Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty sứ thanh trì

  • Số trang: 35 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 14 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TIỂU LUẬN: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh Trì Lời nói đầu Để cạnh tranh trong môi trường kinh doanh phức tạp ngày nay, con ngư- ời đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến mọi khía cạnh trong mối quan hệ của doanh nghiệp với nhân viên, đóng một vai trò trọng yếu trong sự thành công của doanh nghiệp, trong việc đáp ứng các kế hoạch của toàn doanh nghiệp sao cho có đủ và đúng người vào đúng thời điểm, duy trì môi trường làm việc năng suất. Cũng như những tài sản khác của doanh nghiệp, con người cần phải được quản lý và sử dụng có hiệu quả. Là một sinh viên trường đại học quản lý kinh doanh, trong thời gian thực tập tại Công ty sứ Thanh Trì qua tìm hiểu về Công ty dưới sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Nguyễn Thu Hà cùng với sự giúp đỡ tạo điều kiện của ban lãnh đạo Công ty, đặc biệt là các anh, chị phòng Tổ chức cán bộ đã giúp em lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh Trì”. Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự Phần II: Phân tích tình hình hoạt động quản lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh Trì Phần III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ Thanh Trì Chương I Cơ sở lý luận về khoa học quản lý nhân sự i. khái niệm, vai trò và tầm quan trọng của quản lý nhân sự 1. Khái niệm Quản lý nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý bởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó việc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản lý. Quản lý nhân sự phải được xem xét theo quan điểm hệ thống, việc xác định nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học, trong mối quan hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của nhà quản lý. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch và các điều kiện môi trường kinh doanh. Như vậy, quản lý nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người trong doanh nghiệp, hoạch định cung-cầu, tuyển dụng, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động. Quản lý nhân sự phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng lực của mỗi người nhằm đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ, đạt mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. 2. Vai trò, tầm quan trọng Quản lý nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng được nhà quản lý quan tâm nghiên cứu và phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản lý. Trong hoạt động cụ thể, công tác quản lý nhân sự phải thực hiện 4 vai trò. + Vai trò thể chế + Vai trò tư vấn + Vai trò dịch vụ + Vai trò kiểm tra Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc các nhà quản lý phải thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong một bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất đang được mọi doanh nghiệp quan tâm. Nghiên cứu quản lý nhân sự giúp cho các nhà quản lý học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, đánh giá, lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong việc ra quyết định về quản lý lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. II. Chức năng của quản lý nhân sự 1. Lập kế hoạch nhân lực: Dựa vào mục tiêu và phân tích công việc để xác định nhu cầu về nguồn lực, cùng với việc xem xét thị trường lao động để lập kế hoạch nhân sự. Nhằm đảm bảo luôn cung cấp đầy đủ, đúng thời điểm, chất lượng đáp ứng nhu cầu về nhân sự cho hoạt động của doanh nghiệp 2. Chức năn g tổ chức nhân sự Là xác định cơ cấu tổ chức quản lý (theo trực tuyến, theo chức năng hay kết hợp trực tuyến chức năng). 3. Chức năng lãnh đạo (tổ chức thực hiện): Gồm xây dựng tiêu chuẩn định mức, nhiệm vụ của từng người, từng bộ phận, theo dõi, điều chỉnh, khuyến khích động viên để thực hiện mục tiêu, đề bạt, thuyên chuyển, cho thôi việc. 4. Chức năng kiểm tra: Tổ chức hệ thống cung cấp và thu thập thông tin, xây dựng các chỉ tiêu, tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự. Đánh giá hệ thống quản lý nhân sự trong mối quan hệ với tiền vốn, thiết bị và coi nguồn nhân lực như một tài sản quý giá. iii. những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân sự 1. Những nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Các nhân tố xã hội, dân cư và tự nhiên: Bao gồm truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi và nghệ thuật ứng xử, các hiện tượng và quy luật khí hậu, thời tiết thổ nhưỡng... của mỗi địa phương, dân tộc, tầng lớp dân cư và quốc gia. Các yếu tố này tạo nên lối sống, văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng, góp phần hình thành và làm thay đổi cả về số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực, triết lý và đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố chính trị: Bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị và đối ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kỳ nhất định. Về cơ bản, nền chính trị của nước ta tương đối ổn định, vững vàng với đường lối phát triển kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các mục tiêu kinh tế xã hội luôn gắn với lợi ích của nhân dân, của người lao động. Các nhân tố kinh tế: Bao gồm sự tăng trưởng kinh tế nói chung và mỗi đia phương nói riêng, thu nhập của các tầng lớp dân cư, giá cả, lạm phát, sức mua của đồng tiền, quan hệ cung cầu về sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tiêu dùng cá nhân mức sống và tích luỹ của các tầng lớp dân cư... Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới nguồn nhân lực của mỗi nhân lực. Môi trường pháp lý: Bao gồm Bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động; đây là yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển nguồn nhân lực. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật: Là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều hay ít lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng và cơ cấu lao động, ảnh hưởng đến những đòi hỏi về mặt chất của nguồn nhân lực. 2. Những nhân tố bên trong doanh nghiệp Năng lực của đội ngũ lao động: Bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến nguồn nhân lực. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: Là nhân tố quan trọng định hướng chiến lược nhân sự, giúp doanh nghiệp bố trí và sử dụng nguồn nhân lực sao cho hợp lý và hiệu quả nhất. Quản trị nguồn nhân lực: Các chính sách và kế hoạch cụ thể để thực hiện các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá thực hiện nhân sự và đãi ngộ nhân sự... Cho phép lựa chọn một một cơ cấu lao động hợp lý, đầy đủ về số lượng và đảm bảo về chất lượng, quan trọng hơn là phát huy cao nhất tiềm năng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Tình thần doanh nghiệp và bản sắc văn hoá nhân văn của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố như triết lý đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi và cách ứng xử, bầu không khí tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động... Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp. iv. những nội dung chính của công tác quản lý nhân sự 1. Hoạch định tài nguyên nhân sự (chiến lược con người) Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản trị bao gồm công việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó. Tiến trình này gồm có 3 bước là: + Xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp: Là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự. + Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai. + Xây dựng một chương trình đáp ứng nhu cầu nhân sự. 2. Phân tích công việc và tuyển dụng 2.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ của một vị trí trong doanh nghiệp. Nó mô tả và ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm được giao. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự , là công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con người trong tổ chức, xây dựng bản mô tả công việc cần dựa trên các yêu cầu: + Chỉ ra khối lượng, đặc điểm công đoạn, đặc thù của công việc và thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó, đòi hỏi chỉ ra chức danh của người thực hiện công việc đó. + Yêu cầu về chuyên môn, trình độ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc + Nêu ra được trách nhiệm, bổn phận của từng nhân viên trong công việc đó. + Bản mô tả công việc phải được xây dựng một cách chi tiết, chính xác dựa trên những tính toán nghiên cứu khoa học, kỹ năng thao tác hợp lý. 2.2. Tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình thu hút nhân lực có khả năng đáp ứng công việc và đưa vào sử dụng, bao gồm các khâu: tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng và đánh giá công việc. + Tuyển mộ là việc thu hút những lao động có nguyện vọng và khả năng làm việc trong doanh nghiệp, từ nhiều nguồn nhân lực khác nhau, xuất phát từ nhu cầu bổ sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không đáp ứng được. + Tuyển chọn là việc sàng lọc từ số người tuyển mộ, thẩm tra lại theo tiêu chuẩn để lựa chọn những người đạt yêu cầu, chính thức thu thập vào bộ máy với số lượng cần thiết. + Để tổ chức tuyển chọn được thành công thì phải có hệ thống tiêu chuẩn và yêu cầu, chức danh đối với công việc thiếu người. + Có 2 phương pháp tuyển chọn thông dụng nhất:  Phương pháp trắc nhiệm  Phương pháp phỏng vấn 3. Đào tạo và phát triển Đào tạo và phát triển nhân lực là tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Được tiến hành theo các bước: + Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển + Đưa ra các mục tiêu đào tạo cụ thể + Lựa chọn các phương pháp thích hợp Mục tiêu của đào tạo là nhằm đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp Việc đào tạo công nhân, nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo 3 giai đoạn: +Đào tạo lúc mới đầu nhận việc +Đào tạo trong lúc đang làm việc, vừa học vừa làm và tạm ngừng công việc để học + Đào tạo cho công việc tương lai 4. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc. Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng trong quản lý nhân sự. Nó giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân lực, giải quyết chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên quyết định một phần không nhỏ sự thành công của doanh nghiệp. Việc đánh giá hoàn thành công việc gồm 5 bước: + Xác định mục tiêu đánh giá khả năng hoàn thành công việc. + Huấn luyện những người làm công tác đánh giá + Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp + Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong công việc. + Trao đổi với nhân viên về nội dung, phạm vi và kết quả đánh giá 5. Giải quyết các vấn đề lương bổng phúc lợi Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng công việc trong quá trình làm việc. Tiền lương có vai trò là một trong những hình thức kích thích lợi ích vật chất đối với người lao động. Vì vây, sử dụng những biện pháp thưởng, tăng lương nhằm đảm bảo sản xuất phát triển, duy trì một đội ngũ lao động có trình độ, nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp phải được coi trọng. Các hình thức tiền lương. + Tiền lương trả theo thời gian làm việc + Tiền lương trả theo khoán định mức doanh số, sản phẩm… Các hình thức phúc lợi khác: Là hệ thống hỗ trợ ngoài tiền lương nhằm nâng cao đời sống cho người lao động. 6. Tương quan nhân sự Tương quan nhân sự bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý nhân sự như: thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, giải quyết tranh chấp lao động, xin thôi việc, nghỉ hưu. Chương Ii Thực trạng công tác quản lý nhân sự tại công ty sứ thanh trì I. Giới thiệu chung về Công ty Công ty sứ Thanh Trì có tên giao dịch quốc tế là: Thanh Tri Sanitary wares company ( Công ty sứ Thanh trì) Quyết định thành lập : Số 076A/ BXD-TCLĐ ngày 24/03/1993 Địa điểm đóng trụ sở chính : Xã Thanh Trì - Huyện Thanh Trì - Hà Nội Lĩnh vực hoạt động : Sản xuất, kinh doanh thiết bị sứ vệ sinh cao cấp 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty sứ Thanh Trì có nguồn gốc sơ khai từ một cơ sở sản xuất nhỏ chuyên sản xuất bát của tư nhân. Sau khi được tiếp quản thành xí nghiệp quốc doanh, Công ty đã tồn tại và phát triển theo những giai đoạn sau. 1.1Giai đoạn từ 1961- 1987 Tháng 03 năm 1961 xưởng gạch Thanh Trì được thành lập ( sau đổi tên thành xí nghiệp gạch Thanh trì) trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp sành sứ thuỷ tinh, với nhiệm vụ sản xuất các loại gạch lá nem, gạch chịu lửa cấp thấp, gạch lát vỉa hè, ống máng thoát nước... với sản lượng hàng năm rất nhỏ khoảng một vài trăm ngàn viên mỗi loại. Tới năm 1980 Xí nghiệp được đổi tên thành Nhà máy sành sứ xây dựng Thanh Trì và bắt đầu đi vào sản xuất các sản phẩm gốm sứ có tráng men. Sản lượng sản phẩm trong năm 1980 như sau: - Gạch chịu axít : 100.000 – 470.000 viên/năm. - Gạch men sứ : 11.000 – 111.000 viên/ năm. - ống sành : 41.000 – 42.000 viên/ năm. - Sứ vệ sinh : 200 – 500 chiếc/ năm. Tổng khối lượng hàng năm khoảng 80 tấn, với số cán bộ công nhân viên là 250 người. Trong giai đoạn này, do sản xuất dàn trải ra nhiều mặt hàng, công nghệ và thiết bị chắp vá, tuỳ tiện nên hầu hết các sản phẩm đều có phẩm cấp thấp (ở dạng sành, độ hút nước lớn hơn 12%) chất lượng kém và mẫu mã đơn điệu. Tuy nhiên, do cơ chế bao cấp và sản lượng nhỏ nên vẫn tiêu thụ hết sản phẩm. 1.2 Giai đoạn 1988 - 1991 Thời gian này, Nhà nước bắt đầu chuyển đổi cơ chế quản lý, trong khi đó nhà máy vẫn còn làm theo lối cũ nên sản phẩm làm ra không cạnh tranh nổi với sản phẩm cùng loại trong và ngoài nước. Chi phí sản xuất quá lớn và chất lượng kém đã làm tồn đọng sản phẩm trong kho, dẫn đến chỗ nhà máy không thể tiếp tục sản xuất và hơn một nửa công nhân không có việc làm. Nhà máy ở bên bờ vực bị phá sản. 1.3 Giai đoạn 1992 - 2000 Lãnh đạo Bộ xây dựng và Liên hiệp các Xí nghiệp Thuỷ tinh và Gốm xây dựng ( nay là Tổng Công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng) đã kịp thời nhận thấy vấn đề và có hướng xử lý cương quyết nhằm đưa nhà máy thoát khỏi tình trạng bế tắc. Bên cạnh việc bố trí lại tổ chức nhân sự, Tổng Công ty đã có quyết định đặt nhà máy dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Tổng giám đốc. Nhìn thấy trước nhu cầu ngày càng tăng về sứ vệ sinh và xuất phát từ quan điểm “ công nghệ quyết định chất lượng sản phẩm”, Tổng giám đốc đã chỉ đạo nhà máy cho ngừng sản xuất để tập trung vào nghiên cứu công nghệ mới, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc, sắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất. Thực tế đã chứng minh đây là một quyết định táo bạo nhưng đúng đắn. Trong 11 tháng ngừng sản xuất (từ 12/1991 – 11/1992) các công việc trên được tiến hành với tinh thần khẩn trương. Kết quả, với sự chỉ đạo cương quyết của Tổng giám đốc Công ty, sự quan tâm theo dõi của lãnh đạo Bộ xây dựng tháng 11 năm 1992 nhà máy đã sẵn sàng sản xuất với hàng loạt yếu tố mới: 1. Nguyên liệu mới 2. Bài phối liệu xương men mới 3. Một số công nghệ mới như: Phương pháp nung một lần hở không bao, phương pháp phun men hoàn toàn với áp lực cao, thay thế men frít bằng men sống. 4. Một số máy móc thiết bị mới như máy nghiền bi, máy khuấy, máy bơm bùn, hệ thống phòng sấy tận dụng nhiệt thải lò nung... và đặc biệt là lò nung Tuynel do Tổng Công ty tự thiết kế. Sau khi được phép hoạt động trở lại, trong vòng 46 ngày cuối năm 1992, nhà máy đã sản xuất được 20.400 sản phẩm với chất lượng cao hơn hẳn các năm trước gấp 3 – 4 lần của cả năm 1990, 1991 (mỗi năm khoảng 6000 sản phẩm) và từ đó tới nay sản lượng cũng như doanh thu của nhà máy đã tăng trưởng không ngừng qua mỗi năm sản xuất. Nhìn thấy trước nhu cầu ngày càng tăng về thiết bị sứ vệ sinh, năm 1994 Công ty đã thực hiện dự án đầu tư dây chuyền sản xuất thiết bị sứ vệ sinh với công nghệ và thiết bị đồng bộ của Italy với công suất thiết kế là 75.000 sản phẩm/ năm với tổng số vốn đầu tư trên 34 tỷ đồng Việt Nam. Dây chuyền này đi vào hoạt động đã cho ra đời các sản phẩm sứ vệ sinh cao cấp đạt tiêu chuẩn châu Âu. Với ý thức tiết kiệm, tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo của tập thể CBCNV công suất đã được nâng lên 100.000 sản phẩm/năm bằng 133% công suất thiết kế. Phát huy những kết quả đạt được trong thời gian từ tháng 5/1996 đến tháng 4/1997, Công ty đã thực hiện việc đầu tư và mở rộng dây chuyền sản xuất số 1 là dây chuyền được xây dựng năm 1992 nâng công suất từ 100.000 sản phẩm/năm lên 400.000 sản phẩm/ năm với các thiết bị máy móc chủ yếu được nhập của Italy, Anh, Mỹ. Tổng số vốn đầu tư trên 90 tỷ đồng Việt Nam. Hiện nay dây chuyền này đã đi vào hoạt động, nâng năng lực sản xuất của Công ty lên 500.000 – 600.000 sản phẩm/ năm đứng đầu về sản lượng so với các nhà máy sản xuất sứ vệ sinh trong nước. 2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của Công ty Công ty Sứ Thanh Trì có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng sứ vệ sinh phục vụ nhu cầu xây dựng trong nước và xuất khẩu. Thực hiện chiến lược chính sách của Nhà nước là sản xuất hàng hóa chất lượng cao thay thế hàng nhập khẩu. Nghiên cứu nhu cầu và khả năng của thị trường về ngành hàng sứ vệ sinh nhằm xây dựng chiến lược phát triển công ty, đảm bảo thu nhập và việc làm cho người lao động. 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty. Cơ cấu tổ chức của công ty sứ Thanh Trì được tổ chức theo hình thức kết hợp trực tuyến - chức năng (Biểu 1). Biểu 1: Sơ đồ tổ chức Công ty sứ Thanh Trì Giám đốc Phó giám đốc Phòng HC-NS Bộ phận SXK Nguồn: Phòng tổ chức lao động Ban Giám đốc: Có quyền quyết định điều hành mọi công việc trong công ty. Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trước pháp luật, và có nhiệm vụ xây dựng chiến lược kinh doanh cho toàn Công ty. Phòng Kỹ thuật-KCS. Giải quyết các vấn đề về kỹ thuật và công nghệ, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng. Phòng kinh doanh Có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Công ty tổ chức, triển khai chỉ đạo và chịu trách nhiệm về công tác kinh doanh. Có nhiệm vụ thường xuyên bám sát thị trường, kết hợp đại lý, cửa hàng trực thuộc, khuyếch trương rộng rãi sản phẩm của Công ty đến các cửa hàng bán lẻ cũng như người tiêu dùng. Phòng Kế hoạch -Đầu tư Theo dõi, đôn đốc thực hiện kế hoạch, chuẩn bị để giám đốc ký các hợp đồng kinh tế, giúp đỡ giám đốc đề ra nhiệm vụ sản suất kinh doanh cho từng phòng ban và các đơn vị kinh tế trực thuộc; theo dõi thực hiện các hợp đồng sản xuất, quản lý kế hoạch, vật tư, phương tiện vận tải của công ty Phòng Tài chính Kế toán. Bộ phận Khuôn mẫu Có nhiệm vụ tổ chức hoạt động về kế hoạch tài chính và sổ sách của công ty bao gồm việc dự trù ngân sách hàng năm và lập ngân sách cho từng chương trình hoặc dự án của công ty, tổ chức theo dõi và kiểm soát các công việc chi tiêu và thực hiện các chính sách tài chính của công ty và của nhà nước. Giải quyết các công việc về kế toán tài chính, thống kê, tiền tệ phục vụ sản xuất kinh doanh và tổ chức đời sống của công ty. Phòng Hành chính nhân sự. Giải quyết các chế độ chính sách đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty, thực hiện các công việc về hành chính quản trị. Phối hợp với các phòng ban trong việc tuyển dụng, giới thiệu và làm các thủ tục tuyển nhân viên mới. Giải quyết các vấn đề về nhân sự phát sinh trong quá trình hoạt động của Công ty. Xí nghiệp sản xuất khuôn mẫu. Nằm cùng một lô đất với công ty tại xã Thanh Trì, huỵên Thanh Trì. Nhiệm vụ là sản xuất khuôn mẫu bằng thạch cao để phục vụ cho công đoạn gia công tạo hình sản phẩm. Xí nghiệp có hai phân xưởng là: phân xưởng sản xuất khuân thạch cao và phân xưởng sản xuất khuân mẫu. Nhà máy sứ Thanh Trì. Là đơn vị kinh tế quy mô lớn nhất và quan trọng nhất của Công ty, là cơ quan sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh lớn nhất của Công ty. Nhà máy gồm 4 phân xư- ởng như sau: - Phân xưởng gia công tạo hình: - Phân xưởng kỹ thuật men. - Phân xưởng sấy nung. - Phân xưởng phân loại và đóng gói sản phẩm. 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây Biểu 2: Kết quả một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh (1999-2000) Chỉ tiêu ĐV 1999 2000 2001 Giá trị tổng sản lượng Tr.đ 68.504 104.941 112.703 Tổng sản lượng Cái 490.027 636.986 550.367 Tổng doanh thu Tr.đ 88.827 105.241 127.744 Đầu tư XDCB Tr.đ 450 785 910 Tổng nộp ngân sách Tr.đ 1.234 2.696 3.229 Lợi nhuận Tr.đ 352 558 1.803 Tổng quỹ lương Tr.đ 6.662 7.848 8.373 Người 528 615 460 1000đ 1.373 1.276 1.820 Lao động Thu nhập BQ của người lao động Nguồn: Phòng tài chính kế toán Thông qua một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh trên đây ta thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty khá ổn định, khiến cho doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng lên không ngừng: Tổng giá trị sản lượng (năm 1999-2001) tăng 165% doanh thu tăng 144%, nên thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng (144%) trong đó tổng nộp ngân sách cũng tăng 262%, góp phần đáng kể vào công cuộc xây dựng đất nước. Về công tác tiêu thụ: Mạng lưới các cửa hàng, đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã lên tới con số 1800 đơn vị nằm rải rác đã tạo điều kiện cho sản phẩm sứ vệ sinh Viglacera có mặt trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Hiện nay sản phẩm sứ vệ sinh của Công ty chiếm khoảng 30% thị phần nội địa và ngày càng mở rộng ra thị trường nước ngoài. II.THực trạng công tác quản lý nhân sự tại Công ty sứ thanh trì 1. Những đặc điểm chung về nhân sự Về số lượng tính đến năm 2001 tổng số cán bộ công nhân viên của Công ty sứ Thanh trì là 460 người trong đó: Biểu 3: Cơ cấu lao động Loại lao động Số người Tỷ lệ - Lao động nam 371 81% - Lao động nữ 89 19% - Lao động gián tiếp 92 20% (trong đó) + Đại học 64 - + Cao đẳng 8 + Trung cấp 20 Lao động trực tiếp 282 61,3% SX(trong đó) + LĐ sx sứ vệ sinh 266 + LĐ cơ khí, cơ giới 16 - Lao động phục vụ 86 18,7% Nguồn: Phòng tổ chức lao động Nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu phân bổ nguồn nhân lực của Công ty t- ương đối hợp lý, tuy nhiên số lao động gián tiếp vẫn còn khá cao (20%). Do đặc điểm lĩnh vực kinh doanh của Công ty cần sức khoẻ nên tỷ lệ lao động nữ thấp (chiếm 19%). Để đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Công ty chúng ta có thể căn cứ vào một số tiêu thức sau: 1.1. Trình độ văn hóa Để đánh giá thực trạng trình độ văn hóa của đội ngũ lao động của Công ty chúng ta có bảng sau: Biểu 4: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá: Chưa TN T PTCS Đơn vị T Người 1 Ban Giám đốc 2 Văn phòng 3 Kế toán 4 Phòng TN PTCS TN BT-PTTH Tổng % Người % Người % Người % 9 5 kinh TN PTTH 3 3 26 35 8 8 43 48 doanh 5 Kỹ thuật - KCS 12 12 6 Kế hoạch - đầu 9 9 236 296 32 32 11 11 6 6 386 460 tư 7 Nhà máy sứ TT 8 Xí nghiệp SX 3 57 khuân 9 Chi nhánh Đà Nẵng 1 Phòng tổ chức 0 LĐ Tổng 3 71 Nguồn: Phòng tổ chức lao động Theo bảng cơ cấu lao động ta thấy Công ty có nguồn lực có trình độ văn hoá tương đối cao, tỷ lệ lao động tốt nghiệp PTTH của Công ty là 82,6%, tỷ lệ tốt nghiệp PTCS là 14,8%. Với mặt bằng văn hóa này chứng tỏ Công ty có nguồn nhân lực tốt, trình độ văn hoá cao giúp người lao động có thể tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn, có khả năng phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nâng cao năng suất lao động. 1.2. Trình độ chuyên môn kỹ thuật Biểu 5: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn: Đơn vị TT Đại học Cao Trung đẳng cấp 1 Ban Giám đốc 3 2 Văn phòng 1 3 3 Kế toán 5 3 4 Phòng kinh doanh 15 2 5 Kỹ thuật-KCS 12 6 Kế hoạch đầu tư 7 7 Nhà máy sứ TT 13 8 9 10 Xí nghiệp sx khuân Chi nhánh Đà Nẵng Phòng tổ chức LĐ Tổng Sơ cấp Chưa đào tạo 29 2 21 10 216 51 22 5 2 2 1 20 290 69 2 4 8 5 6 6 77 4 Nguồn: phòng tổ chức lao động Theo bảng trên ta thấy Công ty có một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tương đối cao. Tỷ lệ người có trình độ đại học và cao đẳng chiếm 17,61%. Tỷ lệ người có trình độ trung cấp của Công ty là 4,35%, sơ cấp là 63,04% và lao động chưa qua đào tạo là 15%. Xét về cơ cấu nhìn chung cơ cấu lao động của Công ty vẫn chưa được hợp lý, tỷ lệ đại học quá cao trong khi đó tỷ lệ cao đẳng, tỷ lệ trung cấp và sơ cấp rất thấp. Theo kinh nhiệm của một số nước thì tỷ lệ hợp lý phải là 1/4/10, tức là cứ một đại học cần 4 kỹ thuật viên và 10 công nhân kỹ thuật. Mặt khác tỷ lệ số người chưa qua đào tạo của Công ty chiếm khá cao (15%). Như vậy, trong thời gian tới Công ty cần chú trọng đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động cho hợp lý hơn. 1.3. Trình độ tay nghề bậc thợ Biểu 6: Về trình độ tay nghề bậc thợ. TT Nghành nghề I 1 2 3 II Công nhân kỹ thuật CN XS sứ vệ sinh Công nhân cơ giới Công nhân cơ giới Công nhân khác Bốc xếp Tiêu thụ sản phẩm Tổng cộng Tổng Trình độ tay nghề Bậc Bậc Bậc Bậc Bậc 1 2 3 4 5 282 98 95 50 39 266 89 93 47 37 8 4 1 2 1 7 3 2 1 1 40 24 2 7 6 16 12 1 2 1 24 12 2 3 6 1 322 122 97 57 45 1 số Bậc 6 Bậc 7 1 Nguồn: Phòng tổ lao động Theo bảng trên ta thấy tỷ lệ công nhân bậc 3, bậc 4 của Công ty là 68,56%, tỷ lệ công nhân bậc 5 là 16,76%, bậc 6 là 13,47%, chỉ có duy nhất một công nhân bậc 7 nhưng không phải là công nhân sản xuất sứ vệ sinh. Như vậy tỷ lệ công nhân có trình độ cao của Công ty là không nhiều chủ yếu là bậc 3, bậc 4 không có bậc 1, bậc 2.Trước mắt có thể đội ngũ này đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty, nhưng về lâu dài Công ty cần phải tăng cường đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất sứ vệ sinh nâng cao tỷ lệ công nhân bậc cao để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. 1.4. Tình trạng sức khoẻ, năng lực phẩm chất Để thấy rõ điểm mạnh này của Công ty chúng ta xét bảng cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi sau đây: Biểu 7: Bảng kết cấu theo giới tính và độ tuổi Tổn Đơn vị STT Giới tính Tuổi Độ tuổi TB g số Nam Nữ <30 30-40 40-50 1 Ban Giám đốc 3 3 2 Văn phòng 35 19 16 8 12 15 37,46 3 Kế toán 8 1 7 4 3 1 32,25 48 32 16 15 15 16 2 36,56 Phòng 4 kinh doanh 2 >50 1 5 Kỹ thuật – KCS 12 8 4 5 5 1 1 33,5 6 Kế hoạch đầu tư 9 7 2 3 2 3 1 35,67 7 Nhà máy sứ TT 296 255 41 145 118 31 2 26,15 8 XN SX Khuân 32 30 2 14 14 3 1 25,56 11 8 3 7 2 2 30,18 6 4 2 2 3 1 34,27 460 367 93 203 174 75 Chi 9 nhánh Đà Nẵng Phòng tổ chức 10 LĐ Tổng 8 37,27 Nguồn : Phòng tổ chức lao động Nhìn chung hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tình trạng sức khoẻ tốt cả về mặt thể chất lẫn tinh thần, luôn đáp ứng tốt yêu cầu công việc sản xuất kinh doanh. Điều này thể hiện qua kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tăng liên tục từ nhiều năm và thu nhập người lao động cũng tăng theo.
- Xem thêm -