Tài liệu Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh của công ty cổ phần hải sản nha trang

LỜI NÓI ĐẦU Với xu thế hội nhập toàn cầu hoá nền kinh tế đã đặt ra nhiều cơ hội cũng như thách thức lớn cho tất cả các doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự hoạt động của doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế, với sự hoà nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh, trong môi trường cạnh tranh hết sức gay gắt, dữ dôi. Sự khó khăn thách thức đó buộc mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình một lối đi riêng nhằm giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình. Bởi cạnh tranh quyết định sự thành bại của công ty. Nhận thức được điều này em đã quyết định chọn đề tài “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh của Công ty cổ phần hải sản Nha Trang”, với nội dung bao gồm: Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH. Chương II: THỰC TRẠNG VỀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HẢI SẢN NHA TRANG. Chương III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HẢI SẢN NHA TRANG. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do trình độ, kinh nghiệm cũng như thời gian thực hiện đề tài hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo của quý thầy cô, các cô chú anh chị trong Công ty để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Trong suốt thời gian thực tập, em đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của các thầy cô trong khoa kinh tế cùng với các cô chú, anh chị ở Công ty cổ phần hải sản Nha Trang . Em xin chân thành cảm ơn thầy Võ Đình Quyết cùng các thầy cô trong khoa kinh tế trường Đại học thuỷ sản Nha Trang cùng toàn thể các cô chú, anh chị trong Công ty cổ phần hải sản Nha Trang đã tận tình chỉ bảo và tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này. Nha Trang, tháng 11 năm 2006. Sinh viên thực hiện Võ Thị Như Hoa. 1 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH. I. CẠNH TRANH. 1. Khái niệm chung về cạnh tranh. Cạnh tranh là quan hệ kinh tế và ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp cả nghệ thật lẫn thủ đoạn để đạt được mục tiêu kinh tế của mình thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. mục đích cuối cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi. Cạnh tranh là quy luật kinh tế sản xuất không phụ thuộc vào ý muốn con người. cạnh tranh trong hầu hết các ngành rất khốc liệt và chứa đựng yếu tố hủy diệt. Để xác định cách thức cạnh tranh có thể dựa vào ba yếu tố sau: - Lựa chọn sản phẩm thị trường: Sự lựa chọn này giúp công ty lựa chọn sản phẩm gì? Và thị trường nào để đẩy mạnh cạnh tranh? Thông thường người ta có thể dựa vào ma trận sau để lựa chọn sản phẩm và thị trường. Bảng1: Bảng ma trận lựa chọn sản phẩm và thị trường: Sản phẩm sẵn có Thị trường đang có Sản phẩm mới Thủ tục xâm nhập sâu Phát triển thị trường vào thị trường. Thị trường mới Mở rộng thị trường xuất Đa dạng hóa sản phẩm khẩu. trên thị trường. - Lựa chọn phương thức cạnh tranh. Có ba phương thức lựa chọn cạnh tranh trong nội bộ, phạm vi, lĩnh vực kinh doanh trên thị trường: + Chủ đạo về chi phí trên giá cả: Một đối thủ cạnh tranh mạnh là người có khả năng lãnh đạo về chi phí trên giá cả, nghĩa là đạt được chi phí trên giá thấp bằng 2 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com cách tiết kiệm, kinh nghiệm hoặc nhờ những nhân tố chi phí thấp, giá cả nguyên liệu thấp. + Nổi bật: Người cạnh tranh hữu hiệu là người có thể mời chào người tiêu thụ những lợi thế nổi bật của mình như: Công nghệ tốt hơn, dịch vụ tốt hơn, phân phối, lợi nhuận hay uy tín tốt hơn… + Trọng tâm chú ý: Mọi người cạnh tranh mạnh có khả năng tập trung thỏa mãn các nhóm tiêu dùng cao cấp. - Lựa chọn các hành động cạnh tranh: Xác định các hình thức mà công ty cần đối phó. Gồm các hành động: + Hội nhập cạnh tranh: Công ty kinh doanh là người tìm thị trường mới( công ty là người bắt đầu hay công ty là người nhập cuộc). + Chống lại: Công ty sẽ đối phó như hế nào? Trực tiếp hay gián tiếp hay liên minh với nhiều đối thủ cạnh tranh khác hoặc với người khác hoặc với người ngoài cuộc để chống lại đối thủ cạnh tranh như thế nào? Tiến công tích cực, phòng ngừa, lùi bước, trả đũa hay là nhượng bộ… + Đầu tư: Đối với sản phẩm thị trường hiện nay, công ty định làm gì để đầu tư thêm hay giữ nguyên mức độ, định khai thác thêm hay có ý định bỏ. + Phát triển nội bộ - đối ngoại: Kinh doanh dự định phát triển trên cơ sở tự lực lôi kéo thêm các công ty khác hay sáp nhập với công ty khác. + Triển vọng về thời gian: Hành động nào là tạm thời, ngắn hạn, dài lâu? 2. Vai trò, vị trí cạnh tranh. Khoa học công nghệ và thông tin phát triển cùng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng đã đem lại nhiều cơ hội cũng như thác thức cho các doanh nghiệp trong sự phát triển ngắn hạn và dài hạn của mình. Điều đó doanh nghiệp buộc phải hòa nhập với khu vực và phát huy lợi thế so sánh của mình trong môi trường cạnh tranh gay gắt đó. Cạnh tranh có vai trò vô cùng quan trọng trong sản xuất hàng hóa, là động lực giúp sản xuất phát triển và đối với từng đối tượng liên quan cạnh tranh thể hiện ở những khía cạnh khác nhau, đó là: 3 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com - Đối với người sản xuất: Nó buộc người sản xuất phải năng động nhạy bén, thường xuyên cải tiến kĩ thuật, áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, nâng cao tay nghề, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Cùng hướng mọi thành viên trong doanh nghiệp, phát huy mọi ý tưởng sáng tạo, tìm ra cái mới ngày càng nâng cao chất lượng, chủng loại sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu phong phú đa dạng của người tiêu dùng. Nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp doanh nghiệp thực hiện đúng mục tiêu chung của doanh nghiệp đó là sự tồn tại và phát triển. - Đối với người tiêu dùng: Nhà sản xuất nào cũng nhận thấy được vai trò vô cùng qua trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp mình. Vì vậy họ luôn cố gắng để làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thông qua việc cải tiến chất lượng, chủng loại sản phẩm cũng như dịch vụ đi kèm. Điều đó làm cho khách hàng có nhiều sự lựa chọn phù hợp với điều kiện từng người, được sự chăm sóc chu đáo của người bán, nhiều hoạt động giải trí ra đời giúp họ thư giãn sau những ngày làm việc bận rộn, vất vả. - Đối với xã hội: + Cạnh tranh làm cho xã hội ngày càng phát triển, những hoạt động P.R của các doanh nghiệp làm cho xã hội ngày càng văn minh hiện đại. + Doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến vấn đề bảo vệ môi trường, tạo mọi điều kiện thuận lợi để cá nhân ngày càng phát triển toàn diện, xây dựng tác phong làm việc công nghiệp, nâng cao mức sống của cá nhân và xã hội. Bên cạnh nhữnh mặt tích cực đó thì cạnh tranh cũng có những mặt trái làm cho nền kinh tế đình trệ, kém phát triển, đó là: để đạt mục đích của mình các doanh nghiệp đã dùng nhiều thủ đoạn cạnh tranh không lành mạnh vi phạm đạo đức, pháp luật nhằm thu được nhiều lợi ích cho mình hoặc làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế, ăn cắp bản quyền, tung tin giả phá hoại đối thủ cạnh, đồng thời nó là tác nhân làm phân hóa giàu nghèo ngày càng sâu sắc, phá hủy môi trường. 4 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com 3. Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố góp phần tạo lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh đó là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối phó với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quy định các phạm vi hoạt động. Theo M.Porter: Lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị đó vượt qua chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. - Những lợi thế cạnh tranh của công ty: Trong mỗi lĩnh vực kinh doanh cần xác định những thế mạnh của công ty có hoặc có thể huy động cạnh tranh để thắng lợi. Có sáu yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty: + Nguồn gốc của sự khác biệt: So với đối thủ cạnh tranh công ty có gì trội hơn về mặt giá cả, chất lượng hàng hóa, chất lượng dịch vụ, cung cấp. + Khả năng: Công ty có thế mạnh gì về cơ sở vật chất, nhà xưởng, trang thiết bị, kĩ thuật… + Khả năng đổi mới: Sức mạnh của công ty như thế nào trong việc phát triển sản phẩm mới, hệ thống mới. + Khả năng đối ngoại: Khả năng sáp nhập với công ty khác, liên doanh với nước ngoài hoặc với hàng hóa khác, hoặc sử dụng trợ giúp của tổ chức khác trong cạnh tranh. + Khả năng tài chính: Khả năng công ty trong việc chi phí, huy động vốn và thanh toán các loại nghĩa vụ cũ và mới. + Sự thích nghi của tổ chức: Tổ chức của công ty có mềm dẻo để thích nghi với sự thay đổi không. Nhân sự của công ty có thích hợp không? Hệ thống quyền lực lãnh đạo và thực tế tài chính có thích hợp với quy tắc cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt động không? - Các yếu tố biểu hiện của lợi thế cạnh tranh. + Chi phí hạ: Lợi thế cạnh tranh biểu hiện ở chi phí hạ của một doanh nghiệp là: Trong những điều kiện và khả năng tương đương hoặc giống nhau. Doanh nghiệp đó chẳng hạn có thể đưa ra trên thị trường một sản phẩm nào đó có chất lượng ngang bằng với sản phẩm của đối thủ nhưng có chi phí hạ hơn. 5 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com + Khác biệt hóa: Làm sao khác với các doanh nghiệp khác và phải hơn họ để tạo ra lợi thế cạnh tranh. + Tập trung: Tập trung vào một phân khúc thị trường nào đó nhằm đáp ứng tốt nhu cầu ở phân khúc đó. Bảng 2:Bảng lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh Phạm vi cạnh tranh Phí tổn thấp Khác biệt hóa Mục tiêu rộng Dẫn dắt về phí tổn Khác biệt hóa Mục tiêu hẹp Tập trung vào phí tổn Tập trung vào khác biệt hóa 4. Các hình thức cạnh tranh. Các hình thức cạnh tranh giúp các nhà sản xuất biết được cách chon lựa nên sử dụng hình thức cạnh tranh nào hay đang ở thế cạnh tranh nào và nó thích ứng với loại thị trường nào hoàn cảnh cụ thể có thể đạt được yếu tố cạnh tranh của mình. Có ba hình thức cạnh tranh: - Cạnh tranh diễn ra giữa người sản xuất và người tiêu dùng: Ta luôn thấy người sản xuất muốn bán được hàng với giá cao, nhưng người tiêu dùng muốn mua với giá thấp nên giữa họ hình thành sự mặc cả, trả giá cho sản phẩm. - Cạnh tranh giữa người tiêu dùng với người tiêu dùng: Họ luôn có xu hướng làm thế nào để mua được hàng rẻ hơn và chất lượng hơn. - Giữa người sản xuất với người sản xuất: Họ cạnh tranh nhau nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi để thu được nhiều lợi ích cho mình. Trong cuộc cạnh tranh này họ có thể dùng nhiều biện pháp khác nhau. Chẳng hạn: + Giành giật thị trường tiêu thụ. + Dùng biện pháp cạnh tranh giá cả như: Giảm giá hàng hóa để đánh bại đối thủ, hoặc cạnh tranh phi giá cả như dùng thông tin, quảng cáo sản phẩm, quảng cáo dây chuyền sản xuất… để kích thích người tiêu dùng. Ta thấy, từ các đối thủ cạnh tranh trên mà thị trường hình thành nên các nhân tố và các kiểu cạnh tranh. 6 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com II. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH. 1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh. Cơ chế thông thoáng của nhà nước đã tạo điều kiện cho sự ra đời ngày càng nhiều doanh nghiệp đồng thời nó cũng chứa đựng nhiều sự cạnh tranh gay gắt. Để chiến thắng trong cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một lối đi riêng hay phải xây dựng chiến lược cạnh tranhphù hợp. Chiến lược cạnh tranh là những phương pháp nhằm đạt được ưu thế về chất lượng, giá cả, chất lượng hệ thống phục vụ, danh tiếng doanh nghiệp và các mối liên kết giữa chúng. 2. Các loại chiến lược cạnh tranh. Các công ty theo đuổi chiến lược kinh doanh để đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép chúng hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình. a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Đây là chiến lược dựa trên cơ sở chi phí thấp nhất của khu vực, nó cho phép cạnh tranh có hiệu quả bằng giá của sản phẩm hoặc dịch vụ. Thực chất là doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm có chất lượng ngang bằng với mức bình quân trên thị trường nhưng có chi phí sản xuất thấp hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh và dùng lợi thế về chi phí để làm lợi thế trong cạnh tranh. Chiến lược này được các doanh nghiệp có khả năng nắm bắt được các vấn đề mà các đối thủ cạnh tranh không nắm bắt được. Nguồn ưu thế như vậy có thể là: Công nghệ khác biệt, nguồn nguyên liệu rẻ, hiệu qủa kinh tế theo quy mô, sự thành thạo khác biệt về quản lý, tiềm lực tài chính vững mạnh, đội ngũ cán bộ nghiên cứu tài giỏi. Chiến lược này sẽ đem lại lợi thế cho doanh nghiệp: - Một là, vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng các đối thủ. Nếu công ty trong ngành đạt được các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì chi phí thấp hơn. 7 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com - Hai là, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình. Tuy nhiên cạnh tranh về giá được xem là cái nhìn “thiển cận” không thể kéo dài được vì: Nó sẽ làm ảnh hưởng đến chính doanh nghiệp đó là lợi nhuận bị giảm xuống, làm cho tổng lợi nhuận của ngành giảm xuống khi đó người ta sẽ đưa ra các quyết định gây khó khăn cho doanh nghiệp kinh doanh. Kéo theo đó là sự ảnh hưởng tới tâm lý khách hàng. Mặt khác chiến lược này dễ bị đối thủ trong ngành bắt chước lúc đó lợi thế về chi phí không còn nữa. Do vậy, với mục tiêu chi phí thấp doanh nghiệp cần mạnh dạn tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, kèm theo là đổi mới tính năng sản phẩm thì có thể đáp ứng tốt được sự thay đổi thị hiếu của khách hàng và chu kỳ, tuổi thọ của sản phẩm được kéo dài. b. Chiến lược khác biệt hóa. Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng khác biệt hóa sản phẩm của công ty thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có. Nghĩa là nó có thể dặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao cho phép người khác biệt hóa hoạt động tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Khách hàng chấp nhận trả giá cao hơn vì họ tin tưởng chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó. Ở chiến lược này mặc dù ở diện hẹp nhưng chúng ta đã đáp ứng được những nhóm đối tượng ở những phân khúc thị trường khác nhau. Tuy nhiên, áp dụng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra hay phát triển lợi thế bằng việc thực hiện việc lựa chọn sản phẩm, thị trường và khả năng chuyên biệt hóa để củng cố lẫn nhau làm tăng giá trị của hàng hóa dịch vụ trong con mắt của khách hàng. Khi sản phẩm có tính độc đáo trong sự cảm nhận của khách hàng thì lúc đó mới cho phép công ty được đặt giá cao. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nghiên cứu để tạo ra sản phẩm mang dấu ấn riêng của công ty nhưng được khách hàng chấp nhận mà sự khác biệt đó đối thủ cạnh tranh 8 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com không thể bắt chước được. Và tùy thuộc vào đặc tính của từng loại sản phẩm mà lựa chọn có nên khác biệt hóa hay không. c. Chiến trọng tâm hóa. Thực chất của chiến lược là doanh nghiệp dồn tất cả nguồn lực và thế mạnh của mình tập trung vào một thị trường trọng điểm mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hóa theo hai cách: - Trọng tâm hóa chi phí thấp: khối lượng sản xuất ra ít, chi phí thấp nó không cạnh tranh được với chiến lược chi phí thấp vì nó không có tính kinh tế về quy mô sẽ làm cho chi phí của nó cao hơn. Vì thế, chiến lược này sẽ tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn đi vào vùng ngách mà những doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí không làm được. - Trọng tâm hóa, khác biệt hóa sản phẩm cao: Dồn vào một thị trường với sản phẩm có những nét đặc trưng nổi bật. Nếu như chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa hướng đến phục vụ mục tiêu ở quy mô toàn khu vực thì chiến lược tập trung lại đi sâu vào việc phục vụ đặc biệt tốt cho khu vực hoặc cho một công đoạn, phân khúc thị trường mà thôi. d. Chiến lược phản ứng nhanh. Là chiến lược phát hiện nhu cầu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhất. Để thực hiện được điều đó đòi hỏi hệ thống marketing của doanh nghiệp phải nhanh nhay nhằm phát hiện sớm nhu cầu thị trường, có công nghệ mới với độ linh hoạt cao và có hệ thống phân phối nhanh, mạnh. Vì là những người tiên phong dẫn đầu về thị trường nên cường độ và mức độ cạnh tranh ít, khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn, giảm áp lực của sản phẩm thay thế và nguy cơ xâm nhập mới, giảm phí tổn do quá trình sản xuất được rút ngắn lại. Do đó doanh nghiệp sẽ thu được hiệu quả cao. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều có khả năng cạnh tranh và phản ứng nhanh cung không phải luôn là cần thiết ( những sản phẩm cơ bản, thị trường ổn định không hấp dẫn với phản ứng nhanh). 9 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com e. Chiến lược theo vị thế cạnh tranh. Đó là theo quy mô và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, gồm có: - Các doanh nghiệp thủ lĩnh: là doanh nghiệp có điều kiện chi phối, nắm tương quan thế lực trong ngành tạo ra nhiều lợi thế và có vị thế cạnh tranh mạnh trên thị trường. Họ có thị phần lớn, thường dẫn đầu trong việc giới thiệu các sản phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triển hệ thống kênh phân phối… Các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng là: Chiến lược đổi mới, chiến lược đối đầu, chiến lược phòng thủ. - Các doanh nghiệp thách đấu: Là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số 1 trên thị trường. Họ có thị phần ở vị trí thứ hai hoặc thứ ba hoặc thấp hơn trong một ngành hàng nhưng quy mô rất lớn. Chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng là: Tấn công vào đối thủ đứng đầu thị trường một cách trực tiếp, sử dụng các điểm mạnh để tấn công vào các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh bằng cách phát triển sản phẩm mới có đặc trưng khác biệt, phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu và mong muốn của từng phân khúc thị trường mà các đối thủ cạnh tranh trong ngành chưa đáp ứng đủ. Hay sử dụng chiến lược tấn công bao vây là tấn công đối thủ cạnh tranh ở tất cả các hướng cùng một lúc bao gồm phía trước, bên sườn và phía sau, tấn công đường vòng tức là tấn công gián tiếp bằng cách phát triển thị trường mới trước đối thủ cạnh tranh, phát triển công nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới. - Các doanh nghiệp đi sau: Các doanh nghiệp này thường không thách thức các doanh nghiệp dẫn đầu trong thị trường, họ có thị phần nhỏ và vị thế cạnh tranh trung bình. Thông thường các chiến lược kinh doanh thường mang tính hợp tác không đe dọa. Các chiến lược không đe dọa tới mục tiêu của đối thủ cạnh tranh chính là điểm bắt đầu trong việc tìm kiếm phương cách cải thiện vị thế cạnh tranh. Chiến lược mà các doanh nghiệp này áp dụng là: Chiến lược cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và cải thiện vị thế cạnh tranh của các đối thủ kể cả khi các đối thủ cạnh tranh không thực hiện chiến lược đó, những chiến lược cải thiện vị trí của doanh nghiệp và chỉ cải thiện vị trí của các đối thủ cạnh tranh chỉ khi số lớn các 10 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com đối thủ cùng thực hiện, những chiến lược cải thiện vị trí doanh nghiệp vì các đối thủ cạnh tranh sẽ không thực hiện chúng. - Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường: Là các doanh nghiệp đang cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới ( thị trường ngách). Các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng là: Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng, chuyên môn hóa theo khách hàng, chuyên môn hóa theo khu vực bán hàng, chuyên môn hóa theo đặc trưng sản phẩm, chuyên môn hóa theo mặt hàng trong từng ngành hàng. f. Chiến lược trong các ngành manh mún: Ngành manh mún là ngành có đối thủ cạnh tranh đông nhưng thường là quy mô nhỏ, không có đối thủ cạnh tranh thống lĩnh thị trường. Các chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng là: - Phát triển hệ thống kinh doanh ( phát triển hệ thống kênh phân phối, đại lý): Chiến lược này cho phép doanh nghiệp vượt qua rào cản về chi phí, khai thác lợi thế nhờ quy mô. - Chiến lược cấp quyền kinh doanh ( bằng cách khác biệt hóa sản phẩm, sản phẩm có nhãn hiệu, thương hiệu riêng, mở rộng và phát triển thị trường). Điều này giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng qua các cửa hàng sở tại. Bên cạnh đó còn giúp doanh nghiệp giảm nhẹ gánh nặng tài chính do việc mở rộng quy mô, khai thác lợi thế thông qua quảng cáo, mua hàng, quản lý và phân phối… - Chiến lược hợp nhất ( sáp nhập) chủ yếu là sáp nhập dọc theo kênh tiêu thụ hay nguyên vật liệu. III. NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA MỘT DOANH NGHIỆP. 1. Phân tích môi trường. Môi trường là yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Môi trường hoạt động luôn chứa đựng nhiều yếu tố bất ổn nó có thể là khả năng trong dự đoán nhưng cũng có thể không dự đoán được. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải nắm 11 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com bắt đầy đủ và chính xác các yếu tố môi trường để đưa ra chiến lược phù hợp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình. v Môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. việc phân tích môi trường kinh doanh cho phép doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ đã được hoạch định từ trước. qua đó hoạch đinhmục tiêu sắp tới và cách thức để đạt mục tiêu này. a. Phân tích môi trường vĩ mô. - Các yếu tố kinh tế: đây là yếu tố có ảnh hưởng vô cùng lớn và nhạy cảm đến doanh nghiệp các yếu tố kinh tế quyết đinh sức mạnh chung thịnh vượng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng đến khả năng kiếm lời của doanh nghiệp. các yếu tố kinh tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi xuất ngân hàng, hệ thống thuế và mức thuế, tỷ lệ lạm phát và thất nghiệp. Một sự thay đổi của yếu tố kinh tế đều tác động đến các doanh nghiệp nhưng mức độ tác động đến các doanh nghiệplà khác nhau. Có thể sự thay đổi đó là cơ hội lớn đối với ngành này nhưng lại tạo ra nguy cơ đối với ngành kia. Vì vậy, cần phải tìm hiểu và nắm rõ những sự thay đổi đó giúp doanh nghiệp nhận dạng nhanh, đúng các cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp mình. - Yếu tố chính trị- pháp luật: xu thế nền kinh tế thị trường theo định hướng nhà nước là tất yếu đối với các quốc gia trên thế giới. Vì vậy, nó có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp và theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, lao động, vay vốn của ngân hàng, bảo vệ môi trường… - Yếu tố văn hóa xã hội: nó bao gồm các chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận, tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hóa cụ thể. Sự tác động của yếu tố văn hóa xã hội mang tính dài hạn, tinh tế hơn các yếu tố khác và nó tiến triển chậm hơn nên đôi khi thường khó nhận biết. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi có thể tác động đến doanh nghiệp như: xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Hiểu biết nó là những cơ hội rất quan 12 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com trong tiến trình quản trị chiến lược của tổ chức. đặc biệt là các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau sẽ bị ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hóa xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia. Ở mỗi quốc gia hình thành một phong tục tập quán khác nhau và đối với mỗi vùng miền trong một quốc gia cũng có những phong tục tập quán riêng. Do vậy hình thành thị hiếu, xu hướng và phong cách tiêu dùng ở từng khu vực là khác nhau. Các nhà quản trị không chỉ cần nhận thấy được sự hiện diện của nền văn hóa hiện tại mà cần phải dự đoán xu hướng thay đổi của nó từ đó chủ động hình thành những chiến lược thịch ứng. - Yếu tố tự nhiên: Nó bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển… Các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong đời sống con người và là yếu tố đầu vào vô cùng quan trọng đối với nhiều ngành kinh tế. trong nhiều trường hợp thì nó là một trong những yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Tuy nhiên, hiện nay môi trường sốngcủa con người đang bị ô nhiễm, sự thiếu hụt nguồn năng lượng, vấn đề lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn với các nguồn lực này đã buộc các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động có liên quan. - Yếu tố khoa học công nghệ: ít có ngành công nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở khoa học công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có công nghệ mới ra đời tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. Công nghệ mới ra đời mang tính hủy diệt có sáng tạo đối với công nghệ cũ. Công nghệ mới ra đời dựa trên cơ sở phát huy những ưu điểm của công nghệ cũ và khắc phục nhược điểm của công nghệ cũ. Sự hoàn thiện của công nghệ mới sẽ giúp doanh nghiệp khắc phục những vấn đề còn tồn tại của mình. Biến cố trong kĩ thuật công nghệ có thể là cơ hội cho những doanh nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tư nhưng cũng là đe dọa cho những doanh nghiệp bị dính chặt vào công nghệ cũ. 13 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com b. Phân tích môi trường ngành. Hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường hiện nay được đặt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để có thể đứng vững trên thị trường thì doanh nghiệp cần phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của mình. Việc phân tích môi trường ngành được M.Porter xây dựng thành mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Có năm yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yêu tố được biểu hiện theo sơ đồ sau: Đối thủ tiềm ẩn Quyền lực của nhà cung cấp Doanh nghiệp và đối thủ hiện tại Sức ép của khách hàng Sản phẩm, dịch vụ hiện tại - Đối thủ cạnh tranh hiện tại: hoạt động trong nền kinh tế thị trường tất yếu phải có cạnh tranh. Trong cạnh tranh có doanh nghiệp vì có lợi thế so sánh hơn doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về phân phối, về khuyến mãi…có doanh nghiệp sẽ thất bại và phải thu hẹp hoạt động kinh doanh. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy, chúng làm cho cạnh tranh trở nên gay gắt. Doanh nghiệp phải xác định rằng cạnh tranh là một quá trình không ổn định nó thay đổi theo sự thay đổi của thời gian và bị ảnh hưởng bởi đặc tính kinh tế, kỹ thuật của ngành. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nắm rõ từng đối thủ cạnh tranh của mình để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra các chiến thuật, chiến lược cạnh tranh hợp lý để phát triển công ty. 14 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com Các yếu tố quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành: + Nhiều nhà cạnh tranh cùng quy mô: Ở đây khả năng có sự lôn xộn lớn và một số doanh nghiệp có thể tin tưởng theo thói quen là họ có thể dịch chuyển mà không bị nhận thấy. Có thể có một số ít doanh nghiệp có khả năng cân bằng xét về quy mô và thực lực thì vẫn không có sự ổn định vì chúng có thiên hướng đối chọi nhau và có nguồn lực để chống đỡ và trả đũa kịch liệt. Ngược lại ngành có sự tập trung hóa cao hay bị điều khiển của một hoặc một số ít doanh nghiệp thì có sự nhầm tưởng về sức mạnh, doanh nghiệp dẫn đầu có thể đảm trách vai trò sắp xếp phân phối trong ngành qua công cụ như: vai trò như dẫn đầu về giá. + Ngành tăng trưởng chậm: tốc độ tăng trưởng chậm biến cuộc cạnh tranh của các doanh nghiệp đang muốn trở thành một cuộc phân chia thị trường. Cuộc cạnh tranh về thị phần sẽ sôi động hơn nhiều so với trường hợp khi tốc độ tăng trưởng cao của ngành đảm bảo những kết quả cao hơn trong khi chỉ cẩn theo kịp tốc độ phát triển của ngành và khi mà nguồn lực về quản lý và tài chính sẽ được dùng vào việc mở mang phát triển cùng toàn ngành. + Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao: Chi phí cố định cao buộc các công ty phải khai thác hết năng lực sản xuất, điều này dẫn đến sự dư thừa sản phẩm chắc chắn sẽ làm giảm giá bán. Chi phí cố định cao làm tăng chi phí lưu kho nếu không chấp nhận điều này thì công ty càng đẩy mạnh tiêu thụ dẫn tới cuộc chiến khốc liệt giành thị phần và điều này dẫn đến cuộc chiến khốc liệt về giá. + Các sản phẩm giống với các sản phẩm thô: giữa nguyên liệu và sản phẩm qua sơ chế là giống nhau. Khi đó việc lựa chọn của người mua chủ yếu dựa vào giá cả và cách thức phục vụ. Gây nên cuộc cạnh tranh về giá và cung cách phục vụ. Ngoài ra chi phí chuyển đổi cao cũng tạo ra những rào cản giảm bớt sự cạnh tranh. + Năng lực sản xuất tăng thêm với mức lớn: Khi tính hiệu quả nhờ quy mô đòi hỏi phải tăng thêm năng lực sản xuất với mức lớn thì phần năng lực sản xuất tăng thêm có thể đồng thời phá hủy sự cân bằng cung cầu. Đặc biệt có sự co cụm của năng lực sản xuất bổ sung. Có thể toàn ngành đối đầu với sự dư thừa năng lực sản xuất và giảm giá thành. 15 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com + Các đối thủ cạnh tranh đa dạng: các đối thủ cạnh tranh đa dạng về chiến lược, nguồn gốc và con người. Các mối quan hệ với các công ty mẹ của họ nhưng có mục đích khác nhau và chiến lược cạnh tranh khác nhau. Khi ngành có sự đa dạng cao, các công ty phải mất một thời gian dài để thăm dò chính xác ý định của nhau để đi đến một bộ “ luật của cuộc chơi” cho toàn ngành. Các đối thủ nước ngoài thường đóng góp phần lớn vào tính đa dạng của ngành do những hoàn cảnh khác biệt và những mục đích thường là khác biệt. + Đặt cược ngành cao: cuộc cạnh tranh trong ngành càng trở nên sôi động hơn nếu một loạt các công ty đặt cược với mức cao vào sự thành công trong cuộc cạnh tranh này. Như vậy, mục đích của các công ty này sẽ không chỉ có sự biến hóa mà thậm chí còn chứa đựng nhiều bất ổn vì chúng luôn mở rộng và thường xuyên kèm theo sự sẵn sàng hy sinh lợi nhuận. + Các rào cản rời bỏ cao: là các rào cản ngăn chặn sự rút lui của doanh nghiệp ra khỏi ngành đang họat động. Trường hợp này xuất hiện khi hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm mạnh, hàng hóa ứ đọng mà không có xu hướng giải quyết thoả đáng, tình hình cuộc chiến về giá càng gay gắt hơn. Tuy nhiên việc rút lui khỏi ngành là không đơn giản vì phải chịu nhiều tổn thất lớn. Tổn thất càng lớn nghĩa là rào cản rút lui càng cao. Các yếu tố cấu thành rào cản rút lui bao gồm: các tài sản chuyên môn hóa, chi phí cố định cho việc rút lui, các mối liên hệ tương quan chiến lược, các rào cản tinh thần, các chinh sách hạn chế của nhà nước và xã hội. - Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và giải quyết gia nhập ngành. Về mọi phương diện các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên họ có những điểm mà doanh nghiệp cần phải chú ý, đó là: có thể biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại, có tiềm lực về tài chính và công nghệ mới… Đây là đe dọa cho các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi càng nhiều doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanh nghiệp bị thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của các đổi thủ cạnh 16 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào gia nhập ngành. Nó bao gồm: những ưu thế tuyệt đối về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm, kinh tế quy mô, kênh phân phối, phản ứng lại của các doanh nghiệp trong ngành. + Tính kinh tế nhờ quy mô: “ Coi sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản phẩm là do sự tăng lên tuyệt đối trong một thời kì về khối lượng sản phẩm”. tính kinh tế nhờ quy mô ngăn cản sự nhập cuộc do bắt những đối thủ mới phải vào nhập cuộc với quy mô lớn và phải mạo hiểm với những phản ứng mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện đang tồn tại hoặc vào cuộc với quy mô nhỏ và phải chấp nhận bất lợi về chi phí, cả hai đều là sự lựa chọn không mong muốn. Tính kinh tế nhờ quy mô gần như nó thể hiện ở từng chức năng của hoạt động kinh doanh, bao gồm từ sản xuất, mua bán, nghiên cứu, sáng tạo, Marketing, mạng lưới dịch vụ, sử dụng mạng lưới bán hàng và mạng lưới phân phối. Việc xem xét riêng biệt từng yếu tố cấu thành chi phí là rất quan trọng đối với mối liên quan giữa giá thành đơn vị vàquy mô. Các đơn vụ khác nhau trong một công ty kinh doanh đa dạng có thể thu hút được những lợi ích kinh tế theo kiểu kinh tến nhờ quy mô, nếu như họ có khả năng cùng chia xẻ các hoạt động hoặc chức năng với đơn vị khác trong công ty. Nếu kinh tế nhờ quymô tăng theo số lượng cầu về động cơ ở một thị trường bất kì thì công ty kinh doanh đa dạng theo cách đó sẽ chỉ thu được lợi ích kinh tế nhiều hơn với từng trường hợp chỉ sản xuất một loại động cơ chuyên dùng. Sự đa dạng hóa phát triển lan rộng xung quanh những hoạt động hoặc chức năng chung kiểu đó có thể gỡ bỏ đi những hạn chế về khối lượng sản phẩm được ấn định bởi quy mô của một ngành nhất định nào đó. Những đối thủ tương lai sẽ buộc phải đa dạng hóa hoặc phải chịu sự bất lợi về chi phí. Lợi ích to lớn mang lại của việc cần chia xẻ rất có khả năng có được nếu có chi phí chung, đồng thời đơn vị kinh doanh cùng chia xẻ tài sản vô hình như danh tiếng của công ty hay những bí quyết nào đó. Rào cản nhập cuộc thuộc dạng kinh tế nhờ quy mô có ở nơi các hoạt động kinh tế diễn ra theo kiểu liên kết dọc, nghĩa là: hoạt động thành công theo các công đoạn sản xuất hoặc phân phối. tại đây các đối thủ mới nhập cuộc cần phải vào cuộc dưới dạng liên kết hoặc buộc phải chịu bất lợi về chi phí cũng như khả năng bị gây khó dễ về nguyên liệu đầu vào hoặc về thị trường cho sản phẩm khi đa số các 17 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com nhà cạnh tranh hiện hữu đã liên kết lại. Vì khách hàng, nhà cung cấp đều là người quen biết của các đối thủ cạnh tranh hiện tại. + Tính dị biệt của sản phẩm hiện tại: Chỉ ra rằng các doanh nghiệp tồn tại đã có danh tiếng và sự tin cậy của khách hàng, nhờ những sản phẩm khác biệt, nhờ cung cách phục vụ khách hàng, công tác quảng cáo trong quá khứ, hay đơn giane vì đó là doanh nghiệp đầu tiên của ngành. Tính dị biệt tạo nên rào cản nhập cuộc vì nó bắt buộc các đối thủ mới phải làm nhiều điều để vượt qua sự trung thành hiện tại của khách hàng. Nhưng nỗ lực này thường kéo theo những khoản lỗ cho việc khởi đầu và kéo theo thời gian. Những đầu tư nhằm xây dựng danh tiếng cho công ty là rất mạo hiểm vì không có một chút giá trị đền bù nào nếu việc nhập cuộc thất bại. + Các đòi hỏi về vốn: Sự cần thiết phải đàu tư nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh cũng tạo nên một rào cản nhập cuộc, đặc biệt trong trường hợp vốn đó phải dành cho sự mạo hiểm hoặc cho những chi phí quảng cáo trước không bù đắp được, hay cho việc nghiên cứu tạo ra sản phẩm mới. Vốn để đầu tư cho các thiết bị sản xuất mà còn để trang bị khoản nợ, hàng tồn kho, bù khoản thua lỗ khởi nghiệp. Chính vì thế mà cần có sự cân nhắc kỹ về vốn. + Chi phí chuyển đổi: Các chi phí chuyển đổi mới tạo nên hàng rào nhập cuộc, có nghĩa là chi phí mà người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua sản phẩm của người cung ứng này sang ngườig cung ứng khác. Chi phí chuyển đổi mới có thể bao gồm cả các chi phí đào tạo lại nhân viên, giá của các thiết bị mới kèm theo, chi phí thời gian kiểm tra và chuẩn bị cho nguồn lực mới, nhu cầu về trợ giúp kĩ thuật chỉ có được trên cơ sở tin cậy vào người bán, việc đăng kí lại sản phẩm hoặc thậm chí cả những mất mát về tinh thần do cắt đứt mối quan hệ cũ. Nếu chi phí đổi mới này cao thì những đối thủ mới nhập cuộc cần phải thực hiện những cải tiến hòa thiện quan trọng về chi phí và cung cách hoạt động sao cho người mua từ bỏ các đối thủ đi. + Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: Việc các đối thủ mới cần phải tìm kiếm được kênh phân phối cho sản phẩm của mình có thể tạo thành một rào cản nhập cuộc. Một cách lôgic thì hệ thống phân 18 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com phối sản phẩm đã làm việc cũng với các công ty hiện tại, công ty mới vào cuộc càng phải thuyết phục để mạng lưới phân phối đó tiếp nhận sản phẩm của họ thông qua sự ăn chia về giá, sự chia sẻ các chi phí quảng cáo và các biện pháp tương tự, các biện pháp này làm giảm lợi nhuận. Hệ thống kênh bán buôn và bán lẻ cho một sản phẩm hạn chế thì các đối thủ hiện tại càng giữ chặt chúng và rõ ràng việc xâm nhập vào ngành càng khó khăn. Các đối thủ hiện tại có thể giữ chặt kênh phân phối dựa trên cơ sở các mối quan hệ lầu dài, chất lượng phục vụ cao hoặc các mối quan hệ đặc biệt khi một kênh phân phối chỉ làm việc với nhà sản xuất cụ thể nào đó. Đôi khi loại rào cản kiển này cao đến nỗi để vượt qua nó hãng phải xây dựng một kênh phân phối hoàn toàn mới. + Những bất lợi về chi phí không liên quan tới quy mô: Các công ty hiện tại có lợi thế về chi phí sẽ không lặp lại đối với các đối thủ tiềm năng mới, không kể quy mô của họ thế nào và lợi ích kinh tế nhờ quy mô ra sao. Những lợi thế cơ bản nhất là các yếu tố: · Công nghệ sản xuất sản phẩm mới thuộc quyền sở hữu: đó là các bí quyết, đặc điểm thiết kế thông qua đăng ký phát sinh hoặc bí mật. · Sự tiếp cận nguyên liệu thô thuận lợi: các đối thủ hiện tại có thể nắm giữ những nguồn nguyên liệu thuận lợi nhất mà công ty đến sau không thể có được lợi thế này. · Những vị trí thuận lợi: do bước vào kinh doanh trước nên các đối thủ hiện tại có những vị trí thuận lợi hơn và họ sẽ có những phản ứng nhanh trước những biến đổi của thị trường. · Trợ cấp của chính phủ: các khoản trợ cấp của chính phủ thường có thể đem lại cho các công ty hiện tại những lợi thế lâu dài trong một số ngành nghề kinh doanh. · Biểu đồ kinh nghiệm và học hỏi: chí phí có xu hướng giảm theo sự tăng lên của kinh nghiệm. Chi phí giảm vì công nhân thực hiện được phương pháp làm và trở nên hiệu quả hơn, hoàn thiện được sự sắp xếp bố trí, các thiết bị được chuyên môn hóa cùng với thiết bị tốt hơn, sự thay đổi về thiết kế sản phẩm nên sản xuất dễ hơn, công tác kiểm tra kiểm soát hoàn thiện… 19 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com - Sức ép của khách hàng: vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Họ có áp lực bắt ép giá giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau, làm tổn hại tới mức lợi nhuận của ngành. Vì vậy trong trường hợp khách hàng mạnh hơn doanh nghiệp thì đó là nguy cơ và ngựoc lại sẽ là cơ hội cho công ty. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị trường sự phụ thuộc của doanh nghiệp đối với khách hàng là rất lớn bởi nó là lực lượng chính để tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần phải tạo ra ưu thế đối với khách hàng và phải nắm rõ các áp lực từ phía khách hàng. Áp lực của khách hàng được thể hiện: + Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó người mua là một số ít có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp. + Khách hàng mua hàng với khối lượng lớn. Người mua sẽ mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. + Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, tự gia công các bộ phận, chi tiết, bán thành phẩm cho chính mình. + Sản phẩm của nhà cung cấp giống với sản phẩm thô. + Khách hàng có đầy đủ thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả…của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn. Các áp lực từ phía khách hàng là rất lớn. Vì vậy để hạn chế áp lực đó công ty cần phải xem xét, lựa chọn nhóm khách hàng phù hợp với doanh nghiệp. Công ty có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất hay có thể làm thay đổi quyền lực của họ. - Quyền lực của nhà cung cấp: nhà cung cấp là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như: nhà cung cấp nguyên liệu, vốn, sức, sức lao động… Nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các 20 PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com