Mối quan hệ giữa văn hóa và tổ chức chiến lược

  • Số trang: 12 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 10 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

CHỦ ĐỀ MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA VÀ TỔ CHỨC CHIẾN LƯỢC Lớp: QTKD 2k20 Thành viên nhóm 8: 1. Đặng Trần Phục 2. Vũ Minh Phượng 3. Bùi Hồng Phượng 4. Ngô Minh Thu 5. Đồng Thị Thanh Thủy 6. Nguyễn Thị Thanh Thủy 7. Võ Văn Trà 8. Lưu Thu Trang 9. Quang 1 1. MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA VÀ TỔ CHỨC CHIẾN LƯỢC Văn hóa doanh nghiệp là: Toàn bộ các giá trị văn hóa (thói quen, chuẩn mực, giá trị, triết lý, mục tiêu, bầu không khí tổ chức, quan niệm, tập quán, truyền thống ...), được xây dựng trong suốt quá trình hình thành doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp; chi phối suy nghĩ và hành động của mọi thành viên trong doanh nghiệp; tạo lên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Như vậy có thể hiểu văn hóa doanh nghiệp chính là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo lên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó. Chiến lược của doanh nghiệp là: Những mưu tính thực hiện mục tiêu và đặc biệt là để đạt được thành công bền vững, lâu dài cho doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược là phải dựa trên các đặc điểm thế mạnh của doanh nghiệp. Chiến lược thì luôn được xây dựng dựa trên cơ sở của văn hóa doanh nghiệp, Một chiến lược tốt và có hiệu quả là một chiến lược phù hợp và tương thích với văn hóa doanh nghiệp Như vậy có thể thấy được rằng Văn hóa doanh nghiệp là tích cách là môi trường của doanh nghiệp để cây dựng và thực thi chiến lược. * Ví dụ minh họa: Văn hóa doanh nghiệp của SouthWest Airline xuyên suốt tình thân, sự sáng tạo của nhân viên, sự thoải mái và cởi mở trong công việc do đó các chiến lược phát triển của doanh nghiệp tại đây luôn có sự tương thích và dựa trên cơ sở văn hóa này: Chiến lược về nhân sự của SouthWest Airline được Chủ tịch SouthWest Airline Herb Kelieher đưa ra 11 yếu tố trong quản lý nhân viên cần chú ý có liên quan mật thiết đến văn hóa của doanh nghiệp, đó là: Một là: Hãy tuyển dụng những người có thái độ tốt hơn là những người có thái độ xấu (kể cả người đó có kinh nghiệm, bằng cấp cao và có chuyên môn hơn hẳn). Hai là: Đào tạo mọi người trong 2 lĩnh vực: Kỹ năng lãnh đạo và phục vụ khách hàng. Ba là: Phải có một đại diện khách hàng ở vị trí quan chức cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Người này sẽ lễ được cập nhật về mọi kế hoạch và ý tưởng có ảnh hưởng 2 tới các khách hàng từ bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Bốn là: Để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân thực tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay phải lo lắng về những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức, thủ tục trong doanh nghiệp. Năm là: Lluôn chào đón ngay lập tức những thành quả mà nhân viên của doanh nghiệp đạt được tổ chức kỷ niệm những cột mốc quan trọng trong đời sống riêng của mỗi nhân viên để đính hôn, đám cưới, sinh nhật, sinh con và nhiều dịp lễ khác… quan tâm chia sẻ với nhân viên khi họ ốm đau hay khi mất đi người thân, gặp biến cố hay những tai họa khác trong đời. Nói tó m lại, hãy trân trọng các nhân viên của mình theo khía cạnh là những con người bình thường chứ không phải chỉ là cấp dưới của mình. Sáu là: Phác họa rõ ràng về những gì mà doanh nghiệp dự định sẽ làm và lý do đưa mọi người tham gia vào công việc đó, chứ đừng để họ chỉ là những người đứng ngoài, hãy cao thượng hóa mục đích mà doanh nghiệp hướng tới. Bảy là: Giải quyết từng vấn đề của nhân viên một cách riêng rẽ, kịp thời và cụ thể, thậm chí một vấn đề tinh thần cũng cần quan tâm đối với những người có liên quan. Tám là: Thông qua các hình thức nêu .gương, các buổi lễ chúc mừng và những hình thức giao tiếp để thề hiện sự coi trọng những trường hợp xuất sắc cả về tinh thần lẫn hành động, tạo dựng niềm tự hào về thành tựu đạt được cùng với tấm lòng luôn luôn nghĩ tới người khác, hãy nhớ rằng những giá trị vô hình khó bắt chước có ý nghĩa quan trọng hơn rất nhiều so với những giá trị hữu hình có thể mua được. Chín là: Các vị trí và chức đanh đều không quan trọng, chất lượng quản lý mới là điều có ý nghĩa hơn hết. Bất kỳ ai, đang đảm nhận cương vị hay chức danh nào cũng có thể là một nhà lãnh đạo qua hành động của mình. Mười là: Giao tiếp bằng tình cảm quan trọng hơn nhiều so với giao tiếp bằng lý trí và những cuộc trò chuyện thân mật cũng quan trọng chẳng kém gì những buổi nói chuyện nghiêm trang. Hơn thế nữa, việc truyền đạt các mục đích, ý nghĩa, cảm xúc, cảm hứng và tình cảm cũng quan trọng như việc trình bày về các số liệu và sự kiện. Mười một là: Nếu anh không nhiệt thành với những việc anh đang làm và cũng như không nhiệt thành với những người đồng sự, anh sẽ không thể thắp sáng được tâm trí họ, sưởi ấm trái tim họ và thúc giục họ cống hiến vì một lý tưởng chung. Để có được những nhân sự phù hợp và giúp tập đoàn phát triển lâu dài dựa trên cơ sở văn hóa của mình thì tập đoàn cũng đưa ra các tiêu chí lựa chọn nhân sự một cách kỹ càng và dựa trên cơ sở của văn hóa tại đây: Việc tuyển chọn nhân sự của SouthWest Airline: Tập đoàn khi tuyển dụng các vị trí nhân sự ở mọi cấp đều tập trung vào 7 điểm cơ bản sau: 1. thái độ chia sẻ, 2. lòng 3 nhiệt tình, 3.khả năng ra quyết định, 4. tinh thần đồng đội, 5. khả năng giao tiếp, 6. Sự tự tin, 7. Các kỹ năng có thể tự hành động. Chính những yêu cầu này đảm bảo xây dựng và duy trì văn hóa của SouthWest Airline vì tuyển chọn những người biết chia sẻ, có thái độ thân thiện, nhiệt thành và có khiếu hài hước. Từ 11 yếu tố trên có thể thấy được rằng chiến lược về nhân sự mà SouthWest Airline đưa ra đều được xây dựng trên nền tảng văn hóa của tập đoàn và nó tỏ ra rất phù hợp và tương thích với tinh thần văn hóa này. 2. PHƯƠNG THỨC CẢI BIÊN VĂN HÓA TỔ CHỨC THEO ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC Trách nhiệm của những nhà hoạch định chiến lược là phải lựa chọn một chiến lược tương xứng với những phần “ thiêng liêng” hay không thể thay đổi được nền văn hóa hiện tại. Nhiệm vụ của nhà thực hiện chiến lược là khi một chiến lược được lựa chọn thì phải thay đổi bất cứ khía cạnh nào của nền văn hóa hiện tại ngăn cản việc thực thi chiến lược thành công. Dulap J.A – cựu CEO của Scott Paper đã từng nhận định: “ Nếu bạn đang có nền văn hóa tốt, hãy duy trì nó. Nếu văn hóa bạn đang có là xấu, hãy giết nó, bằng không nó sẽ quay lại giết bạn, nó như một chứng bệnh. ... Nền văn hóa phản ánh cách thức diễn tiến mọi việc, bạn phải thay đổi cho có được cách thức bạn muốn. Thay vì tiếp tục làm theo cách thức như cũ, tôi dựng lên một nền văn hóa khác cho Sott, văn hóa của thay đổi, của trách nhiệm, của khả năng sinh lợi” Việc thay đổi nền văn hóa của một công ty và kết hợp với một chiến lược là một trong số những nhiệm vụ khó khăn nhất của những nhà quản trị. Các bước để tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược và văn hóa:  Các hành động tượng trưng và thực sự  Thiết lập các tiêu chuẩn và các giá trị về đạo đức  Xây dựng văn hóa đạt thành tích cao 2.1 Các hành động tượng trưng và thực sự Các hành vi quản trị nhằm thắt chặt sự phù hợp giữa chiến lược với văn hóa cần mang cả tính tượng trưng và thực sự. Các hành động tượng trưng là những dấu hiệu cho thấy những loại hành vi hay hoạt động mà các nhà thực thi chiến lược mong muốn, khuyến khích: + Tổ chức các sự kiện, các buổi lễ bổ nhiệm 4 + Tuyên dương những người đã có các hoạt động tiêu biểu với những gì mà các nhà quản trị đang kêu gọi thực hiện cho một văn hóa mới. Lời nói động viên, những giá trị ngợi ca sẽ thuyết phục tất cả khi tất cả các kế hoạch được thực thi bằng những hành động và biến đổi thực tế. Các hành vi được tiến hành có tính thực tiễn, khả năng thực thi cao và phải là những biểu hiện không có sai sót về sự nghiêm túc của các cam kết từ ban giám đốc đồi với các sáng kiến mang tính chiến lược và những thay đổi về va ưn hóa có liên quan. Những dấu hiệu rõ nét nhất cho thấy ban giám đốc đang thực sự cam kết thiết lập một văn hóa mới đó là: + Thay thế các nhà quản trị theo phong cách của văn hóa cũ bằng các nhà quản trị theo phong cách văn hóa mới + Thay thế các chính sách và thói quen hoạt động đã tồn tại từ lâu nhưng không còn phù hợp hoặc làm cản trở các sáng kiến mới + Tiến hành các động thái cơ cấu chính để đưa cơ cấu công ty sang một cơ cấu phù hợp hơn với chiến lược. + Đưa những biện pháp khuyến khích vào tiêu chí đánh giá thực hiện chiến lược + Tiến hành việc phân phối lại ngân sách để chuyển đổi các nguồn lực chính từ các dự án và chương trình theo chiến lược cũ sang các dự án và chương trình theo chiến lược mới. Việc tạo lập và duy trì một môi trường văn hóa hỗ t rợ cho việc thực hiện chiến lược là sứ mệnh của toàn bộ đội ngũ quản trị. Thêm vào đó, để những nỗ lực XD văn hóa được thành công thì các nhà thực thi chiến lược phải lôi kéo được sự hỗ trợ của cả những lãnh đạo hàng đầu, những người cố vấn, làm cho họ nhận thức được giá trị của việc thực hành và áp dụng những chuẩn mực văn hóa từ cấp độ thấp nhất trong tổ chức cho đến khi đa số nhân viên trong công ty tham gia vào văn hóa mới, củng cố thêm sự phù hợp giữa chiến lược và văn hóa. Nhiệm vụ thiết lập văn hóa trở thành yếu tố hỗ trợ cho chiến lược không phải là việc có thể làm được trong một sớm một chiều, cần có thời giam để tạo ra sự phù hợp giữa văn hóa và chiến lược. 2.2 Thiết lập các tiêu chuẩn và các giá trị về đạo đức Một văn hóa doanh nghiệp mạnh được xây dựng dựa trên các quy tắc đạo đức kinh doanh. Những giá trị đạo đức là một động lực không thể thiếu để có được thành công 5 chiến lược liên tục. Các giá trị đạo đức bền vững và những chuẩn mực đạo đức cao cả sẽ nuôi dưỡng văn hóa doanh nghiệp, bao gồm sự hòa nhập, “làm đúng việc cần làm” và những quan tâm đối với các cổ đông. Những vấn đề được đề cập đến trong Bản tuyên bố về các giá trị và chuẩn mực đạo đức: + Tầm quan trọng của khách hàng và dịch vụ khách hàng + Các ca m kết về chất lượng + Cam kết cải tiến + Sự tôn trọng đối với cá nhân các nhân viên và trách nhiệm của công ty đối với nhân viên + Tầm quan trọng của sự trung thực, chính trực và những chuẩn mực đạo đức + Trách nhiệm đối với các cổ đông + Trách nhiệm đối với nhà cung cấp + Tư cách công dân của doanh nghiệp + Tầm quan trọng của việc bảo vệ môi trường + Những vấn đề được đề cập đến trong các chuẩn mực đạo đức + Sự trung thực và tuân thủ luật pháp + Xung đột giữa các quyền lợi + Sự công bằng trong các thói quen bán hàng và marketing + Sử dụng các thông tin nội bộ và việc mua bán chứng khoán + Các mối quan hệ với nhà cung cấp và thói quen mua hàng + Các chi phí để tiến hành kinh doanh/ luật lệ về những thói quen tham nhũng ở nước ngoài + Thu thập và sử dụng thông tin về các đơn vị kinh doanh khác + Các hoạt động chính trị + Việc sử dụng tài sản, các nguồn lực và các vật thuộc sở hữu của công ty + Bảo vệ các thông tin về quyền sở hữu + Tính giá thành, ký kết hợp đồng và sử dụng hóa đơn Sau khi các tiêu chuẩn về giá trị đạo đức đã chính thức được đặt ra thì việc áp dụng chúng để thâm nhập sâu vào chính sách, thói quen và phương thức quản trị thực tế là một vấn đề cần giải quyết: + Đưa nội dung của bản tuyên bố về các giá trị và chuẩn mực đạo đức vào những chương trình đào tạo – giáo dục cho nhân viên + Nêu rõ về sự quan tâm đến các giá trị và đạo đức khi tuyển dụng và thuê nhân lực, từ đó loại bỏ những ứng cử viên không có được những đặc điểm, tính cách phù hợp + Truyền đạt những giá trị và chuẩn mực đạo đức tới tất cả các nhân viên và giải thích về những thủ tục có liên quan 6 + Giám sát quản trị nghiêm ngặt từ chủ tịch hội đồng quản trị đến các cán bộ quản trị cao cấp + Sự ủng hộ mạnh mẽ của các nhà quản trị cấp cao nhất + Truyền miệng các giá trị và chuẩn mực đạo đức Việc thành bại của công ty phụ thuộc vào những giá trị và chuẩn mực đạo đức của doanh nghiệp hòa nhập tốt như nào với chính sách, các thói quen quản trị và các hoạt động ở mọi cấp. 2.3 Xây dựng văn hóa đạt thành tích cao Khả năng làm cho những cam kết mạnh mẽ của cá nhân góp phần vào sự thành công chiến lược và tạo ra một không khí có áp lực tích cực là một trong những kỹ năng thực thi chiến lược giá trị nhất. Văn hóa của tổ chức thiên về kết quả công việc nên các nhà lãnh đạo của tốt chức đó sẽ theo đuổi những chính sách và tập quán thúc đẩy mọi người nỗ lực hết mình. Các công ty có khí thể làm việc cao thường hướng mạnh về con người, và họ luôn quan tâm tới cá nhân các nhân viên vào những dịp có thể và bằng những cách tốt nhất. Họ đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng, đào tạo nhân viên kỹ càng, khuyến khích nhân viên sử dụng khả năng cùng với sức sáng tạo của cá nhân trong công việc, đặt ra những mục tiêu hoạt động rõ ràng ...Để xây dựng một văn hóa của tố chức hướng về kết quả công việc thì công ty phải có các chính sách tôn vinh những người đã thực hiện tốt công việc. Những yếu tố tạo ra khí thể làm việc hiệu quả cao là tổng hợp tương đối phức tạp cả các tập quán làm việc, lời nói, biểu trưng, cách thức, giá trị và những chính sách được kết hợp với nhau tạo thành những kết quả phi thường từ những con người bình thường. Một công ty đối xử tốt với nhân viên sẽ có lợi từ các hoạt động làm việc nhóm hiệu quả hơn, đạo đức kinh doanh tốt hơn, có được sự trung thành hơn của nhân viên đối với công ty. Bên cạnh những hiệu quả về các điểm tích cực thì vẫn có mặt tiêu cực. Những nhà quản trị ở các bộ phận trong công ty nếu liên tục hoạt động yếu kém sẽ bị thuyên chuyển, hơn nữa nhân viên, những người dưới quyền cũng sẽ làm việc thiếu hiệu quả nếu như lãnh đạo của họ k có năng lực và cống hiến hết mình, ngược lại nhân viên sẽ có kết quả tốt như lãnh đạo dẫn dắt có năng lực và cống hiến hết mình. Những tiêu chí tuyển dụng cần phải nhằm vào việc chọn lực ứng cử viên có động cơ làm việc cao, có tham vọng và là những người có thái độ, thói quen làm việc phù hợp với môi trường văn hóa hướng về kết quả công việc của công ty. 7 * Điển hình cho việc cải biến VHKD phù hợp với chiến lược DN ( Apple: tạo ra sự khác biệt) Ở Apple, có một nét văn hóa đặc biệt : văn hóa giữ bí mật. Nó phù hợp với chiến lược phát triển của Apple ở chỗ Apple sáng tạo ra những thiết bị số mà chỉ xuất hiện duy nhất ở Apple. Sự xuất hiện của các sản phẩm Apple luôn kích thích trí tưởng tượng của các tín đồ được bay bổng và rồi sự thật… không hề như vậy. Apple còn là một trong những hãng công nghệ hiếm hoi nổi tiếng với truyền thống luôn luôn cung cấp những tin giả cho nhân viên của chính mình về những sản phẩm sắp ra mắt của hãng. Cách giữ bí mật đến phút chót cũng chính là sức hút mãnh liệt của các sản phẩm Apple sản xuất, ĐB là iphone, làm cho bản thân Apple trở thành 1 cty “hấp dẫn nhất thế giới” . (Toyota: giảm thiểu tối đa mọi chi phí và tạo ra hệ thống sản phẩm tiết kiệm nhiên liệu đến mức tối đa) Ở Toyota Người lao động được đảm bảo công ăn việc làm, nhưng phải chăm chỉ, mẫn cán và tiết kiệm tối đa đến mức có thể được, kỷ luật lao động và quy tắc ứng xử trong tập đoàn chẳng khác gì như trong quân đội, trật tự quyền lực rất rõ ràng, thái độ cầu thị ở tất cả mọi cấp. Với đội ngũ nhân viên như vậy, việc tạo ra những sản phẩm có tính năng tiết kiệm vừa là chiến lược phát triển của công ty, vừa mang đậm nét văn hóa trong nội bộ Toyota. Một sản phẩm tiết kiệm nhiên liệu luôn là sự lựa chọn cho mọi người tiêu dùng, cho dù họ ở tầng lớp nào, sự phát trien của Toyota bao năm qua là minh chứng cho điều này, đặc biệt là trong thời kỳ kinh tế suy thoái, những sản phẩm giá rẻ, tiết kiệm nhiên liệu hoặc sử dụng nhiên liệu sạch của Toyota như Prius vẫn tiêu thụ tốt trên các thị trường truyền thống như Mỹ, Canada và châu Á. 3. Phương thức lãnh đạo chiến lược: Lãnh đạo chiến lược: Khái niệm, vai trò LĐCL Lãnh đạo CL là một hệ thống (1 quá trình) những tác động nhằm thúc đẩy con người (hay 1 tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu CL của DN. Lãnh đạo CL là hệ thống các hành động trong hiện tại (chỉ dẫn, điều khiển, ra quyết định, động viên, điều chỉnh...) để hiện thực hóa tương lai. Lãnh đạo CL trả lời 2 câu hỏi: Làm gì? Vì CL xác đ ịnh mục tiêu, mục đích dài hạn của tổ chức, DN 8 Làm như thế nào? Vì CL sắp xếp, phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu. Vai trò: - Xây dựng & phát triển các mục tiêu và chiến lược của DN LĐCL thực chất là việc thúc đẩy mọi người hành động nhằm đạt được mục tiêu CL Phương thức lãnh đạo CL: Phương thức lãnh đạo CL Theo định hướng nhiệm vụ Theo định hướng con người => Tùy theo từng định hướng sẽ tạo nên những cách thức lãnh đạo riêng, có khi dung hòa cả hai cách này. 1/ Nhà lãnh đạo mang định hướng nhiệm vụ: mang tính độc đoán, quan tâm nhiều đến tổ chức và quá trình hoạt động của tổ chức, ít (ko) để ý đến cảm nghĩ của người xung quanh. Đây là hình thức điển hình trong các DN VN. Các nhà Quản trị, nhà Lãnh đạo chỉ quan tâm đến công việc, nhiệm vụ của nhân viên mà ít để tâm đến yếu tố con người. Nhân viên thường có xu hướng “sợ” xếp. Điều này làm giảm sức sáng tạo, giảm sự cống hiến của nhân viên đối với DN. Mọi thông tin mà nhà lãnh đạo nhận được không phải thông tin nào cũng tốt. Sự xa cách trong mối quan hệ với nhân viên, khách hàng làm giảm thông tin chính xác. Những bản báo cáo có thể cho thấy sự thật nhưng không phải toàn bộ sự thật, những thông tin không tốt bị che giấu, giảm nhẹ đi, hoặc không được đề cập đến. Trong quá trình quản trị người ta ít khi sai lầm trong lúc đưa ra quyết định. Sai lầm phần lớn là khâu đánh giá tình hình. Khi tình hình trở nên xấu, thậm chí là rất xấu, thì đó là do người ta đưa ra những quyết định tốt, nhưng cơ sở của những quyết định ấy thì lại không chính xác. 2/ Nhà lãnh đạo mang định hướng con người: là nhà lãnh đạo có tính "quan hệ con người", quan tâm nhiều đến cảm nghĩ, trạng thái của nhân viên. Quan tâm đến yếu tố con người tạo sự gần gũi, thân thiện giữa nhân viên và nhà quản trị, nhà lãnh đạo. Giúp cung cấp những thông tin phản hồi trung thực trong quá trình thực hiện chiến lược của DN, tổ chức đem lại những thông tin cần thiết và chính xác cho nhà lãnh đạo, nhà quản trị kịp có những điều chỉnh phù hợp. 9 Nhiều nhà quản trị của nhiều cty đề cao tầm quan trọng của những giao tiếp thân mật. Họ cho rằng tiếp xúc trực tiếp là rất cần thiết để có thể cảm nhận được tình hình và tiếp cận thông tin nhanh chóng, dễ dàng. Nhà lãnh đạo, tạo sự gần gũi, thân thiện trong quan hệ con người nhưng cần phải thể hiện được cái uy của người lãnh đạo. 3/ Nhà lãnh đạo có hai phong cách trên: là "lãnh đạo nhóm", có sự quan tâm vừa phải giữa nhiệm vụ và con người, vận dụng, chắt lọc các yếu tố văn hóa để hỗ trợ thực hiện chiến lược. Trong phương thức thứ 3, hội tụ những thế mạnh của 2 phương thức trên. Để đạt được mục tiêu chiến lược đề ra, trong quá trình thực hiện cần kiểm tra, kiểm soát những gì thực hiện để biết được mọi việc có tiến triển tốt hay có những biện pháp xử lý kịp thời. - Có thể thực hiện qua “tiếp xúc trực tiếp”. Quan hệ con người tạo điều kiện cho nhà lãnh đạo trao đổi với nhân viên giúp thu thập thông tin phản hồi chính xác hơn. Những giao thiệp thân mật giúp nhà lãnh đạo cảm nhận được tình hình, thoát khỏi sự cô lập trong môi trường thông tin bị “khúc xạ”. Các nhà quản trị của Wal-Mart có một thói quen là giành ra 2, 3 ngày mỗi tuần để thăm các cửa hàng của Wal-Mart và nói chuyện với các chủ cửa hàng cũng như nhân viên. Ông Sam Walton, người sáng lập ra Wal-Mart cho rằng:”Chìa khóa để thành công là hãy ra khỏi văn phòng, đến các cửa hàng và lắng nghe những gì nhân viên của mình nói. Những ý tưởng tốt nhất là những ý tưởng đến từ nhân viên bán hàng và nhân viên kho”. - Nhà lãnh đạo là người có ảnh hưởng lớn tới nhân viên, nhất là phong cách làm việc. Thông qua việc làm gương, nhà lãnh đạo tạo ra văn hóa làm việc cho tổ chức. Người sáng lập ra McDonald’s Ray Kroc thường xuyên đến thăm các cửa hàng và tiến hành các biện pháp kiểm tra riêng của mình về chất lượng, dịch vụ, vệ sinh, và giá cả-đó là cách mà ông thường xuyên lặp lại. Khi ông đi vào khu đỗ xe của các đơn vị kinh doanh và khi nhìn thấy rác trên vỉa hè, ông ra khỏi chiếc xe hơi sang trọng của mình để tự tay nhặt rác lên, sau đó có một bài thuyết trình dài về việc cần giữ vệ sinh với các nhân viên của cửa hàng. Hành động thường xuyên đến thăm các cửa hàng vừa tạo sự thúc đẩy trong công việc cho nhân viên vừa tạo sự thân thiết. Thông qua việc ra khỏi chiếc xe sang trọng và tự mình nhặt rác, đó là dẫn chứng giúp bài thuyết trình của Ray Kroc trở nên hết sức thuyết phục; giúp nhân viên tại cửa hàng nhận thức rõ được VH vệ sinh tại cửa hàng. Đó cũng là điều mà ông muốn nhân viên chú ý. - Thông qua VH để lãnh đạo. 10 + Củng cố môi trường VH: VHDN được đặc trưng trước hết với tầm nhìn/sứ mạng của DN. Doanh nghiệp phải duy trì các tư tưởng cốt lõi của mình (tầm nhìn/sứ mạng), đồng thời cũng không được phép thỏa mãn với hiện tại. + Giữ môi trường bên trong tổ chức có thể thích nghi và được đổi mới + Thực thi cách hành xử đạo đức: để 1 tổ chức thể hiện được những tiêu chuẩn đạo đức có tính nhất quán cao, ban giám đốc và trợ lý của họ phải cam kết 1 cách cởi mở và rõ ràng về hành xử đạo đức. Thông qua điều này khẳng định khuyến khích sự tuân thủ trọng hơn là thực thi trừng phạt. 4. Văn hóa truyền thống tác động tiêu cực đến hội nhập của các doanh nghiệp Việt Nam - Người dân Việt Nam phần lớn là trồng lúa nước, các hoạt động giao thương diễn ra nhỏ lẻ, manh mún chính vì thế khi tiến hành làm ăn lớn thì rất dè dặt khó quyết đoán dẫn đến tình trạng mất cơ hội đầu tư thậm trí họ còn ngại bỏ vốn đầu tư kinh doanh. - Trong kinh doanh thì nặng về nghĩa, nhẹ về lợi, khi cạnh tranh thì di hòa vi quý nên khi tham gia làm ăn với các đối tác nước ngoài thì gặp rất nhiều khó khăn. - Kinh doanh theo tư duy lối mòn, nhiều khi không tìm hiểu kỹ các yêu cầu, thông tin như hàng rào thuế quan các yêu cầu về pháp lý… có những doanh nghiệp xuất khẩu sang nước ngoài hàng bị trả về. - Người Việt quen tự do, không thích áp đặt nên khi gia nhập thị trường thế giới thì phải theo khuôn khổ. Thất bại lớn nhất của nhà quản lý là tình trạng trên bảo dưới không nghe. Dẫn đến công việc bị đình đốn hoặc không thể kiểm soát. Yếu tố then chốt để ngăn ngừa tình trạng này là xây dựng môi trường làm việc có kỷ cương ngay từ đầu. - Việt nam có nền văn hóa lâu đời đậm đà bản sắc dân tộc Á Đông khi hội nhập thì rất nhiều yếu tố sẽ ảnh hưởng đến văn hóa vốn có. Chính vì thế để bảo tồn văn hóa dân tộc thì đôi khi cũng phải dè dặt đối với những văn hóa du nhập trái phép. 5. V× sao ph­¬ng thøc l·nh ®¹o th«ng qua lµm g­¬ng l¹i lµ quyÕt ®Þnh ®èi víi c¸c c«ng ty ViÖt Nam? Doanh nghiÖp ViÖt Nam (DNVN) hiÖn nay ®ãng gãp rÊt nhiÒu vµo tèc ®é t¨ng tr­ëng kinh tÕ vµ lµm t¨ng n¨ng lùc c¹nh tranh cña nÒn kinh tÕ. Cã rÊt nhiÒu yÕu tã quyÕt ®Þnh thµnh c«ng cña doanh nghiÖp trong ®ã vai trß cña ng­êi l·nh ®¹o ®ãng gãp kh«ng nhá. Nhµ l·nh ®¹o lµ ng­êi ®øng ®Çu doanh nghiÖp nªn cã sù ¶nh h­ëng rÊt lín ®Õn sù ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp. Khi hÞ thùc hiÖn tèt vai trß cña m×nh, hä sÏ thóc ®Èy doanh nghiÖp ph¸t triÓn. Khi hä lµm sai vai trß,hä sÏ k×m h·m sù ph¸t triÓn cña doanh nghiÖp. 11 ë c¸c doanh nghiÖp hiÖn nay, ng­êi l·nh ®¹o lµ ng­êi thay mÆt doanh nghiÖp tr­íc ph¸p luËt, chiu tr¸ch nhiÖm tr­íc lîi Ých chung cña doanh nghiÖp vµ thóc ®Èy cÊp d­íi thùc hiÖn môc tiªu. Tuy nhiªn,thùc tr¹ng cña hÇu hªt c¸c DN lµ ng­êi l·nh ®¹o ®Òu tr­ëng thµnh tõ thùc tiÔn vµ ®i lªn tõ kinh nghiÖm b¶n th©n ®Ó g©y dùng thµnh tùu cho DN m×nh v× vËy hä th­êng chän ph­¬ng thøc l·nh ®¹o lµm g­¬ng ®Ó g©y ¶nh h­ëng ®ªn cÊp d­íi. Thùc tÕ cho thÊy b¶n lÜnh vµ sù g­¬ng mÉu cña ng­êi ®øng ®Çu lu«n g¾n bã trong mét chØnh thÓ thèng nh©t, kh«ng thÓ t¸ch rêi, NghÜa lµ sù g­¬ng mÉu ®ã lµ tæng hîp nh÷ng phÈm chÊt, nh©n c¸ch ®· ph¸t triÓn chÝn muåi, cèng hiÕn hÕt m×nh cho doanh nghiÖp vµ thuyÕt phôc ®­îc nh©n viªn.Muèn lµm ®­îc nh­ vËy, ng­êi l·nh ®¹o tr­íc hÕt ph¶i x©y dùng h×nh ¶nh theo c¶ chiÒu s©u vµ chiÒu réng. §ã lµ lµm g­¬ng cho cÊp d­íi, lµm cho cÊp d­íi c¶m nhËn ë ng­êi l·nh ®¹o nh÷ng gi¸ trÞ ®Ých thùc,lín lao vµ lµm cho cÊp d­íi tin t­ëng. Mét trong nh÷ng yÕu tè thÓ hiªn rÊt râ ph­¬ng thøc l·nh ®¹o nµy ®ang ®­îc ¸p dông phæ biÕn bíi nã liªn quan ®Õn yÕu tè con ng­êi. Ng­êi ViÖt Nam vÉn thÓ hiÖn tÝnh t«n ti, tr©t tù rÊt râ rµng trong m«i tr­êng lµm viÖc vµ t­ duy lµm viÖc. Ng­êi lao ®éng rÊt sî cÊp trªn, rÊt Ýt khi d¸m tù suy nghÜ, tù s¸ng t¹o v­ît ngoµi nh÷ng chØ thÞ v× hä sî sai vµ sä bÞ khiÓn tr¸ch v× ph¹m quyÒn. TÝnh t«n ti nµy còng lµ mét ®Æc tr­ng mµ mét nhµ l·nh ®¹o cÇn l­u ý nªn khi l·nh ®¹o g­¬ng mÉu thi cÊp d­íi sÏ nÓ phôc vµ noi theo. Ng­êi l·nh ®¹o cã t©m vµ cã tÇm lu«n cã søc ¶nh h­ëng vµ lµ tÊm g­¬ng cho cÊp d­íi , §©y còng lµ mét chiÕn l­îc ®­a doanh nghiÖp vµo mét quü ®ao chung ®Ó tiÕn ®Õn thµnh c«ng. 12
- Xem thêm -