vật chất.............................................................................................. 1.6.3. Quản lý chất lượng theo mô hình TQM...................................................... 1.7. Tóm tắt chương 1............................................................................................... CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA CLUB LOUNGE TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA HANOI................ 2.1 Giới thiệu tổng quan về khách sạn SOFITEL PLAZA HA NOI......................... 2.1.1 Sự hình thành và phát triển của tập đoàn ACCOR Pháp............................. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Sofitel Plaza Hanoi......................... 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và các dịch vụ cung cấp...................................................... 2.2. Thực trạng hoạt động của Club Lounge............................................................. 2.2.1. Cơ cấu tổ chức và đội ngũ nhân viên.......................................................... CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH CỤ CỦA CLUB LOUNGE TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA HANOI......................................................................................................................... 3.1. Định hướng giải pháp......................................................................................... 3.1.1. Xu hướng phát triển chung.......................................................................... 3.1.2. Phương hướng phát triển kinh doanh của khách sạn Sofitel Plaza Hanoi .............................................................................................................................. 3.1.3. Phương hướng phát triển của Club Lounge tại khách sạn Sofitel Plaza Hanoi.................................................................................................................... 3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của Club Lounge tại khách sạn Sofitel Plaza Hanoi.................................................................................................... 3.2.1.Giải pháp nâng cao về nhân sự..................................................................... 3.2.2. Công tác quản lý nhân viên......................................................................... 3.3.1. Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất, trang thiết bị....................................... 3.3.2. Mục tiêu của giải pháp................................................................................ 3.3.3. Nội dung của giải pháp............................................................................... 3.3.4. Lợi ích của giải pháp................................................................................... 3.4. Áp dụng TQM trong quản lý chất lượng............................................................ 3.4.1. Mục tiêu của giải pháp................................................................................ 3.4.2. Lợi ích của giải pháp................................................................................... 3.5. Tóm tắt chương 3............................................................................................... KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ.............................................................................. TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Chất lượng phục vụ là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của khách sạn trong môi trường cạnh tranh cao độ như hiện này. Sofitel Plaza Hanoi là một khách sạn 5* lớn tại Hà Nội, chính vì vậy khách hàng kỳ vọng sẽ được sử dụng những dịch vụ hoàn hảo. Trong thời gian qua khách sạn cũng đã hết sức quan tâm tới việc cung cấp các dịch vụ cho đối tượng khách của mình đặc biệt là đối tượng khách VIP thông qua việc bố trí tầng Club Lounge cho đối tượng này. Tại tầng này khách có được các dịch vụ riêng như check in, check out, phục vụ ăn sáng, evening cocktail. Với đối tượng khách đặc biệt này, yêu cầu đặt ra cho các dịch vụ cung cấp tại Club Lounge là rất cao. Chính vì vậy, chất lượng phục vụ, kỹ năng của nhân viên phải đặt lên hàng đầu để làm hài lòng khách hàng từ những yêu cầu cơ bản đến yều cầu cao. Tuy nhiên hiện vẫn tồn tại một số bất cập tại khu vực này như : quy trình phục vụ khách bị rút ngắn, nhân viên đào tạo chưa được chuyên sâu. Điều này đã có ảnh hưởng không nhỏ tới chất lượng dịch vụ tại khu vực này. Vì vậy, việc thực hiện đề tài “ Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng bộ phận Guest Relation ở Club Lounge của khách sạn Sofiel Plaza Hanoi” là hết sức cần thiết 2. Mục đích, giới hạn, nhiệm vụ của đề tài Mục đích của đề tài: là thông qua sự phân tích tổng quát chất lượng dịch vụ ở Club Lounge của khách sạn Sofitel Plaza Hanoi bằng những kiến thức đã học để có thể bước đầu đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn Giới hạn của đề tài: chỉ gói gọn trong việc phân tích chất lượng dịch vụ của Guest Relation ở Club Lounge và khách sạn Sofitel Plaza Hanoi từ đó đưa ra các đánh giá cụ thể về các yếu tố đã phân tích Nhiệm vụ của đề tài: đưa ra được một số kiến giải nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ hiện tại của Guest Relation tại Club Lounge 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chính: Guest Relation tại Club Lounge ở khách sạn Sofitel Plaza Hanoi Phương Pháp nghiên cứu - Thông qua các chỉ tiêu: 1 Cách quản lý nhân viên Thái độ làm việc của nhân viên - Dùng phương pháp thống kê số liệu 4. NHỮNG VẤN ĐỀ ĐỀ XUẤT HOẶC GIẢI PHÁP CỦA KHÓA LUẬN Vấn đề này sẽ được nêu ra kỹ tại chương 3 của khóa luận 5. Kết cấu của khóa luận  PHẦN MỞ ĐẦU  PHẦN NỘI DUNG CHÍNH - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý chất lượng trong kinh doanh khách sạn - Chương 2: Thực trạng hoạt động và quản lý chất lượng của bộ phận Guest Relation ở Club Lounge tại khách sạn Sofitel Plaza Hanoi - Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của bộ phận Guest Relation ở Club Lounge tại khách sạn Sofitel Plaza Hanoi KẾT LUẬN, KHUYẾN NGHỊ CỦA KHÓA LUẬN 2 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1.1. Khái niệm và đặc điểm của kinh doanh khách sạn 1.1.1. Khái niệm về khách sạn Du lịch là một ngành kinh tế tổng hợp bao gồm nhiều loại hình dịch vụ khác nhau: dịch vụ kinh doanh ăn uống, kinh doanh lưu trú, lữ hành du lịch,… Trong đó dịch vụ lưu trú được coi là một trong những yếu tố hàng đầu khi khách quyết định tiêu dùng sản phẩm du lịch. Trên thế giới, khoản 40% lượng khách chi tiêu là cho nhu cầu chỗ ở chính vì vậy mà khách sạn phải là nơi đáp ứng, làm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch. Vai trò của khách sạn là rất quan trọng trong mục đích chuyến đi của khách Theo quyết định số 107 của Tổng cục Du Lịch thì “ Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh phục vụ khách du lịch lưu trú trong thời gian nhất định, đáp ứng nhu cầu về các mặt ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí và các dịch vụ cần thiết khác”. 1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn Khái niệm kinh doanh khách sạn được đưa ra cùng với sự phát triển của các loại hình dịch vụ phục vụ khách hàng. Có người cho rằng: - Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh các loại dịch vụ cho thuê buồn ngủ, ăn uống và dịch vụ bổ sung khác của các khách sạn nhằm thỏa mãn các nhu cầu lưu trú tạm thời của khách tại các thời điểm du lịch nhằm thu lợi nhuận. - Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp dịch vụ lưu trú cho khách trong khách sạn và quán trọ, sau này mở rộng đối tượng theo nhu cầu ngày càng tăng cao của khách gồm biệt thư kinh doanh du lịch, làng du lịch, căn hộ kinh doanh du lịch, bãi cắm trại di lịch,... - Ngành kinh doanh khách sạn bao gồm các hoạt động nhằm cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác để thỏa mãn nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí của du khách và đem lại lợi nhuận cho khách sạn. Ngày nay cùng với sự phát triển của ngành kinh doanh du lịch, sự mất cân đối về cung cầu trong kinh doanh khách sạn đã dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các khách sạn. Do vậy, để thu hút được nhiều du khách thì các khách sạn đã không ngừng mở rộng hoạt động khách sạn, đa dạng hóa các loại dình dịch vụ và nâng cao chất lượng dịch vụ. Ngoài 2 dịch vụ chính là dịch vụ lưu trú và ăn uống, các khách sạn 3 còn cung cấp thêm dịch vụ khác như: tổ chức hội nghỉ, hội thảo, tiệc cưới, các dịch vụ thể thao, vui chơi giải trí cho du khách. 1.1.3. Đặc điểm kinh doanh khách sạn 1.1.3.1. Đặc điểm sản phẩm của khách sạn - Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký phòng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn. - Sản phẩm khách sạn rất đa dạng tổng hợp bao gồm vật chất và phi vật chất, có thứ do khách sạn tạo ra, có thứ do ngành khác tạo ra nhưng khách sạn là khâu phục vụ trực tiếp, là điểm kết quả của quá trình du lịch. - Sản phẩm khách sạn mang tính vô hình, không thể lưu kho cất trữ được, - Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia của khách hàng - Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định 1.1.3.2. Đặc điểm mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng sản xuất - Sản phẩm của khách sạn là sản phẩm mang tính phi vật chất. Quá trình sản xuất phục vụ và quá trình tiêu dùng sản phẩm khách sạn diễn ra gần như đồng thời trong cùng một thời gian và không gian. + Cùng thời gian: Thời gian hoạt động của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, hoạt động kinh doanh phục vụ khách diễn ra một cách liên tục không có ngày nghỉ và giờ nghỉ. Nhưng do nhu cầu của khách không đều đặn nên cường độ hoạt động kinh doanh của khách sạn diễn ra không đêu đặn và mang tính mùa vụ. + Cùng một địa điểm: Sản phẩm của khách sạn không thể mang đến cho khách mà khách du lịch muốn tiêu dùng phải đến khách sạn để thỏa mãn nhu cầu của mình tại đó. Do đó trong kinh doanh khách sạn vấn đề vị trí khách sạn là rất quan trọng, nó ảnh hưởng to lớn đến khả năng thu hút khách và tiết kiệm chi phí. 1.1.3.3. Đặc điểm về tổ chức quá trình kinh doanh khách sạn Quá trình phục vụ do nhiều bộ phận nghiệp vụ khác nhau đảm nhận. Các bộ phận này vừa có tính độc lập tương đối, vừa có mối quan hệ mật thiết với nhau trong một quá trình phục vụ liên tục nhằm thỏa mãn nhu cầu trọn vẹn của khách hàng. Do đó vấn đề quan trọng trong công tác tổ chức của khách sạn là xác định trách nhiệm rõ ràng cho từng bộ phận nhưng phải đảm bảo tư tưởng trong suốt để phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận của khách sạn như: lễ tân, buồng, nhà hàng, bếp, bảo trì,... 1.1.3.4. Đặc điểm của việc sử dụng các yếu tố cơ bản trong khách sạn - Tài nguyên du lịch là một yếu tố được coi là sản xuất trong kinh doanh khách 4 sạn. Sựphân bố và tính hấp dẫn của tài nguyên du lịch chi phối tính chất, quy mô, cấp hạng khách sạn. Do đó, khách sạn thường được xây dựng tại các điểm trung tâm du lịch để khai thác các tài nguyên du lịch một cách hiệu quả nhằm làm tăng thu nhập. - Vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn, chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng khách sạn chiểm tỉ lệ khá cao trong giá thành của các dịch vụ và hàng hóa. - Sử dụng nhiều nhân công phục vụ. Vì sự sẵn sàng phục vụ khách là một trong những tiêu chuẩn quan trọng của chất lượng phục vụ. Bên cạnh đó, phục vụ khách là một quá trình đòi hỏi nhiều lao động khác nhau. Do đó, tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên và nội dung huấn luyện khác nhau. Vì vậy, người lao động khó thay thế cho nhau và cũng là nguyên nhân gây ra nhu cầu sử dụng lớn về lao động - Đối tượng phục vụ của khách sạn rất khác nhau: do giới tính, tuổi tác, địa vị xã hội, nhận thức,... vì vậy hoạt động rất phức tạp. 1.2. Chất lượng dịch vụ và vai trò của tầm quan trọng trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ khách sạn. 1.2.1. Khái niệm dịch vụ Ngày nay dịch vụ đã trở thành một ngành kinh tế có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Ở các nước phát triển, tỷ trọng dịch vụ trong GDP chiếm hơn 70%GDP, ở nước ta tỷ lệ này chiếm khoảng 40%. Chính vì dịch vụ có vai trò quan trọng như vậy cho nên việc nghiên cứu các khái niệm về dịch vụ có ý nghĩa đặc biệt. Theo ISO-9000:2000: “ dịch vụ là kết quả của ít nhất một hoạt động được tiếng hành tại nơi tương giao giữa người cung cấp và khách hàng” nhằm đáp ứng nhu cầu thiếu hụt và đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Theo ISO 8402:” Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.” Tuy nhiên, hiện nay ranh giới giữa sản xuất và dịch vụ bị mờ dần khi các công ty ngày càng đưa ra nhiều những hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ để cạnh tranh trên thị trường. Trên góc độ hàng hóa, dịch vụ là hàng hóa vô hình mang lại chuỗi giá trị thỏa mãn một nhu cầu nào đó của thị trường. Từ quan niệm trên ta thấy rằng dịch vụ phải gắn với hoạt động để tạo ra nó. Các nhân tố cấu thành dịch vụ không như những hàng hóa hiện hữu, chũng không tồn tại dưới dạng hiện vật. Dịch vụ là một quá trình hotaj động, quá trình đó diễn ra theo một trình tự bao gồm nhiều khâu, nhiều bước khác nhau. Mỗi khâu, mỗi bước có thể là những dịch vụ nhánh hoặc dịch vụ độc lập với dịch vụ chính 5 Như vậy, dịch vụ có thể hiểu một cách khác: Dịch vụ là một hoạt động xã hội mà hoạt động này đã xảy ra trong mối quan hệ trực tiếp giữa khách hàng và đại diện của công ty cung ứng dịch vụ. 1.2.2. Đặc điểm của dịch vụ 1.2.2.1. Dịch vụ có đặc tính không hiện hữu Đây là đặc trưng khách biệt của sản phẩm dịch vụ so với hàng hóa thông thường. Khách hàng không thể cảm nhận, nhìn thấy trước khi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ. Dịch vụ trong khách sạn thể hiện tính vô hình mà khách hàng không thể nhìn thấy hoặc cảm nhận được trước khi tiêu dùng được như: thái độ phục vụ, kỹ năng phục vụ của nhân viên,...chỉ khi nào khách hàng tiêu dùng dịch vụ họ mới cảm nhận được được. Sự khác biệt lớn nhất là không nhìn thấy được, ngửi, nếm, cảm giác, nghe thấy được trước khi sử dụng. Tuy nhiên, dịch vụ khách sạn vẫn tồn tại những yếu tố hữu hình đó là cơ sở vật chất trong khách sạn, trang thiết bị, tiện nghi trong phòng. Đây là những cái khách hàng có thể nhìn thấy và đánh giá chất lượng của chúng, từ đó họ sẽ đưa ra các kết luận về chất lượng dịch vụ trong khách sạn. Do đó, cách tốt nhất để khắc phục tính vô hình của dịch vụ trong khách sạn là phải làm tăng các yếu tố hữu hình nhằm làm tăng tính thuyết phục đối với khách hàng. Ví dụ, khách sạn có thể đầu tư vào hệ thống cơ sở vật chất, các trang thiết bị sang trọng có tính thẩm mỹ cao, làm kích thích cảm giác của khách hàng đồng thời tạo niềm tin và sự an toàn nơi họ. 1.2.2.2. Dịch vụ không đồng nhất Thông thường dịch vụ bị cá nhân hóa nên rất khó đưa ra các tiêu chuẩn dịch vụ. Mỗi khách hàng có thói quen, sở thích không giống nhau do sự khác nhau về khu vực địa lý, sự ảnh hưởng của của các nền văn hóa khác nhau tới lối sống, sự khác nhau về tâm sinh lý, trình độ hiểu biết, kinh nghiêm,... nên họ có những yêu cầu, mức độ hài lòng, thái độ, cách ứng xử,... khác nhau. Để khắc phục đặc điểm này nhà cung cấp và đặc biệt là nhân viên phục vụ- người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải có sự đồng cảm với khách hàng. Đây là kỹ năng có tính chất quyết định trong việc cung cấp dịch vụ tuyệt hảo cho khách hàng. Chính những yếu tố này làm tăng thêm niềm tin, tình yêu đối với công việc của nhân viên, từ đó giúp họ có thể hạn chế được những áp lực tâm lý có thể xảy ra hai bên. 1.2.2.3. Dịch vụ không tách rời Với sản phẩm dịch vụ thì cung cầu không thể tách rời do tính đồng thời của sản xuất và tiêu dùng, điều này có nghĩa là khi khách hàng có nhu cầu thì lúc đó quá trình 6 sản xuất mới diễn ra và sản xuất đến đâu tiêu dùng đến đó hoặc sản xuất chỉ diễn ra trước đó ít phút. Quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng một thời điểm và cùng một địa điểm. Đây cũng là điểm khách biệt với hàng hóa thông thường hầu hết phải trải qua ba khâu sản xuất, lưu thông, tiêu dùng và giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng bao giờ cũng có sự tách biệt về không gian và thời gian. Cũng chính bởi đặc điểm này khiến cho người tiêu dùng khó có thể kiểm tra sản phẩm hỏng và đối với người phục vụ cũng khó khăn sửa sai khi cung cấp dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ chỉ được sản xuất khi có sự yêu cầu của khách hàng. Chính vì vậy, có thể xem khách hàng là nhân tố tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất và cung ứng sản phẩm dịch vụ. 1.2.2.4. Dịch vụ không tồn trữ Do tính đồng thời của việc sản xuất và tiêu dùng nên sản phẩm dịch vụ rất dễ bị hư hỏng khi sản xuất ra và không thể cất giữ hay làm lại. Trong khách sạn điều này rất dễ thấy, khi một phòng của khách sạn bị bỏ phí một đêm thì nó không thể bán lại được cho đêm đó, và sẽ mất doanh thu vào đêm đó. Để hạn chế đặc điểm này, các khách sạn cần xây dựng các chiến lược phát triển nhằm thu hút khách và giữ khách ở lại lâu, tránh lãng phí. 1.2.2.5. Không chuyển giao quyền sở hữu Khi mua hàng hóa người mua có quyền sở hữu và sử dụng tùy ý với hàng hóa mà mình đã bỏ tiền ra mua. Nhưng đối với dịch vụ thì không chuyển giao quyền sở hữu, quyền sở hữu không chuyển giao từ người bán sang người mua khi dịch vụ được thực hiện. Người mua nhận được giá trị của dịch vụ chứ không phải là quyền sở hữu dịch vụ. Chẳng hạn khi khách sử dụng dịch vụ của khách sạn thì họ được đáp ứng yêu cầu, họ có thể sử dụng dịch vụ theo ý riêng của họ ví dụ như sử dụng bể bơi trong khách sạn khách có thể sử dụng phao bơi, áo tắm, được sử dụng bể bơi nhưng trên thực tế họ không có quyền sở hữu bể bơi đó. 1.3. Đo lường và nâng cao chất lượng dịch vụ 1.3.1. Khái niệm chất lượng Theo tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO, trong dự thảo DIS9000:2000 đã đưa ra định nghĩa: “chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan”. Theo W.E. Deming, một trong những chuyên gia hàng đầu của Mỹ về chất lượng, định nghĩa chất lượng như sau: “chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính 7 đồng nhất (đồng dạng) và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và thị trường chấp nhận”. Từ định nghĩa trên ta rút ra một số đặc điểm của chất lượng như sau: - Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu. Nếu một sản phẩm vì lý do nào đó mà không được nhu cầu tiếp nhận thì bị coi là chất lượng kém, mặc dù trình độ công nghệ để chế tạo ra sản phẩm đó có thể rất hiện đại. - Do chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu,mà nhu cầu luôn luôn biến động nên chất lượng cũng luôn luôn biến động theo thời gian,không gian, điều kiện sử dụng. - Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta chỉ xét đến mọi đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan như các yêu cầu mang tính pháp chế, nhu cầu của cộng đồng xã hội. - Nhu cầu có thể được công bố rõ rang dưới dạng các quy định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, khách hàng chỉ có thể cảm nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiện được trong quá trình sử dụng. 1.3.2. Khái niệm chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ là một khái niệm khá trừu tượng và khó định nghĩa. Đó là một phạm trù mang tính tương đối và chủ quan. Do những đặc điểm của bản thân dịch vụ mà người ta có thể ra những khái niệm về chất lượng dịch vụ theo những cách khác nhau. Chất lượng dịch vụ được xác định dựa vào nhận thức hay cảm nhận của khách hàng liên quan đến nhu cầu cá nhân của họ. Theo Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985) thì chất lượng của dịch vụ là khi cảm nhận của khách hàng về một dịch vụ đã tạo giao ngang xứng với kỳ vọng trước đó của họ. Cũng theo Parasuraman thì kỳ vọng trong chất lượng dịch vụ là những mong muốn của khách hàng, nghĩa là họ cảm thấy nhà cung cấp phải thực hiện chứ không phải sẽ thực hiện các yêu cầu về dịch vụ. Theo Hubert (1995) thì trước khi sử dụng dịch vụ, khách hàng đã hình thành một “kịch bản” về dịch vụ đó. Khi kịch bản của khách hàng và nhà cung cấp không giống nhau, khách hàng sẽ cảm thấy không hài lòng. Cronin và Tailor (1992) cho rằng sự hài lòng của khách hàng nên đánh giá theo thái độ của khách hàng về dịchvụ đó trong khoảng thời gian dài. 1.3.3. Mô hình lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ Đối với sản phẩm dịch vụ, chúng ta khó có thể đo lường chất lượng dịch vụ bằng 8 những tiêu chí định lượng bởi đặc điểm riêng biệt của sản phẩm dịch vụ như tính vô hình, tính không đồng nhất, tính không tách rời,... Parasuraman là người tiên phong trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ(1985). Thành công của nghiên cứu tạo phương tiện đột phá giúp các nhà kinh doanh có được kết quả chất lượng dịch vụ của họ thông qua việc nghiên cứu đánh giá của khách hàngngười sử dụng dịch vụ. Mô hình SERVQUAL được ghép từ 2 từ Service và Quality, được nhiều nhà nghiên cứu đánh giá là khá toàn diện. Trọng tâm của mô hình này là khoảng cách hay sự chênh lệch giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận của họ về dịch vụ. Dựa trên sự chênh lệch này, khách hàng sẽ có cảm giác hài lòng hay không hài lòng về dịch vụ mà họ nhận được. Theo mô hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ dựa trên khoảng cách giữa sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ và sự cảm nhận thực tế mà khách hàng nhận được sau khi tiêu dùng sản phẩm. 9 Khách hàng Kinh nghiệm đã trải qua Thông tin truyền miệng Nhu cầu của cá nhân (A) Quảng cáo khuếch trương Dịch vụ mong đợi Khoảng cách 5 Cung ứng Khoảng cách 3 Khoảng cách 1 (B) Dịch vụ được thụ hưởng Cung ứng dịch vụ ( gồm cả những tiếp xúc trước) Khoảng cách 4 Thông tin bên ngoài đến khách hàng Biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ Khoảng cách 2 Nhận thức của quản lý về các mong đợi của khách hàng Mô hình lý thuyết về chất lượng dịch vụ[3] Khoảng cách thứ nhất: Khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng với nhận thức, những hiểu biết của nhà quản lý về những mong đợi đó. Kết quả nghiên cứu cho thấy không phải lúc nào nhà quản lý cũng hiểu rõ nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ, những yếu tố gì phải có để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và cấp độ thực hiện ra sao để có dịch vụ chất lượng. Sự hiểu biết này có thể ảnh hưởng, tác động lên sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ. 10 Khoảng cách thứ hai: Khoảng cách giữa sự hiểu biết của nhà quản lý về mong đợi của khách hàng với các đặc tính chi tiết về chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Khoảng cách này tồn tại có thể là dịch vụ thiết kế nghèo nàn, đôi khi nhà quản lý không thể lấy thông tin đó để đưa ra các tiêu chí dịch vụ thích hợp. Khoảng cách thứ ba: Khoảng cách giữa các tiêu chí chất lượng dịch vụ với việc cung cấp dịch vụ, dịch vụ gửi tới khách hàng không giống như đã thiết kế. Khi nhà quản lý nhận ra được sự mong muốn của khách hàng, đã thiết kế ra tiêu chuẩn dịch vụ đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra. Nguyên nhân tồn tại khoảng cách này là sự không đầy đủ của chính sách nhân sự, sự không phù hợp giữa nhu cầu và cung ứng, khách hàng không hiểu hết về vai trò của mình và khó khăn trong việc đảm bảo sự đồng nhất, thiếu kỹ năng. Khoảng cách này sẽ ảnh hưởng tới sự nhận biết, đánh giá về chất lượng dịch vụ nhận được của khách hàng. Khoảng cách thứ tư: Khoảng cách về sự khác biệt giữa dịch vụ thực tế phân phối và những thông tin bên ngoài đến với khách hàng qua các hoạt động truyền thông về dịch vụ đó. Đó chính là dịch vụ khách hàng nhận được không giống như những gì thông tìn đã cung cấp cho khách hàng. Nguyên nhân là do thiếu sự trao đổi thông tin, quản lý mong đợi của khách hàng không có hiệu quả, quảng cáo phóng đại, quá trình giao tiếp không hiệu quả. Phương tiện quảng cáo, truyền thông về dịch vụ sẽ ảnh hưởng tới sự mong đợi của khách hàng. Truyền thông không những tác động lên sự mong đợi của khách hàng mà còn tác động đến sự tiếp nhận của họ đối với dịch vụ được phân phối. Những thông tin được cung cấp qua truyền thông có thể gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng sẽ làm giảm sự hài lòng về chất lượng mà khách hàng cảm nhận những điều nhận được không đúng với những gì mà doanh nghiệp đã hứa. Nghĩa là sai lệch này xuất hiện khi có sự so sánh chất lượng mà khách hàng cảm nhận được với những thông tin dịch vụ đã được truyền tải đến họ. Khoảng cách thứ năm: Khoảng cách giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và dịch vụ thực tế khách hàng nhận được. Sự mong đợi của khách hàng được đáp ứng khi những giá trị họ nhận được phải đạt hoặc vượt quá những gì họ mong chờ. Khoảng cách thứ năm còn được hiểu là khoảng cách về chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp. Để loại bỏ khoảng cách này, doanh nghiệp cần khắc phục và loại bỏ các nguyên nhân khiến khoảng cách này tồn tại là : - Khoảng cách 1: không biết khách hàng muốn gì - Khoảng cách 2: không lựa chọn đúng dịch vụ hoặc tiêu chuẩn dịch vụ 11 - Khoảng cách 3: không thực hiện đúng dịch vụ như thiết kế - Khoảng cách 4: không thực hiện dịch vụ như đã hứa. Để đánh giá chất lượng dịch vụ, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 10 tiêu chí đánh giá, đo lường của Parasuraman bao gồm: - Tính tiếp cận: là vị trí thuận tiện của khách sạn cũng như thời gian hoạt động cung cấp dịch vụ thuận tiện đối với khách hàng. Khi khách hàng yêu cầu dịch vụ thì thời gian chờ đợi được đáp ứng một cách nhanh chóng, không quá lâu. - Tính tin cậy: là việc thực hiện dịch vụ đúng theo kế hoạch, chất lượng của dịch vụ phải đúng như những gì khách sạn đã cam kết, đảm bảo tính chính xác về những thông điệp truyền thông của mình. - Tính sẵn sàng: là mọi nhu cầu của khách hàng đều được đáp ứng. Mọi dịch vụ đều có sẵn để phục vụ khách hàng - Năng lực: là những kỹ năng và kiến thức của nhân viên trực tiếp tham gia vào việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng cũng như là quản lý. Đảm bảo mọi kỹ năng và kiến thức của tất cả nhân viên đều được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp và đúng theo tiêu chuẩn đã đề ra. - Cư xử lịch sự: là sự thể hiện hành vi , thái độ của nhân viên với khách hàng. Nhân viên cần phải lịch sự, tôn trọng và đặc biệt là quan tâm, thân thiên với khách hàng, để khách hàng cảm thấy sự thoải mái, gần gũi, thân thuộc khi sử dụng dịch vụ. - Giao tiếp: việc giao tiếp với khách hàng rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến những đánh giá về chất lượng dịch vụ. Khi giao tiếp với khách hàng, nhân viên cần nói ngắn gọn, dễ hiểu và luôn luôn lắng nghe khách hàng để hoàn thiện sản phẩm dịch vụ hay đơn giản chỉ là sự quan tâm, lắng nghe lời khách nói. Nhân viên cần chú ý tới phong cách, thái độ khi giao tiếp với những khách hàng khác nhau như là khi giải thích dịch vụ, giải thích sự chuyển giao dịch vụ và chi phí, bảo đảm với khách hàng các vấn đề sẽ được giải quyết. - Uy tín: trong môi trường cạnh tranh cao thì việc xây dựng hình ảnh thương hiệu của khách sạn để tạo nên sự uy tín, tin tưởng cho khách hàng là việc quan trọng. Một khách sạn đã tạo được tên tuổi, sự nổi tiếng, tính chuyên nghiệp trong công việc, tính cách nhân viên sẽ thu hút nhiều khách hàng, và họ cảm thấy sự tin tưởng, trung thực. - Sự an toàn: khi khách hàng sử dụng dịch vụ, khách sạn cần phải đảm bảo sự an toàn. Khách hàng muốn một dịch vụ không bị nguy hiểm, không mạo hiểu hay nghi ngờ, mọi cứ cần được an toàn như về vật chất hay tài chính. Sự tôn trọng mọi thông tin cá nhân, các vấn đề riêng tư của khách. - Tính hữu hình hóa: những khía cạnh trông thấy được của dịch vụ như là thiết bị vật chất, phương tiện, công cụ nơi cung cấp dịch vụ và thái độ, gương mặt của nhân 12 viên - Sự hiểu biết khách hàng: việc các nhà cung cấp dịch vụ hiểu về những mong muốn của khách hàng là điều quan trọng để đưa ra các dịch vụ chính xác tới khách hàng. chính vì vậy, nhân viên cần chú ý tới những nhu cầu các nhân của khách hàng, đặc biệt là nhớ khách hàng quen thuộc, nhớ những nhu cầu hay những đặc tính của họ. 1.4. Đặc điểm và vai trò của khu vực dành cho khách VIP Khu vực dành cho khách VIP hay còn gọi là tầng đặc biệt với tên tiếng anh gọi chung là “Executive Lounge”. Mỗi một khách sạn đều có những tên gọi riêng mang phong cách, nét riêng. Đây chính là tầng có buồng ngủ cao cấp nhất trong khách sạn, khách sử dùng những hạng phòng này là những người có địa vị, quyền lực cao trong xã hội, hoặc là những khách hàng có khả năng chi trả cao. Ngoài những nhu cầu cơ bản cần được đáp ứng thì khách tại khu vực này sẽ mong muốn được đáp ứng những nhu cầu cao hơn, trên nhu cầu cơ bản. Và chính vì vậy đây có thể được coi là loại hình dịch vụ bổ sung trong khách sạn nhằm đáp ứng nhu cầu cao của khách hàng. Với vai trò cũng cấp cho khách hàng nhiều loại hình dịch vụ cao cấp, đáp ứng những mong đợi của khách hàng, nên dịch vụ tại khu vực này cung cấp càng phong phú, chất lượng càng cao thì sự thỏa mãn của khác hàng sẽ được đáp ứng. Các loại hình dịch vụ cung cấp khu vực dành cho khách VIP bao gồm: - Lễ tân riêng phục vụ nhận và trả phòng. Khách hàng có thể trả phòng muộn hơn so với giờ quy định mà không mất phí - Diện tích rộng với các trang thiết bị tiện nghi cho khách thư giãn. - Phục vụ ăn, uống riêng cho khách tại khu vực - Cung cấp dịch vụ thư ký, dịch vụ văn phòng, dịch thuật - Phòng họp dành cho khách tại khu vực này Từ đó góp phần không nhỏ trong việc tăng doanh thu của khách sạn, đây cũng là một trong những vai trò quan trọng của khu vực dành cho khách VIP nói riêng và các bộ phận, khu vực khác nói chung. Bên cạnh đó, nơi đây cũng góp phần tạo nên thương hiệu, hình ảnh riêng của khách sạn tới khách hàng, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường cũng như làm cơ sở cho sự tồn tại lâu dài và bền vững của khách sạn Cũng giống như dịch vụ nói chung, các loại dịch vụ ở khu vực này mang những đặc điểm như: tính vô hình, tính không thể tách rời, tính không thể tồn trữ, tính không đồng nhất,... Và đặc điểm dễ nhận ra nhất là sự riêng tư và khác biệt dành cho khách hàng ở tại khu vực dành cho khách VIP. Bởi lẽ khu vực này chỉ dành cho khách mua phòng và có những quyền lời được sử dụng tại đây nên đông và phổ biến như nhà hàng 13 hay quầy lễ tân dành cho mọi khách tại khách sạn. 1.5. Đo lường và nghiên cứu chất lượng dịch vụ cho khu vực dành cho khách VIP 1.5.1. Các tiêu chí đánh giá đến chất lượng dịch vụ của khu vực dành cho khách VIP Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của khu vực dành cho khách VIP và còn ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Các chuyên viên đã nghiên cứu và đưa ra các yếu tố sau dựa trên các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ  Về mức độ tin cậy: Khách sạn và nhân viên tại khu vực cần phải đảm bảo chất lượng dịch vụ không sai sót, nếu có thay đổi thì cần có sự thông báo kịp thời, đồng thời thái độ nhiệt tình niềm nở của nhân viên giữ vai trò quan trọng.  Về năng lực phục vụ: Đội ngũ nhân viên trong ngành dịch vụ phải có năng lực chuyên môn và năng lực phục vụ chuyên nghiệp. Các thao tác của nhân viên thực hiện phải đúng theo quy trình, tiêu chuẩn. Bên cạnh đó, khu vực phục vụ cả ăn uống cho khách nên thức ăn, thức uống hợp khẩu vị, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.  Về phương tiện vật chất hữu hình: Các chuyên gia cho rằng khung cảnh đẹp, trang phục nhân viên phục vụ lịch sự, cách bố trí bàn, trang trí món ăn ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Tất cả đều có mối quan hệ thuận với sự hài lòng của khách hàng.  Về mức độ tiếp cận: Khi sự tiếp cận của khách hàng tới các dịch vụ được dễ dàng thì sự hài lòng càng tăng. Chính vì vậy, vị trí của khu vực, thời gian hoạt động cũng như thời gian khách chờ đợi dịch vụ là yếu tố ảnh hưởng tới cảm nhận, sự hài lòng của khách  Về đồng cảm: Thái độ thân thiện của nhân viên, sự quan tâm tới khách hàng chính là yếu tố quan trọng để tạo nên sự thỏa mãn, hài lòng của khách hàng. 1.5.2. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng để nâng cao chất lượng dịch vụ, ngoài những phương pháp nghiên cứu như mô tả, nghiên cứu phân tích,... thì thu thập ý kiến, thông tin từ khách hàng là nguồn thông tin quan trọng, cần thiết nhất. Các kết quả điều tra sẽ mang tính khách quan, chính xác hơn, có độ tin cậy và tổng quan. Việc thiết kế bảng hỏi tập trung chủ yếu vào ý kiến khách hàng đánh giá về chất lượng dịch vụ của Club Lounge. Kết hợp những lý thuyết về thang đo sự hài lòng, đánh giá chất lượng dịch vụ của Parasuraman thì việc xác định những nhân tố tới sự hài lòng của khách hàng như sau: - Sự hữu hình 14 Địa điểm thực hiện, sử dụng dịch vụ có thuận tiện cho khách hàng không Các trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại, tiện nghi Nhân viên ăn mặc lịch sự, ấn tượng Các tài liệu, giao dịch được rõ ràng, chính xác - Sự tin cậy Sự uy tín của khách sạn Thông tin của khách hàng được bảo mật Phục vụ đúng ngày từ lần đầu tiên Dịch vụ đúng như quảng cáo - Sự đáp ứng Sẵn sàng phục vụ Dịch vụ phục vụ đúng và chính xác Đường dây phục vụ 24/24 Nhu cầu luôn được đáp ứng - Năng lực nhân viên Được đào tạo với chuyên môn giỏi Lịch thiệp và ân cần Kiến thức của nhân viên An toàn khi sử dụng dịch vụ - Sự đồng cảm Nhớ các yêu cầu đặc biệt của khách hàng Quan tâm tới các ý kiến Giải đáp thỏa đáng những phàn nàn, thắc mắc của khách hàng Ngoài những thang đo cụ thể tác động đến sự hài lòng của khách hàng, bảng hỏi ý kiến khách hàng còn có những thang đo như về sự tổng thể chất lượng dịch vụ, tiếp tục sử dụng dịch vụ,... Hình thức đo lường về mức độ đánh giá được sử dụng từ 1-4 để tìm hiểu mức độ đánh giá của người trả lời thay vì thang đo lường từ 1-5 do Rennis Likert (1932) giới thiệu. 1.6. Các biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại khu vực dành cho khách VIP 1.6.1. Cải cách nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của các khách sạn thông qua việc ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm dịch vụ do khách sạn cung cấp. mọi sản phẩm dịch vụ của khách sạn đều có sự tham gia đóng góp của con người. Chất lượng nguồn nhân lực càng cao thì chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng sẽ được nâng lên, đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh của khách sạn được cải thiện. Bên cạnh đó, chất lượng nguồn nhân lực còn là yếu tố ảnh hưởng tới cảm nhận của khách hàng đối với khách sạn. Kỹ năng giao tiếp, khả năng ứng xử, những kiến thức chuyên môn 15
- Xem thêm -