Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại ACB - PGD Bình Tân về hệ thống KPI

  • Số trang: 108 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 26 |
  • Lượt tải: 0
minhtuan

Đã đăng 15929 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------------- NGUYỄN THỊ MINH HIẾU MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI ACB – PGD BÌNH TÂN VỀ HỆ THỐNG KPI Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015 DANH MỤC VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu TMCP : Thương mại cổ phần PGD: Phòng giao dịch BSC : Balance Scorecard ACB – Online: Hệ thống ngân hàng trực tuyến KPI- Key Performance Indicators: Chỉ số đo lường hiệu suất chính yếu KPI- Key Performance Indicators: Chỉ số đo lường hiệu suất chính yếu KRI (Key result Indicator): Chỉ số đo lường kết quả chính yếu PI (Performance Indicator): Chỉ số đo lường hiệu suất FTP : Lãi suất mua bán vốn USAID : Cơ quan Phát triển Hoa Kỳ PFC* : Nhân viên tư vấn tài chính cá nhân R* : Nhân viên Quan hệ khách hàng Doanh nghiệp CSR CN/ DN : Nhân viên hỗ trợ tín dụng cá nhân/ doanh nghiệp KPP: Kênh phân phối PAF : Bảng đánh giá thành tích công việc TCBS - The Complete Banking Solution : Giải pháp ngân hàng tổng thể DANH MỤC CÁC BẢNG  Bảng 1.1 Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh .......................................................... 12 Bảng 1.2 Tiêu chí các khía cạnh trong BSC của YUAN HSU LIN và Cộng sự 2014. Bảng 2.1 Tình hình nhân sự tại ACB – PGD Bình Tân năm 2014 .......................... 31 Bảng 2.2 Tăng trưởng huy động của ACB – PGD Bình Tân năm 2012 - 2014....... 32 Bảng 2.3 Tăng trưởng huy động của ACB – PGD Bình Tân năm 2012 - 2014....... 34 Bảng 2.4 So sánh tình hình kinh doanh của ACB – PGD Bình Tân năm 2014 ....... 36 Bảng 2.5: Thực trạng thực hiện BSC tại ACB – PGD Bình Tân .......................... .45 Bảng 2.6: Tổng hợp kết quả khảo sát trực tiếp nhân viên ....................................... 48 Bảng 3.1 Mục tiêu phát triển theo bốn khía cạnh của BSC ...................................... 60 Bảng 3.2: Tóm tắt nguyên nhân và giải pháp đề xuất ở khía cạnh tài chính ............ 62 Bảng 3.3: Tóm tắt nguyên nhân và giải pháp đề xuất ở khía cạnh khách hàng ....... 68 Bảng 3.2: Tóm tắt nguyên nhân và giải pháp đề xuất ở khía cạnh học hỏi và phát triển .................................................................................................................................. 73 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ  Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng như là khung chiến lược cho hành động ...................... 9 Hình 1.2: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng ...................................................... 10 Hình 1.3: Quan hệ nhân quả của chiến lược theo thẻ điểm cân bằng ...................... 11 Hình 1.4: Các chỉ số đo lường hiệu suất ................................................................... 13 Hình 2.1: Mô hình tổ chức của ACB – PGD Bình Tân ............................................ 29 Hình 2.2 Tình hình tăng trưởng huy động tại ACB – PGD Bình Tân 2012 - 2014 . 32 Hình 2.3 Tình hình tăng trưởng tín dụng tại ACB – PGD Bình Tân 2012-2014 ..... 34 1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế đã làm tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp không thể tồn tại lâu dài trong môi trƣờng cạnh tranh đó nếu không hoạt động hiệu quả. Thƣớc đo truyền thống về hiệu quả doanh nghiệp là thƣớc đo tài chính đã không còn làm thỏa mãn nhu cầu của các nhà quản trị. Họ luôn mong muốn và không ngừng tìm kiếm những công cụ nhằm đánh giá một cách hiệu quả và khách quan, nhất là hiệu quả hoạt động của nhân viên. Thẻ điểm cân bằng (BSC) đã đƣợc phát triển bởi Rober S. Kaplan & David P. Norton ra đời đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 đã đáp ứng đƣợc kỳ vọng đó. Đây là một công cụ quản trị khá mới mẻ trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (KPI- Key Performance Indicators) đo lƣờng và đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo báo cáo năm 2010, thông qua các cuộc khảo sát hàng năm về các công cụ quản lý đƣợc thực hiện bởi Bain & Company thì BSC là công cụ quản lý hiệu quả nhất. Thực tế, theo Tennant và Tanoren, 2005 thì hơn 50% trong số 500 công ty đang sử dụng công cụ này. Là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ, ACB cũng đã áp dụng và triển khai KPI trên toàn hệ thống từ năm 2013. ACB – PGD Bình Tân với đặc trƣng là một đơn vị thu nhỏ của ACB, tập hợp đầy đủ các bộ phận nhƣ bộ phận giao dịch, bộ phận tín dụng, bộ phận thanh toán quốc tế, bộ phận hỗ trợ tín dụng cũng đã áp dụng BSC trong quá hoạt động đánh giá nhân viên đƣợc gần hai năm. Sau gần hai năm, việc áp dụng KPI đã tồn tại một số bất cập, theo thống kê từ hộp thƣ góp ý và số phiếu nhân viên biểu quyết trong các cuộc họp hàng Qúy tại ACB – PGD Bình Tân thì hơn 62.5% nhân viên cảm thấy không hài lòng và không có động lực để hoàn thành tốt chỉ tiêu đƣợc giao do họ cho rằng KPI hiện tại chƣa ghi nhận chính xác, công bằng và đầy 2 đủ năng lực làm việc cũng nhƣ những nỗ lực đóng góp của họ vào sự phát triển của đơn vị. KPI đã đƣợc áp dụng tại ACB- PGD Bình Tân trong gần hai năm qua. Bên cạnh đó kết quả kinh doanh trong năm 2014, cụ thể là tăng ròng huy động của ACB – PGD Bình Tân đã giảm 34,9%, tăng ròng tín dụng giảm 25,6% so với năm 2013 (Nguồn: Báo có tài chính của ACB – PGD Bình Tân năm 2014) Xuất phát từ thực trạng nhân viên cảm thấy không hài lòng và không có động lực làm việc do việc đánh giá nhân viên thông qua KPI chƣa phản ánh đầy đủ, chính xác và toàn diện năng lực của nhân viên cùng với thực trạng kết quả hoạt động kinh doanh tại ACB – PGD Bình Tân trong năm 2014 có sự giảm sút, do đó việc hoàn thiện việc đánh giá nhân viên thông qua KPI hiện tại là rất cần thiết vì sẽ tạo động lực khuyến khích họ hoàn thành tốt những chỉ tiêu đƣợc giao. Từ đó, doanh số thu nhập của ACB – PGD Bình Tân sẽ tăng trƣởng tạo điều kiện để đơn vị hoàn thành tốt những mục tiêu đã đề ra. Trƣớc sự cần thiết nêu trên, đề tài “Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân về hệ thống KPI” đã đƣợc tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu: - Tìm hiểu thực trạng sự hài lòng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân về hệ thống KPI - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân về hệ thống KPI. 3. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu là sự hài lòng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân về hệ thống KPI Phạm vi nghiên cứu: Tại ACB – PGD Bình Tân 3 4. Phương pháp nghiên cứu: 4.1 Nguồn dữ liệu - Dữ liệu thứ cấp: Thu thập dựa trên các thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh, nhân sự, tài chính kế toán,… của ACB đƣợc xác định thông qua phƣơng pháp thu thập, thống kê và phân tích từ các báo cáo tài chính, báo cáo hoạt động kinh doanh và các báo cáo thƣờng niên của ACB. - Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ thực tế thông qua việc khảo sát trực tiếp và phỏng vấn đối với cán bộ công nhân viên đang công tác tại ACB – PGD Bình Tân dựa trên các bảng câu hỏi khảo sát đã chuẩn bị sẵn. Cụ thể: Khảo sát trực tiếp đối với toàn bộ nhân viên kết hợp với việc phân tích số liệu nhằm phát hiện ra những bất cập về việc áp dụng BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân Phỏng vấn sâu và tổng hợp thông tin nhằm tìm hiểu nguyên nhân của những bất cập hiện tại và mong muốn đề xuất của nhân viên và ý kiến của Ban lãnh đạo để cải thiện những bất cập hiện tại để việc áp dụng BSC trong hoạt động đánh giá nhân viên đƣợc hiệu quả. 4.2 Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng, trong đó: Nghiên cứu định lƣợng đƣợc sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ thông qua kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp đối với toàn bộ nhân viên đang công tác tại ACB – PGD Bình Tân. Nghiên cứu định tính đƣợc sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin thông qua phƣơng pháp phỏng vấn sâu đối với nhân viên và Ban lãnh đạo đang công tác tại ACB – PGD Bình Tân. 4 5. Kết cấu luận văn Mở đầu: Trình bày lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tựợng và phạm vi nghiên cứu, Phƣơng pháp nghiên cứu Nội dung: Bao gồm 3 chƣơng, cụ thể: Chƣơng 1: Trình bày cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên và giới thiệu về hệ thống KPI Chƣơng 2: Trình bày thực trạng về sự hài lòng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân về hệ thống KPI Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại ACB – PGD Bình Tân về hệ thống KPI. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VỀ HỆ THỐNG KPI 1.1 Khái niệm về sự hài lòng 1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng Theo Kreitner và Kinicki (2007) thì sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ hài lòng của một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của ngƣời nhân viên đó đối với công việc của mình. Theo Ellickson và Logsdon (2011) sự hài lòng trong công việc đƣợc định nghĩa chung là mức độ ngƣời nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ Theo Vroom (1964) sự hài lòng trong công việc là trạng thái ngƣời lao động có định hƣớng hiệu quả công việc rõ ràng trong tổ chức. Từ những khái niệm trên, tác giả đƣa ra khái niệm khái quát về sự hài lòng của nhân viên trong công việc là mức độ yêu thích của nhân viên đối với công việc và môi trƣờng làm việc của họ. 1.1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên Theo nghiên cứu của Smith (1969) thang đo mức độ hài lòng của nhân viên với các thành phần của công việc nổi tiếng thế giới là các chỉ số mô tả công việc (Job descriptive Index – JDI). Theo đó thì có 5 yếu tố tác động đến sự hài lòng trong công việc bao gồm: Hài lòng với công việc, hài lòng với sự giám sát, hài lòng với thu nhập, hài lòng với cơ hội thăng tiến, hài lòng với đồng nghiệp 6 Một trong những công cụ đƣợc sử dụng để đo lƣờng sự hài lòng của nhân viên đó là thông qua đánh giá nhân viên 1.2 Khái quát về đánh giá nhân viên 1.2.1 Khái niệm đánh giá nhân viên Theo tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì “Đánh giá là quá trình có hệ thống, độc lập và đƣợc lập thành văn bản để nhận đƣợc bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tƣợng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá” (ISO 19011:2002) Theo Website về nguồn nhân lực (http:// humanresoures.about.com) đánh giá nhân viên là việc khảo sát và xem xét lại kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá nhân viên giúp duy trì những mong đợi của nhân viên tại nơi làm việc, cung cấp thông tin để công ty quyết định về tuyển dụng , bố trí công tác, thực hiện lƣơng thƣởng và sa thải” Theo từ điển về kinh doanh và quản lý (http://www.encyclopedia.com.doc) thì đánh giá nhân viên là đánh giá chính thức về kết quả công việc của nhân viên, đƣợc đo bằng những chỉ số mục tiêu nhất định hoặc bằng các thủ tục đánh giá chủ quan hơn Theo tổ chức USAID đánh giá nhân viên là quá trình phân tích kỹ lƣỡng về hiệu suất của nhân viên, thông qua việc quan sát công việc trong một thời gian nhất định và kiểm tra tất cả các yếu tố khách quan có liên quan đến hoạt động của nhân viên, để xác định mức độ của những mục tiêu cụ thể mà nhân viên đạt. Theo ICAP (1995-2003) đánh giá xem xét một cách xác định xem một sáng kiến có đem đến một giá trị đang đƣợc mong đợi hay không. Tuy nhiên một đánh giá tốt có thể trả lời cho rất nhiều các vấn đề quan trọng khác. Theo Jerry Jensen (1997) đánh giá hiệu quả của nhân viên là một nghệ thuật hành chính tƣơng đối nguyên thủy. Cho dù khá phức tạp, các tổ chức lâu năm với quản lý thực tế phát triển tốt có xu hƣớng không hài lòng với phƣơng pháp của họ 7 khi thẩm định và cải thiện hiệu suất nhân viên. Sự năng động của một ngƣời làm cho ngƣời khác xuất hiện sự không hài lòng và nghi ngờ rằng quá trình này không công bằng, triệt để và có hiệu quả Theo Trần Kim Dung (2010), đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên làm việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng của mỗi nhân viên. Từ những khái niệm trên, tác giả đƣa ra khái niệm khái quát về đánh giá nhân viên nhƣ sau: Đánh giá nhân viên là một hoạt động đánh giá một cách hệ thống kết quả công việc và năng lực của nhân viên thông qua việc phân tích hiệu suất làm việc và kiểm tra tất cả các yếu tố có liên quan nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên làm việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm tàng của mỗi nhân viên. 1.2.2 Mục tiêu đánh giá nhân viên Đánh giá nhân viên là một vấn đề rất quan trọng trong Doanh nghiệp, thông qua việc đánh giá, ban lãnh đạo sẽ có cơ sở đề xuất những giải pháp nhằm mang lại hiệu quả cao nhất. Theo tổ chức USAID thì việc đánh giá nhân viên nhằm những mục tiêu nhƣ sau: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên : Thông qua việc đánh giá sẽ giúp ban lãnh đạo đánh giá chính xác năng lực của nhân viên, từ đó có chính sách đào tạo phù hợp với từng nhân viên Tuyển chọn nhân viên và sắp xếp công việc phù hợp với năng lực của từng nhân viên: Qua việc đánh giá nhân viên sẽ giúp ban lãnh đạo tuyển chọn những nhân viên có năng lực để giữ những chức vụ quan trọng, đồng thời phát hiện những nhân viên chƣa đủ năng lực để có những điều chỉnh kịp thời giúp các nhân viên có thể hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất. Bên cạnh đó, quá trình đánh giá nhân viên còn giúp ban lãnh đạo nhận biết đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, từ đó sẽ sắp xếp, bố trí những vị trí cho phù hợp với từng điểm mạnh của nhân viên. 8 Cơ sở xác định lương thưởng: Việc đánh giá nhân viên đóng vai trò then chốt nhằm xác định và ghi nhận những nỗ lực, cống hiến của nhân viên để từ đó xây dựng những chính sách lƣơng thƣởng, đề bạt, thăng tiến cho phù hợp và công bằng đối với bất kỳ một nhân viên nào của tổ chức. Đảm bảo sự công bằng, tăng động lực làm việc cho nhân viên: Thông qua sự công bằng trong quá trình đánh giá nhân viên sẽ tạo động lực khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình và phấn đấu đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra. Bên cạnh đó, quá trình đánh giá nhân viên sẽ giúp ban lãnh đạo phân tích và định hƣớng giúp cho nhân viên chƣa hoàn thành công việc tìm ra những nguyên nhân và có những khắc phục kịp thời để đạt đƣợc kết quả tốt hơn. Tăng hiệu quả của kiểm soát: Việc đánh giá nhân viên không chí tác động đến nhân viên mà còn tác động đến cấp kiểm soát và ban lãnh đạo vì đây là cơ hội giúp họ nhận đƣợc phản hồi của nhân viên về phƣơng pháp quản lý và chính sách của tổ chức, từ đó giúp điều chỉnh chính sách và chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên. 1.2.3 Các phƣơng pháp đánh giá nhân viên phổ biến Theo Trần Kim Dung (2011) thì với phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu các nhà lãnh đạo thƣờng chú trọng đến các mục tiêu đƣợc lƣợng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lƣợng. Phƣơng pháp này có những ƣu điểm nhƣ  Chƣơng trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phƣơng pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.  Nhân viên có định hƣớng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và đƣợc kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.  Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp đƣợc phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn 9 Bên cạnh đó, phƣơng pháp này cũng tồn tại một số nhƣợc điểm nhƣ:  Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chƣơng trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đóan, tốn nhiều thời gian.  Quản trị theo mục tiêu thƣờng chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lƣờng đƣợc do đó có thể làm giảm chất lƣợng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc  Nhân viên đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành Đến năm 1992, Robert S.Kaplan và David P.Norton đã đƣa ra phƣơng pháp đánh giá nhân viên theo thẻ điểm cân bằng. Phƣơng pháp này là một phƣơng pháp nâng cao và cải thiện nhƣợc điểm của phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu. Mặc khác, phƣơng pháp này có nhiều điểm giống nhƣ đánh giá theo mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu – MBO) nhƣng điểm khác cơ bản là phƣơng pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hoạt động đánh giá nhân viên nhấn mạnh đến tính liên kết chiến lƣợc ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên, các mục tiêu và chỉ tiêu liên quan đến nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết quả lẫn chỉ số hiệu suất Thực tế, mỗi phƣơng pháp đánh giá đều có những ƣu và nhƣợc điểm của nó. Việc lựa chọn phƣơng pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích đánh giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức. 1.3 Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng 1.3.1 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng 1.3.1.1 Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton Thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc Robert Kaplan – Trƣờng kinh doanh Harvard và David Norton – sáng lập viên của công ty tƣ vấn công nghệ thông tin khởi xƣớng vào những năm đầu thập niên 1990 và đã thu đƣợc rất nhiều thành công. BSC cung 10 cấp cho các nhà quản lý một hệ thống đo lƣờng mà họ cần để chèo lái tổ chức mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tƣơng lai. Theo Robert S.Kaplan và David Norton (1996), thẻ điểm cân bằng đƣợc sử dụng để: Làm rõ và đạt đƣợc sự đồng thuận về chiến lƣợc; Truyền đạt chiến lƣợc cho toàn tổ chức; Liên kết các mục tiêu tập thể và cá nhân với chiến lƣợc; Kết nối các mục tiêu chiến lƣợc với những mục tiêu dài hạn và dự thảo ngân sách hàng năm; Xác định và liên kết các sáng kiến chiến lƣợc; Đƣa ra những đánh giá chiến lƣợc định kỳ và có hệ thống; Thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lƣợc. Truyền đạt và kết nối Truyền đạt và giáo dục Thiết lập mục tiêu Kết nối các phần thƣởng với các thƣớc đo hiệu quả hoạt động Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: Đặt mục tiêu Gắn kết các sáng kiến chiến lƣợc Phân bổ nguồn lực Thiết lập các mốc THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lƣợc: Làm sáng tỏ tầm nhìn Đạt đƣợc sự đồng thuận Học tập và phản hồi chiến lƣợc Tuyên bố tầm nhìn chung Cung cấp phản hồi chiến lƣợc Tạo điều kiện thuận lợi cho học tập và đánh giá chiến lƣợc Hình 1.1 Thẻ điểm cân bằng nhƣ là khung chiến lƣợc cho hành động Nguồn: Robert S.Kaplan và David P. Norton (1996) 11 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển Hình 1.2: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng Nguồn: Rober S Kaplan và David P. Norton (1996) 12 Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân quả với nhau và đƣợc mô tả trong hình sau: Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị, SWOT Kế hoạch Quy trình từ trên xuống Quy trình từ dƣới lên trên Thực hiện Hình 1.3: Quan hệ nhân quả của chiến lƣợc theo thẻ điểm cân bằng Các phép đo của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Sự cân bằng thể hiện các chỉ số đo lƣờng ở các khía cạnh không đối nghịch nhau mà bổ sung cho nhau, có mối quan hệ tƣơng hỗ để góp phần thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của công ty. Dựa trên hình 1.3 thì đo lƣờng khía cạnh tài chính sẽ xác định chiến lƣợc của công ty, quá trình hoạt động và điều hành của công ty có góp phần vào sự cải thiện của tổ chức hay không. Các khía cạnh tài chính điển hình của một tổ chức là lợi nhuận, suất sinh lời, sự phát triển và giá trị hữu quan. Khía cạnh khách hàng sẽ đo lƣờng về đầu ra giống nhƣ sự thỏa mãn khách hàng, tỷ lệ duy trì khách hàng và phát triển khách hàng mới. Khía cạnh quy trình nội bộ sẽ là các nhân tố ảnh hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và đạt đƣợc mục tiêu về tài chính. Các nhân tố 13 trong nhóm mục tiêu quy trình nội bộ có thể là vòng đời sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm, kỹ năng của nhân viên và năng suất lao động. Khía cạnh học hỏi và phát triển xác định cơ sở tạo ra sự phát triển lâu dài dựa trên sự đầu tƣ về nguồn lực. Đo lƣờng khía cạnh này có thể là sự thỏa mãn của nhân viên, việc giữ chân nhân viên, số sáng kiến của nhân viên, số nhân viên đƣợc đào tạo. 1.3.1.2 Thẻ điểm cân bằng và chỉ số cốt yếu của David Parmemter. David Parmemter đã phát triển dựa trên mô hình BSC ban đầu của Robert S.Kaplan và David Norton bổ sung thêm hai khía cạnh là sự hài lòng của nhân viên, môi trƣờng và cộng đồng. Theo David Parmemter, để tổ chức tồn tại và phát triển bền vững thì mỗi tổ chức nên quan tâm đến sự hài lòng của nhân viên. Bên cạnh đó, tổ chức cần quan tâm đến môi trƣờng và cộng đồng nhƣ ngăn ngừa ô nhiễm môi trƣờng, đảm bảo trách nhiệm xã hội đối với ngƣời lao động, khách hàng và các bên hữu quan BẢNG 1.1 THẺ ĐIỂM VỚI 6 KHÍA CẠNH TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG MÔI TRƢỜNG/ Tính hữu dụng của tài sản, tối Làm tăng sự hài lòng của CỘNG ĐỒNG ƣu nguồn vốn lƣu động khách hàng, nhắm vào đối Hỗ trợ các đơn vị kinh tƣợng khách hàng mang lại doanh địa phƣơng, tạo nhiều lợi nhuận nhất quan hệ với những nhân viên trong tƣơng lai, có khả năng lãnh đạo cộng đồng QUY TRÌNH NỘI BỘ SỰ HÀI LÒNG CỦA HỌC HỎI VÀ PHÁT Giao hàng đầy đủ, đúng thời NHÂN VIÊN TRIỂN gian, tối ƣu hóa công nghệ, có Văn hóa công ty tích cực, Trao quyền, tăng khả các mối quan hệ hiệu quả với duy trì những nhân viên năng chuyên môn và các bên liên quan chính chủ chốt, trân trọng đóng sự thích ứng góp của họ 14 Hiện nay, ACB – PGD Bình Tân đang áp dụng mô hình BSC của Robert Kaplan và David Norton vào việc đánh giá nhân viên. Theo đó, nhân viên sẽ đƣợc đánh giá thông qua bốn khía cạnh của BSC đó là khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.  Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất Để có thể ứng dụng BSC vào đo lƣờng thực hiện chiến lƣợc của doanh nghiệp cần xác định và định lƣợng các chỉ số hiệu suất chính yếu của doanh nghiệp phù hợp với bốn khía cạnh của BSC. Trong đó, mỗi khía cạnh đƣợc xác định bằng các chỉ số đo lƣờng. Cụ thể, các chỉ số đo lƣờng đƣợc chia làm ba loại, đƣợc gọi là phƣơng pháp KPI để chỉ chung ba loại chỉ số đó, bao gồm  KPI (Key performance Indicator): Chỉ số đo lƣờng hiệu suất chính yếu, cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất một cách đáng kể  KRI (Key result Indicator): Chỉ số đo lƣờng kết quả chính yếu, cho biết bạn đã làm đƣợc gì với một khía cạnh  PI (Performance Indicator): cho biết bạn cần làm gì Hình 1.4: Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất Nguồn David Parmanter (2009) Trong đó, chỉ số đo lƣờng hiệu suất chính yếu là các chỉ số đánh giá kết quả công việc chính, cung cấp thông tin về các yếu tố quyết định để đạt đƣợc mục tiêu 15 một cách thành công. Các KPI đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc bao gồm:  KPI tập trung vào đầu ra (Output): Các KPI đầu ra cho phép thực hiện công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả. Tuy nhiên yếu điểm của hệ thống này là không cân nhắc tốt tình hình thay đổi trên thị trƣờng kinh doanh, không khuyến khích phát triển, tạo điều kiện cho nhân viên tập trung vào các giải pháp ngắn hạn tình thế.  KPI hành vi (Behavior): Các KPI hành vi rất thích hợp với các vị trí mà đầu ra khó lƣợng hóa  KPI năng lực (Competencies): Các KPI này chú trọng vào khả năng của nhân viên, tập trung vào nguyên nhân thay vì kết quả nhƣ trong hệ thống KPI tập trung vào đầu ra. Hiện nay, ACB – PGD Bình Tân đang sử dụng 2 loại chỉ số đo lƣờng kết quả thực hiện công việc chính yếu đó là KPI hoạt động và KPI hiệu quả. - KPI hoạt động: Là các chỉ số đo lƣờng kết quả một hoạt động có ảnh hƣởng quan trọng đến kết quả đầu ra. - KPI kết quả: là các chỉ số đo lƣờng kết quả đầu ra sau cùng hoặc đo lƣờng các kỳ vọng cần đạt đƣợc. - KPI chung là các KPI chung và đƣợc phân bổ cho các đơn vị có liên quan (đơn vị có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp) nhằm liên kết trách nhiệm và kết quả công việc của đơn vị, đảm bảo hỗ trợ hoàn thành các mục tiêu chung của đơn vị. Thông qua thảo luận nhóm với sự tham gia của 1500 chuyên gia, David Parmenter (2009) đã đƣa ra bảy đặc điểm của KPI nhƣ sau:  Là chỉ số đánh giá phi tài chính  Đánh giá thƣờng xuyên (chu kỳ đánh giá theo giờ, ngày) 16  Chịu tác động bởi Giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao  Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh  Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, không phải gắn với một nhà quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dƣới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau  Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và không chỉ ảnh hƣởng đến một chỉ tiêu của Thẻ điểm cân bằng  Có tác động tích cực đến tất cả các chỉ số đo lƣờng hiệu suất khác. Ngoài ra tùy theo tính chất sản xuất kinh doanh, tùy chiến lƣợc của mình mà mỗi tổ chức xác định các chỉ số KPIs cho phù hợp. David P. Norton cho rằng ở góc độ công ty thì BSC không nên có quá 10 chỉ số KPI, 10 chỉ số KRI và 80 chỉ số PI. Mục đích chính khi áp dụng KPI :  Thông tin về tình trạng thực tế/ mục tiêu (mức độ thực hiện kế hoạch, mức độ kinh doanh, mức độ hoàn thành công việc)  Định hƣớng cải tiến dựa trên sự thật chứ không phải dự đoán  Giúp ƣu tiên những hoạt động cải tiến  Liên tục kiểm tra “tình trạng sức khỏe” hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức.  Kết nối khách hàng với các quá trình nội bộ  Liên kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức. Đo lƣờng theo KPI đòi hỏi phải có sự tập trung. Nghĩa là phải đo lƣờng những yếu tố quyết định thành công của công ty và những yếu tố có liên quan tác động đến các mục tiêu chiến lƣợc.
- Xem thêm -