Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của công ty tnhh nhà nước một thành viên diesel sông công

  • Số trang: 60 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 12 |
  • Lượt tải: 0
hoangtuavartar

Đã đăng 24780 tài liệu

Mô tả:

Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 Môc lôc Trang PhÇn giíi thiÖu Ch¬ng I. Tæng quan vÒ c«ng t¸c tæ chøc bé m¸y qu¶n lý 1. Kh¸i niÖm qu¶n lý tæ chøc 2. B¶n chÊt cña c«ng t¸c tæ chøc bé m¸y qu¶n lý 3. Néi dung cña c«ng t¸c tæ chøc qu¶n lý 3.1. YÕu tè c¬ b¶n cña c¬ cÊu tæ chøc 3.2. Qu¸ tr×nh thùc hiÖn c«ng t¸c tæ chøc qu¶n lý 3.3. Nh÷ng yªu cÇu ®èi víi c¬ cÊu tæ chøc 3.4. Vai trß cña c«ng t¸c tæ chøc bé m¸y qu¶n lý 3.5. Nh÷ng nh©n tè ¶nh hëng tíi c«ng t¸c qu¶n lý Ch¬ng II. Thùc tr¹ng c«ng t¸c tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña C«ng ty TNHH Nhµ níc mét thµnh viªn Diesel S«ng C«ng 1. Giíi thiÖu tæng quan vÒ c«ng ty 1.1. Qu¸ tr×nh h×nh thµnh vµ ph¸t triÓn cña c«ng ty 1.2. S¶n phÈm cña c«ng ty hiÖn nay 1.3. Kh¸ch hµng chÝnh vµ c¸c ®èi thñ c¹nh tranh hiÖn nay cña c«ng ty 1.4. Mét sè chÝnh s¸ch cña chÝnh phñ cã ¶nh hëng tíi kinh doanh cña c«ng ty 1.5. T×nh h×nh s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty trong thêi gian qua 1.6. Môc tiªu cña c«ng ty trong thêi gian tíi 1.7. chiÕn lîc c¹nh trang cña c«ng ty hiÖn nay vµ trong thêi gian tíi 1.8. C¬ cÊu tæ chøc cña C«ng ty hiÖn nay 2. §¸nh gÝa chung vÒ c«ng t¸c tæ chøc bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty 2.1. KÕt qu¶ 2.2. Nh÷ng tån t¹i Ch¬ng III. Mét sè gi¶i ph¸p nh»m gãp phÇn hoµn thiÖn c«ng t¸c tæ chøc qu¶n lý cña C«ng ty TNHH Nhµ níc mét thµnh viªn Diesel S«ng C«ng 1. Gi¶i ph¸p vÒ bé m¸y tæ chøc 2. VÒ qu¶n lý s¶n xuÊt vµ tiªu thô 3. Qu¶n lý ho¹t ®éng nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn 4. §Èy m¹nh chøc n¨ng kiÓm tra, kiÓm so¸t 6. Gi¶i ph¸p vÒ qu¶n lý nguyªn vËt liÖu50 5. Gi¶i ph¸p vÒ tr×nh ®é cña ngêi lao ®éng KÕt luËn Tµi liÖu tham kh¶o 1 3 3 3 4 4 7 9 9 10 17 17 17 20 21 24 24 25 26 40 40 43 46 46 48 49 49 51 52 54 PHẦN GIỚI THIỆU 1. Lý do chọn đề tài. 1 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp và các thành phần kinh tế khác nhau đều phải chịu ảnh hưởng của các quy luật kinh tế và những biến động của thị trường. Mặc dù vậy các doanh nghiệp vẫn phải sử dụng mọi nguồn lực hợp lý, làm ăn có hiệu quả đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp thì mới có thể tồn tại và đứng vững trên thị trường. Từ nhu cầu đó các doanh nghiệp phải tăng cường công tác tổ chức quản lý, tạo ra một bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh động để bắt kịp những biến động của thị trường, thực hiện tốt định hướng của công ty đề ra nhằm nâng cao hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong khi đó bộ máy quản lý của mỗi tổ chức là một hệ thống tĩnh, sự thay đổi cần phải hết sức thận trọng không thể dễ dàng thay đổi thường xuyên. Vì vậy việc hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp để đảm bảo sự tồn tại và phát triển không ngừng. Xuất phát từ lý do trên, tôi chọn đề tài: ''Một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công" 2.Mục tiêu nghiên cứu. Qua đợt thực tập tôi có điều kiện hiểu rõ hơn những kiến thức đã được học ở trường, làm sáng tỏ cơ sở lý luận về công tác tổ chức bộ máy quản lý. Trên cơ sở đó tiến hành phân tích quá trình hoạt động của bộ máy quản lý trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công trong thời gian qua và đưa ra một số kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác tổ chức quản lý của công ty trong thời gian tới. 3.Phạm vi nghiên cứu. Do thời gian tìm hiểu có hạn, nên tôi không thể nghiên cứu được nhiều mà chỉ chuyên sâu vào vấn đề đó là công tác tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công. Với các số liệu về tình hình của công ty trong mấy năm gần đây và các số liệu có liên quan. 4.Nội dung của chuyên đề. 2 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 Ngoài phần giới thiệu và kết luận chuyên đề gồm 3 chương: Chương I: Tổng quan về công tác tổ chức bộ máy quản lý Chương II: Thực trạng cơ cấu và công tác tổ chức quản lý của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý của Công ty TNHH nhà nước một thành viên Deisel Sông Công. CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 1.Khái niệm quản lý tổ chức.1 3 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 Có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý các tổ chức, theo lý thuyết: "Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt mục đích của tổ chức với hiệu lực và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động" Quản lý tổ chức thường được xem xét trên các phương diện: quản lý tổ chức theo phương diện tổ chức-kỹ thuật và kinh tế xã hội. Một tổ chức có một mục tiêu để hoạt động tốt mà một cơ cấu tổ chức không rõ rang cụ thể, không xác định được ai nắm quyền điều hành, lãnh đạo tổ chức cũng như ai là đối tượng và khách thể quản lý thì tổ chức đó sẽ không bao giờ đạt được mục tiêu như mong muốn. Ở đây ta chỉ xem xét quản lý tổ chức là một quá trình xây dựng và bảo đảm những hình thái cơ cấu nhất định để đạt mục tiêu. Đó là đề cập đến cơ cấu tổ chức nhằm tìm hiểu các hoạt động trong tổ chức được phân công, phân cấp như thế nào? Mối tương quan giữa các hoạt động: với những nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm giữa các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức ra sao. 2.Bản chất của công tác tổ chức bộ máy quản lý.2 Công tác tổ chức bộ máy quản lý là '' Hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức'' Thực chất công tác tổ chức máy quản lý là việc xây dựng, hoàn thiện cơ cấu tổ chức, tạo khuôn khổ để thực hiện quá trình đưa kế hoạch vào thực tiễn và các quá trình tổ chức khác. Là việc phân công lao động một cách khoa học, rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp, từng bộ phận, là việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với họ là những nguồn lực khác. Qua đó mọi thành viên của tổ chức sẽ xác định được mình phải làm gì, chịu trách nhiệm như thế nào để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Trên cơ sở đó tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa những bộ phận, con người trong tổ chức nhằm biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung để thực hiện mục tiêu kinh tế - xã hội của tổ chức. 1 Đoạn này được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập I, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2004, tr.25-29. 2 Đoạn này được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.5-7. Công tác tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề không quá khó nhưng cũng không dễ đối với các nhà quản lý: không quá khó vì đây là một công việc cơ bản mang tính ổn định tương đối cao đối với mỗi tổ chức, không dễ vì 4 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 các nhà quản lý phải nắm chắc được tình hình của tổ chức, phải biết phối hợp những chức năng chuyên môn khác nhau trong quá trình triển khai các kế hoạch. Công tác tổ chức bộ máy quản lý có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Trong xu hướng của cơ chế thị trường luôn biến động và có sự luân chuyển thường xuyên. Việc thực hiện công tác tổ chức bộ máy quản lý phải luôn mang tính khoa học, đồng thời phải có sự sáng tạo, linh hoạt để có khả năng thích nghi nhằm đáp ứng, bắt kịp sự thay đổi của đối tượng quản lý cũng như môi trường cả về quy mô và mức độ phức tạp. 3.Nội dung của công tác tổ chức quản lý. 3.1. Quá trình thực hiện công tác tổ chức quản lý. Công tác tổ chức quản lý là một quá trình liên tục, xuyên suốt trong quá trình hoạt động của công ty từ khi thành lập và thường được thực hiện qua các bước sau: Nghiên cứu và dự báo môi trường Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức để hình thành nên tập hợp chức năng, nhiệm vụ, công việc. Xác định con người, bộ phận, phân hệ, tổ chức để thực hiện công việc, nhiệm vụ.chức năng Trao nguồn lực cho con người,các vị trí, các phân hệ, các bộ phận trong tổ chức để hoạt động Xây dựng cơ chế phối hợp các hoạt động của con người 5 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35  Nghiên cứu và dự báo môi trường. Công việc này được thực hiện bởi các nhà quản lý hoặc các chuyên gia, họ tiến hành tìm hiểu về môi trường và dự báo xu thế vận động của môi trường với các thông tin từ trong và ngoài tổ chức. Các thông tin đó phải đầy đủ, chính xác và kịp thời mới có thể xác định được những cơ hội cũng như thách thức mà tổ chức đang phải đối mặt, để từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng cho các hoạt động của tổ chức, phát huy triệt để các cơ hội, điểm mạnh của tổ chức. Đồng thời tìm ra những giải pháp nhằm giảm bớt sự đe doạ của môi trường.  Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức. Bắt đầu bằng việc phân tích thực trạng bên trong và bên ngoài tổ chức để có được một bức tranh tổng thể về tổ chức, hình thành nên tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc hay chính là để trả lời các câu hỏi: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu, kỳ vọng trong mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đã đề ra? Để từ đó xây dựng một tổ chức có đủ khả năng thực hiện thành công chiến lược của tổ chức.  Xác định con người, bộ phận, phân hệ để thực hiện công việc, nhiệm vụ, chức năng của tổ chức. Trong mỗi tổ chức con người là một nhân tố quan trọng để thực hiện mọi nhiệm vụ, làm nên thành công của tổ chức. Họ là trung tâm của mọi hoạt động. Vì vậy cần phải xác định công việc, nhiệm vụ, chức năng cụ thể cho từng người, từng bộ phận, phân hệ trong tổ chức hay chính là hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận, từ đó xác định số người cần thiết cho mỗi bộ phận đó. Xác định giao quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báo cáo cho ai trong tổ chức. Có sự động viên khuyến khích nhằm thu hút họ hăng hái theo đuổi mục tiêu. Nếu cần thiết, có thể điều chỉnh cả nhiệm vụ và hành vi làm việc của họ để phù hợp với những đòi hỏi của việc thực hiện. 6 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35  Trao nguồn lực cho con người và các vị trí. Để cho toàn bộ bộ máy của công ty có thể hoạt động thì mỗi con người, bộ phận, phân hệ đều phải được trang bị những nguồn lực như: nguồn vật lực, tài lực, nhân lực, thông tin và cả quyền lực để ra các quyết định phù hợp với mỗi vị trí.  Xây dựng cơ chế phối hợp các hoạt động của con người. Những hoạt động trong quá trình hoạt động của công ty đều được thực hiện bởi nhiều người, nhiều bộ phận trong một tổ chức. Để phối hợp các hoạt động đó cần có một cơ chế phối hợp và sự quản lý của tổ chức: 3.2. Yếu tố cơ bản của cơ cấu tổ chức1 Khi xem xét cơ cấu tổ chức các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những yếu tố cơ bản sau:  Chuyên môn hoá công việc: được thực hiện thông qua việc phân chia nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Chuyên môn hoá sẽ tạo ra rất nhiều các công việc khác nhau, mỗi người có thể lựa chọn cho mình những công việc và vị trí phù hợp với khả năng và lợi ích của mình. Nhờ đó có thể tạo ra năng suất lao động cao nhưng nó cũng có thể tạo ra sự nhàm chán, thiếu liên kết trong công việc. Vì vậy cần có những giải pháp nhằm đa dạng, phong phú hoá công việc. 1 Đoạn này được tóm tắt: Giáo trình khoa học quản lý tập II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.8-48. 7 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35  Việc phân chia tổ chức thành những bộ phận: Trong tổ chức bao gồm nhiều hoạt động với những công việc cụ thể. Việc hợp nhóm các công việc có tính chất tương đồng thành các bộ phận hay chính là quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm chức năng quản lý mang tính độc lập tương đối để thực hiện những hoạt động nhất định. Nếu không biết phân chia tổ chức thành các bộ phận thì công việc quản lý sẽ gặp khó khăn, dẫn tới sự hạn chế về quy mô tổ chức. Việc phân chia tổ chức thành các bộ phận sẽ làm xuất hiện các mô hình tổ chức: Mô hình tổ chức đơn giản, mô hình tổ chức theo chức năng, mô hình tổ chức theo sản phẩm, mô hình tổ chức theo địa dư, mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược, mô hình tổ chức theo quá trình, mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ, mô hình tổ chức ma trận. Tuỳ theo cơ cấu tổ chức của công ty để lựa chọn mô hình tổ chức cho thích hợp.  Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức: Khi các bộ phận trong tổ chức được hình thành thì mỗi bộ phận đó gắn liền với một vị trí và được giao cho người nào đó năm giữ, mỗi vị trí đó phải được trao quyền hạn và họ phải chịu trách nhiệm để hoàn thành công việc được phân công. Quyền hạn là sợi dây liên kết các bộ phận trong tổ với nhau, là phương tiện mà nhờ đó các bộ phận hoạt động được đặt dưới sự chỉ huy của một nhà quản lý, và sự phối hợp giữa các bộ phận được nâng cấp dần, là công cụ để nhà quản lý có thể thực hiện quyền tự chủ và tạo ra môi trường thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ của từng người. Trong tổ chức thường sử dụng các loại quyền hạn: o Quyền hạn trực tuyến: cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới và nhận sự báo cáo từ họ. o Quyền hại tham mưu: đây là công việc của các cố vấn nhằm đưa ra các ý kiến tư vấn cho những người quản lý. Nhưng quyền hạn tham mưu không được vượt quá trách nhiệm của các nhà cố vấn. 8 Chuyªn ®Ò thùc tËp o Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho các cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hành động nhất định của các bộ phận khác.  Cấp quản lý, tầm quản lý: Cấp quản lý được giới hạn bởi số người, số bộ phận mà nhà quản lý có thể kiểm soát có hiệu quả Tầm quản lý rộng thì cần ít cấp quản lý còn tầm quản lý hẹp thì cần nhiều cấp quản lý. Tính phức tạp của hoạt động quản lý có mối quan hệ tỉ lệ nghịch. Nếu công việc quản lý ổn định không phức tạp thì tầm quản lý có thể lớn, ngược lại nếu công việc quản lý thay đổi thường xuyên, luôn có sự sáng tạo thì tầm quản lý lại nhỏ.  Việc phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý: Trong mỗi tổ chức việc phân quyền cho các bộ phận như thế nào, tập trung hay phân quyền? Tập trung là trong tổ chức mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản lý cao nhất. Nếu tập trung quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho các cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Nhưng nguy cơ trong đó có khi sẽ dẫn đến sự thiếu nhất quán trong quản lý, mất khả năng kiểm soát của cấp trên. Vì vậy trong mỗi tổ chức nên có sự kết hợp hài hoà giữa tập trung và phân quyền nhằm phát huy đước hết những lợi ích mà nó mang lại cho tổ chức.  Phối hợp các bộ phận của tổ chức: là quá trình liên kết các hoạt động riêng rẽ của những con người, bộ phận, phân hệ trong tổ chức nhằm thực hiện có kết quả và hiệu qủa các mục tiêu chung của tổ chức. Không có phối hợp, cong người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể.Các nhà quản lý cho rằng sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điều sau đây: 9 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 " Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý. Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp." 3.3. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức.1 Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức luôn phải đảm bảo những yêu cầu sau: '' Đảm bảo tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ các phân hệ, bộ phận, con người để thực hiện các hoạt động cần thiết. Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ đó cơ cấu sẽ mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức. Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức. Tính linh hoạt: Tổ chức thường được coi là một hệ tĩnh, vì vậy cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. Tính hiệu quả; cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.'' 4.Vai trò của công tác tổ chức bộ máy quản lý. Công tác tổ chức bộ máy quản lý đóng một vai trò then chốt trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức: Có nhiệm vụ lựa chọn ngành nghề, lĩnh vực hoạt động cũng như quản lý 10 Chuyªn ®Ò thùc tËp 1 Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.50 - 51. mọi nguồn lực của tổ chức. Đưa ra các kế hoạch nhằm phối hợp, sử dụng hợp lý mọi nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể để thực hiện mục tiêu đề ra đạt hiệu quả cao nhất. Tổ chức quản lý có vai trò biến sức mạnh của nhiều người thành sức mạnh chung của tổ chức để đi tới mục tiêu. Như C.Mác đã chỉ ra rằng:"Mọi lao động xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy mô tương đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần đến quản lý". Công tác tổ chức bộ máy quản lý thực hiện phân công lao động một cách khoa học là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức. Với sự năng động và linh hoạt của mình công tác tổ chức quản lý sẽ tạo cho tổ chức khả năng thích nghi được với môi trường, nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội cũng như xác định và loại bỏ bớt được những ảnh hưởng mà tổ chức gặp phải. Từ cơ cấu bộ máy tổ chức cho phép xác định được các nhà quản lý, nhân viên đang ở đâu trong tổ chức, sự gắn bó giữa các bộ phận khác nhau và với toàn bộ tổ chức như thế nào. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ, trốn tránh trách nhiệm, thiếu sự trùng lặp công việc, quyết định không đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó còn có thể xác định được những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện, đổi mới của tổ chức. 5. Những nguyên tắc tổ chức.1 5.1. Nguyên tắc xác định theo chức năng. Một vị trí công tác, một bộ phận, các hoạt động, các quyền hạn được phân giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác được xác định rõ rang theo các kết quả mong đợi thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu ủa tổ chức. 11 Chuyªn ®Ò thùc tËp 1 Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý II, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.51 - 54 5.2. Nguyên tác giao quyền theo kết quả mong muốn Việc giao quyền là để trang bị cho người quản lý một công cụ thực hiện mục tiêu, do đó quyền được giao cho từng người phải tương xứng với nhiệm vụ nhằm đảm bảo cho họ khả năng thực hiện. 5.3. Nguyên tắc bậc thang. Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định sẽ rành mạch và các quá trình thông tin trong tổ chứcsẽ càng có hiệu quả. Do vậy việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc này là rất cần thiết đối với mỗi tổ chức trong việc phân định quyền hạn một các đúng đắn. 5.4. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. Nghĩa vụ cơ bản mang tính cá nhân, quyền hạn được giao bởi nhiều người cho một người rất có thể dẫn tới mâu thuẫn cả về quyển hạn lẫn trách nhiệm. Vì vậy trong tổ chức mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên cấp trên duy nhất càng hoàn hảo, thì mâu thuẫn trong các chỉ thị sẽ càng ít và ý thực trách nhiệm cá nhân trước các kết quả cuối cùng càng lớn. 5.5. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc. Việc duy trì sự phân quyền đã định đòi hỏi các quyết định đưa ra trong phạm vi quyền hạn của ai thì phải được chính người đó đưa ra chứ không đựơc đẩy lên cấp trên. Từ nguyên tắc này cho thấy người quản lý mong muốn giao phó quyền hạn một cách có hiệu quả, họ phải đảm bảo rằng việc uỷ quyền là rõ ràng đối với cấp dưới, tránh ra quyết định thay cho cấp dưới. 5.6.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Quyền hạn là một quyền cụ thể để tiến hành công việc được giao, trách nhiệm là nghĩa vụ phải hoàn thành chúng. Do vậy về mặt logic, đòi hỏi trách nhiệm phải luôn tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm nằm trong quyền hạn được giao, cúng không 12 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 được nhỏ hơn. Nếu trách nhiệm mà nhỏ hơn quyền hạn cần thiết sẽ làm cho việc thực hiện công việc mất đi tính khả thi. 5.7. Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm. Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên tuyệt đối của mình khi mà họ đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc. Còn cấp trên cũng phải chịu trách nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình. 5.8. Nguyên tắc quản lý sự thay đổi. Để đảm bảo tính linh hoạt của tổ chực cần đưa vào cơ cấu các biện pháp, các kỹ thuật dự đoán, để có phản ứng trước sự thay đổi. Tổ chức nào được xây dựng cứng nhắc, với các thủ tục quá phức tạp hay việc các tuyến phân chia quá vững chắc, đều có nguy cơ không có khả năng thích nghi trước những thách thức của những thay đổi về kinh tê, chính trị, xã hội, công nghệ và môi trường. 5.9. Nguyên tắc cân bằng. Đây là nguyên tắc dành cho mọi lĩnh vực khoa học cũng như mọi chức năng của nhà quản lý. Việc vận dụng các nguyên tắc này hay biện pháp phải cân đối, phải căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức. 6. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý.1 Trong quá trình quản lý, hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào cũng đều mong muốn phấn đấu đạt mục tiêu đề ra với một hiệu quả cao nhất. Nhưng thực tế thì quá trình đó luôn chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố. Vì vậy việc xác định được các nhân tố ảnh hưởng là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi tổ chức. 6.1.Ảnh hưởng của chiến lược. Chiến lược và cơ cấu bộ máy tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện mục tiêu chiến lược, cơ cấu tổ chức sẽ phải thay đổi khi có sự thay đổi của chiến lược. 13 Chuyªn ®Ò thùc tËp 1 Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 Đoạn này được tóm tắt,Giáo trình khoa học quản lý, ĐHKTQD,nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật 2002, tr.54 -59. Quá trình phát triển của một tổ chức phải luôn đảm bảo sự tương thích với chiến lược, sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng kéo theo sự thay đổi về cơ cấu bộ máy tổ chức, điều khiến cho tổ chức phải thay đổi cơ cấu bộ máy tổ chức là sự kém hiệu quả của tổ chức trong việc thực hiện chiến lược." Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về sự phụ thuộc của cơ cấu bộ máy tổ chức vào chiến lược. Các nghiên cứu trong những năm gần đây của Trường kinh doanh Harvard đối với các công ty của Mỹ đã khẳng định quan điểm của Jay R. Galbraith cho rằng có mối liên hệ giữa các loại hình đa dạng hoá hoạt động với cơ cấu tổ chức.(Bảng 8.2)" Bảng 8.2. Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức. Chiến lược Kinh doanh đơn ngành nghề Đa dạng hoạt động dọc theo dây truyền sản xuất Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ chặt chẽ Đa dạng hoá các ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Cơ cấu tổ chức Chức năng Chức năng với các trung tâm lợi ích - chi phí Đơn vị Cơ cấu hỗn hợp Công ty mẹ nắm giữ cổ phần Từ đó có thể thấy rằng chiến lược có ảnh hưởng tới cơ cấu bộ máy tổ chức, việc đảm bảo sự tương thích giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức là rất cần thiết. 6.2 .Quy mô cơ cấu của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng rất lớn tới công tác quản lý. Ví dụ như tổ chức với một quy mô nhỏ thì việc thực hiện chuyên môn hoá với những tiêu chuẩn, 14 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 hình thức cao là rất khó nhưng trong tổ chức đó lại có sự tập trung rất cao, các hoạt động thường ít phức tạp. Khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải phù hợp với sứ mệnh và chiến lược, đảm bảo sự thích nghi của nó với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Cơ cấu bộ máy quản lý là nhân tố quyết định đến hiệu quả kinh tế của công ty. Tổ chức cơ cấu quản lý là sự tác động trực tiếp của các cấp lãnh đạo xuống đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm mục đích thực hiện tốt hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong mỗi tổ chức bao gồm nhiều bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định, việc nâng cao chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hoá là cần thiết để bắt kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật. Nếu một công ty có cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm tối thiểu được chi phí quản lý và xây dựng một cơ cấu lao động tối ưu. Đồng thời góp phần xây dựng và lựa chọn hợp lý các phương án huy động, phân bổ, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào phục vụ cho mục tiêu đề ra của công ty. Công tác quản lý được tiến hành tốt sẽ giúp công ty có một hướng đi đúng, xác định đúng chiến lược kinh doanh, các mục tiêu kinh doanh ngắn hạn và dài hạn hợp lý. Đảm bảo cho việc triển khai quyết định quản lý được nhanh, đúng kế hoạch đề ra. Mặt khác thông qua cơ cấu tổ chức quá trình truyền thông được thực hiện. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không tốt, cách điều hành kém sẽ dẫn tới hiệu quả thấp trong kinh doanh. 6.3.Thái độ của nhà quản lý cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực. o Thái độ của nhà quản lý cấp cao. Nhà quản lý là người đóng vai trò liên kết những con người trong hoạt động thực tế, quyết định sự thành bại của đường lối phát triển của tổ chức. Nhà quản lý là người tạo ra, duy trì động lực cho người lao động, hướng cố gắng của người lao động tới mục tiêu chung của tổ chức. Họ là người phát 15 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 ngôn, là đại diện cho công ty trong các hoạt động kinh tế, đối ngoại, là người lãnh đạo, chỉ đạo việc thực hiện quyết định của công ty. Thái độ của các nhà quản lý cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức: họ có quyền quyết định chiến lược hoặc có ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược, quyết định các chính sách và chỉ đạo các mối liên hệ của tổ chức với môi trường. Do vậy, Các nhà quản lý phải có chuyên môn nghiệp vụ, khả năng nắm bắt, thực hiện được các hoạt động quản lý, có kỹ năng làm việc với nhiều người, hiểu được người khác, có thể gây ảnh hưởng làm cho người khác nghe, tin và làm việc với mình. Họ phải luôn tìm hiểu, thu thập thông tin, phân tích nhìn ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty cũng như những cơ hội và thách thức mà môi trường đem lại để có các quyết định, các giải pháp tối ưu với các nguồn lực hiện có của công ty. Tóm lại, sự hiểu biết, trình độ phẩm chất của đội ngũ các nhà quản lý có ý nghĩa quyết định đến sự thành đạt của công ty. o Năng lực của đội ngũ nhân lực. Con người là trung tâm của mọi hoạt động, họ là chủ thể sáng tạo và trực tiếp điều hành các hoạt động, có vai trò quyết định đối với hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Con người với sự lao động sáng tạo của mình đã tạo ra những sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho con người, các công nghệ, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu mới có hiệu quả hoặc tiến hành cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động. Trong xu hướng hiện nay những nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường hướng tới những mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, các bộ phận được chuyên môn hoá như tổ chức theo chức năng. Vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môn tương đồng. Vì vậy khi mô hình tổ chức được lựa chọn thì cần phải xem xét đến đội ngũ công nhân viên như thế nào cho phù hợp với tổ chức của mình. 16 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 Trong công ty với một lực lượng lao động có kỹ thuật, luôn chấp hành đúng mọi quy định về thời gian, quy trình hoạt động, có trình độ chuyên môn, am hiểu nghiệp vụ chính là động lực tốt phát huy hiệu quả, là nhân tố cơ bản làm nên thành công của công ty. Vì vậy việc nâng cao nhân tố con người và đội ngũ lao động có trình độ, có kỹ năng làm việc, tinh thần và ý thức trách nhiệm cao thì công ty phải luôn chăm lo đến việc đào tạo, bồi dưỡng trình độ nhận thức, chuyên môn của đội ngũ lao động. đồng thời phải quan tâm thích đáng đến lợi ích cá nhân cả về tinh thần và vật chất đảm bảo cho việc nâng cao hiệu lực quản lý. Hướng họ có ý thức xây dựng đơn vị mình, thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động, hướng mục đích của người lao động vào với mục đích của công ty để họ gắn bó với công ty. Năng lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu lực quản lý cũng như hiệu quả của các tổ chức. 6.4.Ảnh hưởng của môi trường. Sự phức tạp, mức độ thay đổi của môi trường luôn ảnh hưởng và có những tác động có khi là cơ hội nhưng cũng có khi lại là thách thức đối với tổ chức. Như trong diều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định thì việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng nhắc vẫn có thể mang lại hiệu quả cho tổ chức. Nhưng ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và luôn thay đổi thì cơ cấu tổ chức phải được xây dựng với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, giữa các bộ phận, tổ đội phải liên kết chặt chẽ với nhau. Các tổ chức, công ty, doanh nghiệp với những lĩnh vực hoạt động, hình thức sở hữu khác nhau nhưng đều hoạt động trong một môi trường kinh tế xã hội chung với sự kiểm soát, điều tiết của Nhà nước thông qua các chính sách, chủ trương nhằm đạt đạt được sự phát triển toàn diện của nền kinh tế. Môi trường luôn biến động đôi khi vượt ra ngoài vòng kiểm soát của tổ chức và các chính sách của Nhà nước chưa được triển khai tốt sẽ có những tác nhân xấu cho sản xuất kinh doanh. Điều mà các tổ chức và các nhà quản lý quan tâm chính là 17 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 sự ảnh hưởng của môi trường. Vì vậy cần phải có những phản ứng thích hợp trước những biến động để có thể tận dụng được những cơ hội mà môi trường mang lại cũng như có những giải pháp điều chỉnh, khắc phục giảm tối đa tác động xấu của môi trường. Điều này phụ thuộc hoàn toàn vào các quyết định của các nhà quản lý, đồng thời phải nâng cao hiệu lực quản lý trong công ty. 6.5.Ảnh hưởng của công nghệ. Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể ảnh hưởng đến cơ cấu bộ máy tổ chức. Mỗi một công ty đều sản xuất kinh doanh một ngành nghề, sản phẩm riêng với những quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật, quy trình công nghệ, nguyên vật liệu khác nhau mang tính đặc thù. Những đặc thù đó tạo nên ưu thế riêng nhưng cũng có thể tạo nên điểm yếu cho công ty. Cơ cấu bộ máy tổ chức phải làm sao để tạo ra khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng của khoa học công nghệ. Trong các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam hiện nay cơ cấu tổ chức thường không theo kịp nhu cầu về công nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác công nghệ mới đang là một vấn đề được quan tâm. Việc khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ Công ty cần có những phương pháp quản lý phù hợp để phát huy các ưu thế của công nghệ, điểm mạnh của công ty nhằm tạo nên bản sắc riêng cho sản phẩm, dịch vụ của mình đáp ứng đòi hỏi của thị trường, phải luôn tạo ra được các yếu tố mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm. Tìm cách khắc phục những yếu điểm để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong điều kiện hội nhập của nền kinh tế hiện nay. 18 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN DIESEL SÔNG CÔNG 1. Giới thiệu tổng quan về công ty 1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Giới thiệu công ty Tên công ty: Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công. Tên giao dịch: DISOCO. Địa chỉ: Phường Lương Châu, Thị xã Sông Công, Tỉnh Thái Nguyên. Điện thoại: (0280).862333 / 862261 / 862245 / 862521. Fax: (0280) 862265 * E - mail : disoco@hn. vnn .vn. Chi nhánh : 70 Lý Chiêu Hoàng, quận 6, TP Hồ Chí Minh ĐT: (08)7550117. VP đại diện tại Hà Nội: E1B Kim Liên, quận Đống Đa, TP Hà Nội ĐT: (04)8521770. VP đại diện tại Hải Phòng: Km số 5, quận Hồng Bàng, TP Hải Phòng ĐT: (031) 850540. Giấy phép kinh doanh: 109438 cấp ngày 26/3/1995. Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công tiền thân là Nhà máy Diesel Sông Công. Công ty là một công trình hữu nghị do Nhà nước Liên Xô (cũ) giúp đỡ Việt Nam xây dựng. Công ty được thành lập theo quyết định số 118/CL - CB của Bộ trưởng Bộ Cơ khí và luyện kim ngày 25/ 4/ 1980, là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp. 19 Chuyªn ®Ò thùc tËp Tr¬ng ThÞ Thanh - QLKT35 Do yêu cầu sản xuất kinh doanh, Nhà máy được thành lập lại và đổi tên thành Công ty Diesel Sông Công (DISOCO) theo quyết định số 268 QĐ/TCNSĐT ngày 22/ 5/ 1993 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng. Được Sở Kế hoạch & Đầu tư tỉnh Thái Nguyên cấp giấy phép kinh doanh. Thực hiện chính sách sắp xếp và đổi mới doanh nghiệp của Chính phủ, Công ty đã được Bộ Công nghiệp quyết định chuyển đổi thành Công ty TNHH nhà nước một thành viên Diesel Sông Công theo quyết định số 148/ 2004/ QĐ - BCN ngày 1/ 12/ 2004 Công ty tiến hành hoạt động sản xuất trên diện tích 17 ha trong đó diện tích nhà xưởng chiếm 80%, với một dây truyền thiết bị đồng bộ sản xuất động cơ Diesel phục vụ cho phát triển cơ giới hoá nông nghiệp và các ngành kinh tế. Với tổng số vốn đầu tư ban đầu khoảng 46 triệu rúp chuyển nhượng do Liên Xô viện trợ, công ty đã không ngừng vươn lên. Từ sau khi thực hiện chính sách sắp xếp, đổi mới lại doanh nghiệp tình hình của công ty đã có chuyển biến, có nhiều thay đổi về chất lượng hoạt động chung trong toàn công ty. Công ty đã từng bước áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật mới và công nghệ tiên tiến vào sản xuất, quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9000:2000,triển khai các dự án đầu tư chiều sâu, thay thế dần các thiết bị cũ bằng những máy móc hiện đại để phục vụ cho sản xuất kinh doanh như: Nâng cấp xưởng đúc và các thiết bị chuyên dùng, nhiều thiết bị đã phát huy tác dụng (lò nấu luyện thuộc xưởng đúc 1, lò nung phôi thuộc xưởng rèn 1). Dự án " Phôi rèn chất lượng cao" có sự chuyển giao công nghệ của công ty Gohsyu (Nhật Bản) đã được triển khai, hoàn thành và đưa vào sử dụng được phía đối tác đánh giá cao, sản phẩm của dự án này sẽ mở ra một hướng sản xuất hiệu quả. Việc cải tạo, mở rộng hệ thống nấu luyện thép không chỉ tạo mặt bằng sản xuất thép mà còn gián tiếp tạo mặt bằng cho sản xuất các chi tiết đúc. Đặc biệt, dự án phôi rèn trục khuỷu cho công ty Honda Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động 4/ 2006 với công suất tối đa 120.000 sản phẩm/ 20
- Xem thêm -