Tài liệu Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng nông nghiệp và cơ sở hạ tầng hải phòng - ngụy tiến hà

i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn này là sản phẩm nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác. Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình. Hải Phòng, ngày tháng năm 2015 TÁC GIẢ LUẬN VĂN Ngụy Tiến Hà ii LỜI CẢM ƠN Trƣớc tiên tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn đến TS. Nguyễn Thị Thanh Nhàn đã tận tình hƣớng dẫn, chỉ bảo cho tôi thời gian gian qua để hoàn thiện luận văn này. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả quý thầy cô giáo giảng dạy trong chƣơng trình Cao học Quản trị kinh doanh, những ngƣời đã truyền đạt cho tôi kiến thức hữu ích về về Quản trị kinh doanh làm cơ sở để tôi thực hiện tốt luận văn. Tôi cũng xin cảm ơn các cán bộ quản lý của Khoa đào tạo sau đại học đã tạo mọi điều kiện, môi trƣờng thuận lợi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn các nhân, tổ chức Công ty cổ phần tƣ vấn xây dựng nông nghiệp và cơ sở hạ tầng Hải Phòng …đã giúp đỡ cho tôi tiếp cận với các số liệu và cung cấp cho tôi các tài liệu liên quan đến đề tài để tôi có cơ sở nghiên cứu luận văn của mình. Và cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn đến các bạn đồng nghiệp, các bạn học viên trong lớp Cao học QTKD K6B Trƣờng Đại học Hải phòng cùng toàn thể các thành viên trong gia đình tôi đã động viên, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian tôi theo học tại trƣờng và giúp cho tôi hoàn thành đƣợc hết khóa học của mình. Hải Phòng, ngày 23 tháng 8 năm 2015 Tác giả luận văn Ngụy Tiến Hà iii MỤC LỤC MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên .................................................................... 1 2. Mục đích nghiên cứu ..................................................................................... 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: ............................................................................... 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu:................................................................................... 2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................... 2 5. Kết cấu của luân văn ..................................................................................... 3 6. Những đóng góp mới của luận văn ............................................................... 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ U N VỀ QU N TRỊ NH N C TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ................................................................................... 4 1.1. Một số khái niệm cơ bản ............................................................................ 4 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực .................................................................... 4 1.1.2. Vai trò, chức năng của quản trị nhân lực ................................................ 5 1.3. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị .................................................. 10 1.3.1. Hoạch định nhân lực ............................................................................. 10 1.3.2. Phân tích công việc ............................................................................... 11 1.3.3. Tuyển dụng............................................................................................ 12 1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân lực .............................................................. 14 1.3.5. Động viên và duy trì nguồn nhân lực .................................................... 15 1.4. Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực ...................................................... 16 1.5. Tiêu chí và phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực ............... 21 1.5.1. Các tiêu chí đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực ................................. 21 1.5.2. Các phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực ........................ 22 1.6. các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .............................................................................................................. 23 1.6.1 Các nhân tố đầu vào của nguồn nhân lực............................................... 23 1.6.2 Các chính sách phát triển nguồn nhân lực ............................................. 23 1.6.3 Chính sách thù lao lao động ................................................................... 23 CHƢƠNG 2: TH C TR NG QU N TRỊ NH N C CỦA C NG T CỔ PHẦN TƢ V N D NG NN CSHT H I PH NG ................... 25 2.1. Khái quát về công ty ................................................................................ 25 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 25 2.1.2. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng của Công ty ..................................... 27 2.1.3. Hình thức tổ chức sản xuất của Công ty ............................................... 28 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ........................................ 28 2.1.5. Quy trình công tác tƣ vấn thiết kế công trình của Công ty ................... 29 2.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty...................................... 31 2.2.1. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực Công ty............................................... 31 2.2.1. Đánh giá thực trạng về năng suất lao động.............................................. 34 2.2.2. Đánh giá về vấn đề trình độ, năng lực của cán bộ nhân viên: .............. 36 iv Theo số liệu thu thập đƣợc từ nguồn của phòng Tổ chức - Hành chính Công ty cổ phần tƣ vấn xây dựng NN CSHT Hải Phòng, lực lƣợng lao động của Công ty tính đến cuối năm 2014 đƣợc thống kê ở bảng 2.2 nhƣ sau: ............ 36 2.2.3. Đánh giá về mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên đối với môi trƣờng làm việc ........................................................................................................... 40 2.2.4. Đánh giá về mức độ trung thành gắn bó với Công ty ........................... 46 2.3. Đánh giá chung về chất lƣợng quản trị nhân lực tại Công ty .................. 47 2.3.1. Các kết quả chủ yếu đạt đƣợc ............................................................... 47 CHƢƠNG 3: BIỆN PHÁP N NG CAO HIỆU QU C NG TÁC QU N TRỊ NH N C CỦA C NG T ................................................................ 53 3.1. Định hƣớng phát triển nhân lực và quản trị nhân lực các công ty cổ phần tƣ vấn xây dựng ............................................................................................... 53 3.2. Định hƣớng phát triển của Công ty giai đoạn 2015 - 2020 ..................... 56 3.2.1. Mục tiêu và định hƣớng phát triển ........................................................ 56 3.2.2. êu cầu phát triển và nâng cao chất lƣợng nhân lực của Công ty ........ 58 3.3.1. Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động ........................................ 60 3.3.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động:............................................ 61 3.3.3. Phân công lao động: .............................................................................. 63 KẾT U N VÀ KIẾN NGHỊ......................................................................... 68 1. Kết luận ....................................................................................................... 68 2. Kiến nghị ..................................................................................................... 69 DANH MỤC TÀI IỆU THAM KH O ........................................................ 71 v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV CNKT CNVC CNH, HĐH CNXH CTCP GDP HĐQT NN&CSHT NN&PTNT KH-KD KT-XH NS Đ NNL SXKD XD TC- HC TVTK Cán bộ công nhân viên Công nhân kỹ thuật Công nhân viên chức Công nghiệp hóa, hiện đại hóa Chủ nghĩa xã hội Công ty cổ phần Tổng sản phẩm nội địa Hội đồng quản trị Nông nghiệp và cơ sở hạ tầng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Kế hoạch-kinh doanh Kinh tế - xã hội Năng suất lao động Nguồn nhân lực Sản xuất kinh doanh ây dựng Tổ chức - hành chính Tƣ vấn thiết kế vi DANH MỤC CÁC B NG Số hiệu Tên bảng bảng 2.1 Thực trạng nguồn nhân lực từ năm 2010 – 2014 tại Công ty Trang 31 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi (12/2014) 33 2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 33 2.4 Năng suất của các đơn vị và của Công từ năm 2010 2014 34 2.5 Nhân lực của Công ty tính đến cuối năm 2014 37 2.6 Số lƣợng và trình độ cán bộ nhân viên 37 2.7 2.8 2.9 Trình độ lao động của Công ty năm 2014 (xét theo từng đơn vị) Mức độ hài lòng về môi trƣờng làm việccủa CBNVở Công ty năm 2014 Số cán bộ nhân viên xin chuyển công tác và xin thôi việc của Công ty từ năm 2010 – 2014 38 45 46 vii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Số hiệu Tên sơ đồ, biểu đồ Trang 1.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng 14 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty 28 2.2 Sơ đồ quy trình công tác tvtk công trình của Công ty 30 2.1 Thực trạng nguồn nhân lực 2010-2014 tại Công ty 31 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn 33 2.3 Năng suất lao động của các đơn vị và của Công ty 35 Mức độ hài lòng về môi trƣờng làm việc của CBNV 2.4 ở Công ty năm 2014 45 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên Việt Nam đang tiến hành công cuộc đổi mới đất nƣớc công nghiệp hóa, hiện đại hóa” trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang ở trong thời kỳ hội nhập. Thị trƣờng quốc tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, sự phát triển của công nghệ thông tin, lao động trí thức và văn hóa Công ty. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trở thành một trong những vấn đề cấp thiết hiện nay. Các tổ chức, doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lƣợng và chất lƣợng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh. Đây là cơ sở để các tổ chức, doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lƣợng, hạ giá thành sản phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trƣờng. Do đó, đầu tƣ vào nguồn nhân lực là một giải pháp hiệu quả, là yêu cầu, nhu cầu tất yếu và cần thiết của mọi tổ chức, doanh nghiệp nhằm xây dựng đƣợc một nguồn nhân lực chất lƣợng cao, đáp ứng đƣợc nhu cầu của mình. Tƣ vấn xây dựng là một loại hình lao động trí tuệ có yêu cầu cao về chuyên môn cũng nhƣ thực tiễn, thực hiện các công việc bằng các thiết bị hiện đại và các phần mềm tính toán cho công việc tƣ vấn thiết kế xây dựng. Tuy nhiên trong thực tế, nhiều Công ty cổ phần tƣ vấn thiết kế xây dựng cho ra những sản phẩm có chất lƣợng chƣa cao do trình độ chuyên môn của các kiến trúc sƣ, kỹ sƣ, trình độ quản lý của lực lƣợng lãnh đạo chƣa nhanh nhạy, bố trí công việc còn chồng chéo; quy mô và trình độ năng lực tƣ vấn thiết kế giữa các đơn vị không đồng đều, chƣa tạo ra sức mạnh tổng hợp, còn yếu về kinh nghiệm xử lý các vấn đề xã hội học, phân tích tài chính, dự án, pháp luật liên quan đến dự án xây dựng công trình… Qua tìm hiểu tại Công ty Cổ phần tƣ vấn xây dựng Nông nghiệp và cơ sở hạ tầng Hải Phòng nhận thấy công tác quản trị nhân lực tại đây còn một số vấn đề tồn tại cần đƣợc giải quyết. Mặc dù, trong những năm qua, đƣợc sự quan tâm của Ban lãnh đạo Công ty đối với vấn đề này nhƣng việc xây dựng 2 các chƣơng trình kế hoạch chƣa đƣợc đồng bộ, còn rời rạc, thƣờng hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình, sự việc. Vì vậy ảnh hƣởng và tác động rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự phát triển của Công ty , do đó Tôi chọn đề tài : “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần tƣ vấn xây dựng NN&CSHT Hải Phòng” nhằm đánh giá tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực đối với các doanh nghiệp cổ phần tƣ vấn thiết kế xây dựng nói chung và đối với Công ty Cổ phần tƣ vấn xây dựng Nông nghiệp và cơ sở hạ tầng Hải Phòng nói riêng, từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty này. 2. Mục đích nghiên cứu 1. Hệ thống hóa lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cổ phần tƣ vấn xây dựng. 2. Đánh giá thực trạng chất lƣợng nhân lực và hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần tƣ vấn xây dựng NN CSHT Hải Phòng. 3. Đề xuất biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty phòng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng quy mô sản xuất của Công ty này trong giai đoạn 2015 - 2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty, chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, từ đó đƣa ra những quan điểm và một số biện pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: uận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề về quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp cổ phần tƣ vấn thiết kế xây dựng nói chung và đối với Công ty nói riêng trong giai đoạn 2015 - 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu uận văn sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sau đây: 3 - Phân tích các tài liệu để làm sáng tỏ cơ sở lý luận của quản trị nhân lực trong nền kinh tế thị trƣờng đối với các doanh nghiệp tƣ vấn thiết kế xây dựng. - Phƣơng pháp chuyên gia. - Phƣơng pháp nghiên cứu sản phẩm: Nghiên cứu quy chế tuyển dụng nhân viên; văn bản, quy chế tiền lƣơng, thƣởng đối với cán bộ nhân viên; các báo cáo tình hình lao động, kế hoạch phát triển nhân lực của các đơn vị trong Công ty giai đoạn 2015 - 2020. - Phƣơng pháp điều tra thực tiễn (So sánh, trƣng cầu ý kiến, phỏng vấn, quan sát…) để tìm hiểu thực trạng chất lƣợng nhân lực và quản trị nhân lực của Công ty; Phƣơng pháp thống kê toán học nhằm xử lý kết quả khảo sát. 5. Kết cấu của luân văn uận văn gồm có phần mở đầu, phần kết luận và 03 chƣơng: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp cổ phần tƣ vấn xây dựng. Chƣơng 2: Thực trạng chất lƣợng nhân lực và hoạt động quản trị nhân lực của Công ty cổ phần tƣ vấn xây dựng NN CSHT Hải Phòng. Chƣơng 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty cổ phần tƣ vấn xây dựng NN CSHT Hải Phòng. 6. Những đóng góp mới của luận văn - Hệ thống hoá các lý luận cơ bản quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cổ phần tƣ vấn thiết kế xây dựng. - Đánh giá thực trạng chất lƣợng nhân lực và quản trị nhân lực của Công ty cổ phần tƣ vấn xây dựng NN CSHT Hải Phòng. - Đề xuất, tham mƣu một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty cổ phần tƣ vấn xây dựng NN CSHT Hải Phòng. 4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ L LUẬN VỀ QUẢN TR NH N LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống. Đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực của doanh nghiệp chính là bản chất của con ngƣời. Giá trị con ngƣời thể hiện ở năng lực của con ngƣời đó. Một ngƣời khỏe mạnh, có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần có, có tinh thần chủ động làm việc, có ý thức sáng tạo và có khả năng thích ứng với môi trƣờng tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên[1,4]. Theo quan niệm của các nƣớc có nền kinh tế thị trƣờng phát triển thì nguồn lực là nguồn lực về con ngƣời và đƣợc nghiên cứu dƣới nhiều khía cạnh, trƣớc hết với tƣ cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cƣ có cơ thể phát triển bình thƣờng (không bị khiếm khuyết hoặc dị tật bẩm sinh [10, 8]. Theo Giáo sƣ, Viện sĩ Phạm Minh Hạc cho rằng: xét trên bình diện quốc gia hay địa phƣơng NN đƣợc xác định là “Tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó”[3, 78]. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các công việc nhƣ hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức. 5 Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng. NN đƣợc nghiên cứu trên giác độ số lƣợng và chất lƣợng. Số lƣợng NN đƣợc biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NN . Các chỉ tiêu này có liên quan mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng dân số. Chất lƣợng NN đƣợc nghiên cứu trên các khía cạnh về sức khoẻ, trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực phẩm chất,... - Theo nghĩa tương đối hẹp: Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lao động. - Theo nghĩa hẹp hơn: Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lƣợng lao động trong nền kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những ngƣời trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và những ngƣời thất nghiệp. Nguồn nhân lực của một tổ chức, một cơ quan quản lý nhà nƣớc là hệ thống công chức bao gồm số lƣợng, chất lƣợng, tiềm năng hiện có và tiềm năng của đội ngũ công chức, phù hợp và đáp ứng yêu cầu của chiến lƣợc phát triển tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của công chức có thể đám ứng đƣợc yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức. 1.1.2. Vai trò, chức năng của quản trị nhân lực 1.1.2.1. Vai trò của quản trị nhân lực Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lƣợng và chất lƣợng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phƣơng pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân ngƣời lao động. 6 Thực chất quản trị nhân lực là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với ngƣời lao động. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức nên quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng s không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời. Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng cao vì những lý do sau: - Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hƣớng tinh giản, gọn nh , năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Do đó, việc tìm đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay. - Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu. Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt. Tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu nhƣ tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các điều kiện cơ bản nhƣ: ác định nhu cầu của nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thƣởng và k luật nhân viên, trả công... Tuy nhiên, hiện nay chƣa có lý thuyết nhất quán về số lƣợng và chức năng trong một mô hình quản trị nhân lực. 7 Nhƣng chung quy lại, vai trò của quản trị nhân lực đƣợc thể hiện qua các đối tƣợng trực tiếp sau: Đối với doanh nghiệp Các tổ chức thƣờng cần có máy móc, trang thiết bị và tài chính, thế nhƣng nguồn nhân lực trong các tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nguồn nhân lực đảm bảo sức sáng tạo trong mọi tổ chức. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng và đƣa chúng ra bán trên thị trƣờng, phân bổ nguồn tài chính, xác định những chiến lƣợc kinh doanh và mục tiêu của tổ chức đó. Không có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi doanh nghiệp đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình. Những đặc điểm của các tổ chức có hiệu quả có thể bao gồm khả năng sinh lợi, lợi nhuận trên vốn đầu tƣ, thị phần, mức tăng trƣởng, khả năng thích ứng và đổi mới, và có thể là cả mục tiêu tối thƣợng: sống còn. Một tổ chức hoạt động có hiệu quả, nếu nó cung cấp cho ngƣời tiêu dùng những dịch vụ và sản phẩm mong muốn một cách kịp thời với giá cả phải chăng và chất lƣợng hợp lý. Các sản phẩm và dịch vụ đƣợc tạo ra bằng cách kết hợp các nguồn tài nguyên và cung cấp giá trị gia tăng cho khách hàng. Nếu ta nghĩ tất cả các nguồn tài nguyên của tổ chức đó – nguyên vật liệu, các dữ liệu, công nghệ, vốn và nguồn nhân lực – nhƣ là đầu vào và các sản phẩm cũng nhƣ dịch vụ đƣợc tạo ra là đầu ra, thì các tổ chức đều tìm cách tăng tối đa đầu ra đồng thời giảm đến mức tối thiểu đầu vào. Những quyết định trong quản lý nhân sự s giúp tổ chức quản lý hiệu suất của các lao động của mình. Và bởi vì những ngƣời lao động này lại ra các quyết định về quản lý tất cả các nguồn tài nguyên khác, nên hiệu quả của nhân sự là một nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả của tổ chức. Đối với ngƣời lao động Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nghĩa là tổ chức đã giảm đƣợc chi phí đầu vào, phát huy đƣợc hết khả năng của ngƣời lao động trong tổ chức nhờ vào việc bố trí họ đúng vị trí làm việc, đúng ngành nghề và đối xử với họ một cách công bằng để tạo động lực thúc đẩy họ ngày càng hoàn thiện bản thân và công hiến hết khả năng của mình cho tổ chức. Từ đó, ngƣời lao động có điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn, ổn định và nâng cao đời sống sinh hoạt, các nhu cầu khác của họ đƣợc đáp ứng tốt hơn. 8 Khi ngƣời lao động có đủ các điều kiện trên họ lại tác động trở lại doanh nghiệp, họ s hăng say hơn trong quá trình làm việc, đóng góp hết khả năng của mình vào công việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất. Và doanh nghiệp từ đó s đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh của mình và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của ngƣời lao động. Đối với xã hội Quản lý và sử dụng lao động có hiệu quả s thúc đẩy nhu cầu học tập, nhu cầu sinh hoạt, có nhiều phát minh sáng kiến cải tiến kỹ thuật. Từ đó thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, đƣa xã hội phát triển. ã hội phát triển lại tác động trở lại con ngƣời và nhu cầu phát triển lại có điều kiện để thúc đẩy. Doanh nghiệp cũng tăng các nhu cầu về sản xuất đáp ứng nhu cầu của xã hội nói chung và của doanh nghiệp nói riêng. Khi hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đƣợc nâng cao, mức sống của ngƣời lao động cũng tăng lên và đƣợc đảm bảo. Những ngƣời cần khoản trợ cấp của chính phủ cũng giảm đi dẫn đến việc giảm chi ngân sách cho ngƣời lao động có cuộc sống khó khăn, giảm đƣợc các ảnh hƣởng xấu đến xã hội,… 1.1.2.2. Chức năng của quản trị nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú, khác biệt. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây: • Nhóm chức năng thu h t nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, thƣờng có các hoạt động: dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu trữ và xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp. Công tác tuyển chọn là quá trình chọn lựa các ứng cử viên phù hợp nhất vào từng vị trí công việc. Trƣớc khi tuyển chọn nhà quản trị phải có giai đoạn chuẩn bị. Đây là giai đoạn rất cần thiết đƣợc chuẩn bị trong tiến trình 9 tuyển mộ bao gồm phiếu yêu cầu nhân sự của từng loại hình công việc. Nhà quản trị đối chiếu yêu cầu với bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem tuyển mộ từ nguồn nào bằng phƣơng pháp gì • Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao, thƣờng có các hoạt động nhƣ: Hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. • Nhóm chức năng duy tr nguồn nhân lực: Nhóm chức năng chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp nhƣ: Kích thích, động viên nhân viên về mặt vật chất thông qua hệ thống tiền lƣơng, thƣởng và duy trì các mối quan hệ lao động tốt đ p trong doanh nghiệp. Theo Pieper và nhiều nhà nghiên cứu phƣơng Tây khác, các nƣớc đang phát triển phải vật lộn với cuộc đấu tranh sinh tồn gay gắt nên không quan tâm đến việc quản trị nhân lực; các nƣớc có nền kinh tế chuyển đổi chƣa quen với quản trị nhân lực. Chính vì vậy, các phƣơng pháp hƣớng dẫn thực hiện các chức năng quản trị nhân lực của nƣớc ngoài thƣờng đƣợc thiết kế theo hoàn cảnh của các nƣớc công nghiệp phát triển. Các nhiệm vụ cơ bản của quản trị nhân lực: • Nhiệm vụ chính sách Thiết lập hoặc tham gia cùng các bộ phận chức năng thiết lập nội quy, quy chế, quy định, chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức. • Nhiệm vụ dịch vụ Thực hiện hoặc phối hợp cùng các bộ phận chức năng thực hiện những công việc liên quan đến nhân sự. • Nhiệm vụ tƣ vấn 10 Đề xuất các giải pháp giúp các bộ phận chức năng khắc phục hoặc giảm thiểu khó khăn liên quan đến nhân sự • Nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá Việc thực hiện các chính sách liên quan đến nhân sự; hiệu quả làm việc của nhân viên. 1.3. Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị 1.3.1. Hoạch định nhân lực h i ni h ch ịnh nhân lực: Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu của nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. u tr nh h ch ịnh nhân lực Quá trình hoạch định nhân lực liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định nhân lực gồm các bƣớc sau: - Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu, chiến lƣợc cho doanh nghiệp. - Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. - Dự báo khối lƣợng công việc đối với các mục tiêu kế hoạch trung hạn, dài hạn, đồng thời xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích công việc đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn. - Dự báo nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu kế hoạch trung và dài hạn, đồng thời xác định nhu cầu nhân lực đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn. - Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới, nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực. - Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nhân sự của doanh nghiệp. - Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. 11 1.3.2. Phân tích công việc 1.3.2.1. Khái niệm và ngh a Khái niệm: “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc” [1,68]. Phân tích công việc là quá trình phân tích nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc. nghĩa của phân tích công việc: - Phân tích công việc để cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm công việc. - Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá đƣợc chính xác các yêu cầu của công việc, đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên. - Phân tích công việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp thay đổi về cơ cấu tổ chức nhằm nâng hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1.3.2.2. Quá tr nh phân tích công việc Quá trình phân tích công việc gồm sáu bƣớc cơ bản sau: Bƣớc 1: ác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bƣớc 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân xƣởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô phỏng công việc cũ (nếu có). Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi phân tích công việc tƣơng đƣơng nhau. 12 Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp thu thập thông tin phân tích công việc nhƣ: Phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những ngƣời giám sát thực hiện công việc đó. Bƣớc 6: ây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. 1.3.3. Tuyển dụng h i ni Tuyển dụng là quá trình thu hút lao động có nguyện vọng và có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ sung hoặc thay thế các giải pháp khác không thế đáp ứng đƣợc. Vai trò của tuyển dụng Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con ngƣời, tức là toàn bộ nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tuyển dụng lao động trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Thực hiện tốt quá trình tuyển dụng s giúp cho các doanh nghiệp có đƣợc những con ngƣời có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nhiệp trong tƣơng lai, tránh đƣợc các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện công việc Ngu n tuyển dụng Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp nhƣ tuyển trực tiếp các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp (nguồn nội bộ), thông qua quảng cáo, trung tâm giới thiệu việc làm (nguồn ngoài doanh nghiệp)... Trong đó, hình thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thƣờng đƣợc ƣu tiên hàng đầu. Nguồn nội bộ: 13 - Ƣu điểm: Nhân viên trong doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm, ít bỏ việc; những ngƣời trong doanh nghiệp s dễ tiếp nhận công việc mới do đã quen với môi trƣờng làm việc... - Nhƣợc điểm: Hình thức tuyển từ nguồn nội bộ làm cho nhân viên thiếu tính sáng tạo. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả. Hình thành nên nhóm ứng viên không thành công, từ đó có tâm lý không phục tùng lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia b phái, mất đoàn kết. Theo nguồn nội bộ thì s có rất ít ứng viên cho chúng ta lựa chọn. Nguồn ngoài doanh nghiệp: Bên cạnh nguồn nội bộ, doanh nghiệp có thể tuyển mộ nhân viên từ nguồn bên ngoài, thông qua những hình thức nhƣ: - Công ty săn đầu ngƣời: Qua hình thức này doanh nghiệp s có đƣợc ứng cử viên đảm bảo chất lƣợng nhƣng chi phí khá cao. - Doanh nghiệp cạnh tranh: Qua hình thức này doanh nghiệp s tiết kiệm đƣợc chi phí ở khâu tuyển dụng và đào tạo. - Thông qua quảng cáo: Qua hình thức này doanh nghiệp s tiết kiệm đƣợc thời gian tuyển dụng, tuyển dụng đƣợc ngay với số lƣợng lớn đồng thời có thể giới thiệu hình ảnh của doanh nghiệp... nhƣng chi phí cũng rất cao. - Thông qua trƣờng đào tạo: Doanh nghiệp tiếp cận với nguồn này thông qua việc trao học bổng, hỗ trợ các hoạt động cho sinh viên, tài trợ cho các dự án, các giải thể thao... - Các hình thức khác: Bên cạnh những hình thức trên doanh nghiệp còn có thể tuyển mộ thông qua trung tâm giới thiệu việc làm, ngƣời quen giới thiệu, internet, do ứng viên tự xin việc làm, thông qua sự giới thiệu của chính quyền... 1.3. uy tr nh tuyển dụng Quy trình tuyển dụng có thể đƣợc tóm lƣợc qua sơ đồ dƣới :