Tài liệu Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (mbo)

Lời mở đầu Kiến thức quản trị ngày càng trở nên cần thiết với tất cả mọi người, đặc biệt là các sinh viên học về kinh tế. Điều này xuất phát từ thực tế rằng hoạt động quản trị là những hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau để cùng hoàn thành mục tiêu. Nếu mỗi cá nhân tự mình hoạt động và sống một mình thì không có hoạt động quản trị. Chỉ cần có hai người quyết tâm kết hợp với nhau vì những mục tiêu chung thì sẽ phát sinh nhiều hoạt động mà lúc còn sống và làm việc một mình, chưa ai có kinh nghiệm. Các hoạt động quản trị phát sinh khi con người kết hợp thành tập thể như là sự cần thiết khách quan. Bởi vì nếu không có những hoạt động đó, mọi người trong tập thể sẽ không biết làm cái gì, làm lúc nào, làm như thế nào. Giống như trong một gia đình, sẽ có hoạt động quản trị giúp cho gia đình sống hợp lý với cha đi làm, mẹ nuôi dạy con, các con được ăn học. Hay như một ngôi trường sẽ có hoạt động quản trị để ngôi trường hoạt động hiệu quả với các giáo viên dạy các môn khác nhau, các lớp khác nhau vào từng thời điểm khác nhau… Một nhà kinh tế học từng nhận xét rằng: “Nhà quản trị sành sỏi cần có một kết hợp đặc biệt các tài năng.Anh ta phải là nhà toán học, lịch sử, chính khách và triết gia ở một mức độ nào đó.Anh ta phải hiểu các kí hiệu và nói bằng ngôn ngữ thông thường. Anh ta phải nghiên cứu cái hiện tại dưới ánh sáng quá khứ để nhận biết tương lai. Không có một bộ phận nào trong bản chất của con người và các thể chế của nó hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của anh ta. Anh ta phải hữu ý, vừa phải vô tình, phải dửng dưng và cương nghị như một nghệ sĩ, nhưng đôi khi lại rất thực tế như một chính khách”.Trong một thế giới mà nguồn tài nguyên đang khan hiếm còn nhu cầu của con người là bất tận thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng.Đó là người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Nhóm thực hiện Câu 2: Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (MBO) I. Khái niệm mục tiêu trong quản lý theo mục tiêu (MBO) và khái niệm quản lý theo mục tiêu (MBO): Khác với khái niệm mục tiêu thông thường là một dự định hay một kế hoạch mà bạn đã đặt ra sẵn cùng với quyết tâm bạn sẽ đạt được kế hoạch đó. Đồng thời mục tiêu cũng là đích đến của bạn qua những cống hiến, những nỗ lực, những phấn đấu và nó là động lực cho bạn tiến xa hơn.Khái niệm mục tiêu trong quản lý theo mục tiêu (MBO – Management by Objectives) có thể được hiểu là những mong đợi mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. Nó thường là những mốc cụ thể, linh hoạt, phát triển từng bước hướng đến mục đích lâu dài của tổ chức. Mục tiêu của MBO phải có các yêu cầu như đảm bảo tính liên tục và kế thừa; phải rõ ràng (bằng các chỉ tiêu định lượng là chủ yếu).Ví dụ: để trở thành nhà cung cấp dịch vụ mạng di động lớn nhất Việt Nam vào năm 2020 cần phải tiên tiến thể hiện được sự phấn đấu. Ví dụ: tăng thị phần nước giải khát thêm 1% trong ba năm tới (2010 – 2012) cầnphải xác định rõ thời gian thực hiện. Đặc trưng của việc xây dựng mục tiêu theo lối truyền thống chủ yếu là những mục tiêu đã được đặt từ trên đỉnh rồi chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức. Đối với mô hình MBO đặt mục tiêu theo đặc trưng chủ yếu là có sự tham gia của các cấp vào xây dựng và thông qua mục tiêu, chúng trở thành các cam kết. Từ đó, ta có thể hiểu quản lý theo mục tiêu (MBO) là một hệ thống liên kết quản lý mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và sự phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý. 2 MBO phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian (Management by Times - MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. Cũng có khái niệm về quản trị theo mục tiêu (MBO) cho rằng MBO là một triết lý và phương pháp tiếp cận quản trị nhằm chỉ đạo quá trình hoạch định bằng cách giúp các nhà quản trị kết hợp giữa các kế hoạch chiến lược và chiến thuật. Đặc biệt, MBO cung cấp những phương tiện để biến các mục tiêu và chiến lược của tổ chức thành những kế hoạch và hoạt động chiến thuật. Quản trị bằng mục tiêu (MBO) thì mục tiêu đặt ra có tính cách rõ ràng, kiểm nghiệm được và đo lường được. MBO dùng những mục tiêu để động viên chứ không phải kiểm soát. Nó nhấn mạnh vào chỗ biến đổi những mục tiêu xác định cho những đơn vị thuộc tổ chức và những thành viên của tổ chức. Người ta thực hiện ý niệm đó bằng cách nghĩ ra một quá trình, trong đó những mục tiêu tràn xuống qua tổ chức.Cứ xuống mỗi cấp, mục tiêu toàn bộ của tổ chức lại được chuyển thành những mục tiêu xác định hơn. II. Triết lý và phong cách quản trị: MBO thể hiện một triết lý tích cực về con người và phong cách quản trị. MBO có những thuộc tính sau: - Giải quyết những vấn đề chung giữa các cá nhân và nhóm tại tất cả các cấp của tổ chức. - Truyền thông mở và sự tin cậy. - Chú trọng đến các mối quan hệ dựa vào lòng tin, trên tất cả các phương diện thông qua sự hợp tác. - Khen thưởng và thăng chức trực tiếp dựa trên cơ sở những thành tựu và thành tích của nhóm và của cá nhân trong công việc. - Sử dụng tối thiểu những áp lực, tiểu xảo trong quản trị. 3 - Thiết lập một cơ cấu quản trị năng động, hiệu quả và thúc đẩy nền văn hóa của doanh nghiệp. Tuy nhiên trong những thập niên qua, nhiều công ty đã áp dụng những thủ tục của MBO từ trên xuống và bỏ qua triết lý của nó. Do đó họ đã gặt hái được những thất bại. III. Mục tiêu của MBO: Có năm mục tiêu chủ yếu để áp dụng phương pháp tiếp cận theo MBO: Thứ nhất, MBO nhấn mạnh rằng không có mục tiêu nào là riêng rẽ đối với tổ chức, bộ phận, nhóm hay cá nhân thuộc tổ chức. Thứ hai, thiết lập những mục tiêu và đề ra các thỏa hiệp giữa chúng liên quan đến rủi ro và sự không chắc chắn. Thứ ba, xác định rõ các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng. Thứ tư, đề cao các mối quan hệ giữa các mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bộ phận và mục tiêu công việc của cá nhân. Thứ năm, nhằm tập trung các nguồn lực của tổ chức, mọi nguồn lực của nhân viên và chuẩn bị về mặt thời gian. Bốn thành phần của một chương trình MBO là sự xác định mục tiêu quyết định với sự tham dự rộng rãi của tập thể, một kì hạn rõ ràng, và có sự trợ giúp trong việc thực hiện. Những mục tiêu đều có những thời hạn hoàn thành, thường là một tháng, ba tháng, sáu tháng, hoặc một năm. Những mục tiêu của MBO phải được trình bày ngắn gọn về những kết quả trông đợi. Những mong muốn phải được chuyển thành những mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được và đánh giá được, chẳng hạn như “giảm bớt chi phí” sẽ được chuyển thành “giảm bớt chi phí 7%”. Những mục tiêu MBO không đặt ra theo kiểu một chiều, từ lãnh đạo xuống các thuộc cấp. MBO thay những mục 4 tiêu có áp đặt bằng những mục tiêu có tham gia rộng rãi: cấp trên và cấp dưới cùng lựa chọn mục tiêu và thỏa thuận về cách đo lường kết quả. Chúng ta đã biết rằng MBO dùng mục tiêu để động viên hơn là kiểm soát. Người ta sẽ động viên mạnh hơn để hoàn thành công việc của mình, khi họ biết rõ ràng người ta sẽ mong đợi gì ở họ, khi họ tham dự vào việc đặt những mục tiêu, và khi giai đoạn tiếp theo đã giúp biết công việc họ làm như thế nào. Ít người muốn làm việc trong một hoàn cảnh mà họ không biết chắc người ta trông đợi gì ở họ, sự tham dự quyết định gia tăng sự chấp nhận mục tiêu, và do đó gia tăng sự động viên. Thường xuyên cho người hành sự biết họ đang làm việc ra sao sẽ giúp họ điều chỉnh được công việc, cũng chẳng khác gì bạn biết kết quả của học kì trước để dễ dàng chuẩn bị cho học kì tới, để tránh những lỗi lầm đã vi phạm là việc mà nhà quản trị hết sức lưu ý khi quan hệ bằng mục tiêu. IV. Lịch sử hình thành: Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm 50 của thế kỉ XX và tiếp tục được phát triển bởi nhà nghiên cứu Odione với tên gọi Quản lý theo mục tiêu (Managerment by objectives – MBO). Xuất phát từ thực tế các nhà quản lý bị sa đà quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày mà quên đi mục tiêu chính của họ. MBO khuyến khích việc mở rộng tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch thay vì chỉ có một số lãnh đạo cấp cao làm công việc này. Mọi thành viên không chỉ nêu rõ những mục tiêu, định hướng của tổ chứa mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức. V. Các bước của quản lý theo mục tiêu: Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một quá trình gồm 5 bước: Bước 1: Thiết lập và liên kết các mục tiêu của tổ chức. Đặc trưng đáng chú ý của MBO là việc thiết lập và liên kết các mục tiêu đối với toàn công ty, 5 các khối và các chiến lược cấp đơn vị của công ty, các bộ phận, các tổ - nhóm và công việc của cá nhân.Những mục tiêu này chỉ rõ chất lượng và số lượng những kết quả kỳ vọng trong một khoảng thời gian nào đó. Thiết lập và liên kết các mục tiêu của tổ chứa nhằm trả lời cho câu hỏi “Tại sao chúng ta ở đây?” và “Nếu vậy thì chúng ta nên thực hiện công việc gì?”.Bước này đòi hỏi có sự tham gia của nhà quản trị, các đội – nhóm và các nhân viên thuộc tất cả các cấp của tổ chức. Bước 2: Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân. Những mục tiêu này phục vụ cho các mục tiêu chiến lược, ví dụ: mục tiêu của một bộ phận sản xuất là giảm lượng tiêu hao điện 10% trong tháng 12 tiếp theo. Ở bước này các nhà quản trị cấp cơ sở và nhân viên phát triển những mục tiêu công việc của từng cá nhân. Chẳng hạn, mục tiêu của một công nhân vận hành máy có thể đề ra là lãng phí và hư hỏng từ 5% xuống còn 0.5% trong sáu tháng tiếp theo. Chỉ có thể đạt được những mục tiêu này thông qua những cố gắng chung của toàn nhóm, trên phương diện nhóm là một tập thể hoạt động. Như trên các dây chuyền lắp ráp sản phẩm, người ta thường không đặt ra những mục tiêu cụ thể cho từng công nhân. Bởi mức độ làm việc, sản xuất của họ tùy thuộc vào tôc độ chung của cả dây chuyền và khả năng của những người công nhân lắp ráp ngồi trước họ trong dây chuyền. Bước 3: Thực hiện và kiểm soát quá trình. Đây là bước bao hàm việc biến những kế hoạch chiến thuật thành những hành động hằng ngày mà chúng ta sẽ giúp các doanh nghiệp đạt dược mục tiêu đã đề ra. MBO cho phép các cá nhân và tập thể tự do trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Các nhà quản trị nên sẵn sàng huấn luyện và chỉ dẫn để giúp họ đạt dược các mục tiêu hơn là kiểm soát chặt chẽ toàn bộ các hoạt động của nhân viên. Các nhóm và cá nhân phải được ủy quyền để làm việc một cách có hiệu quả hướng tới những mục 6 tiêu đã thỏa thuận. Đồng thời họ phải được tự do để thảo luận mọi vấn đề với cấp trên và những người có thể giúp đỡ họ để hoàn thành nhiệm vụ. Bước 4: Đánh giá hiệu quả. Đòi hỏi phải đánh giá một cách có hệ thống để đo lường sự tiến bộ, nhận diện, giải quyết những vấn đề phát sinh và điều chỉnh các mục tiêu. Nếu bước này được tiến hành một cách chính xác, thì các nhà quản trị, các nhóm và các cá nhân có thể rút ra những bài học rất quan trọng từ những việc họ đã thực hiện và áp dụng vào các hoạt động tương lai. Bước 5: Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được. MBO nhấn mạnh rằng, cá nhân người cấp dưới và các nhóm phải đánh giá thành tích riêng của họ và tham gia đánh giá thành tích chung. VI. Bốn yếu tố căn bản của MBO: - Một là sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thống MBO. Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó MBO không thể triển khai được. - Hai là sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung. - Ba là sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên để thi hành kế hoạch chung. - Bốn là sự tổ chức kiểm tra định kỳ việc thực hiện kế hoạch và thực hiện các hành động điều chỉnh thích hợp. VII. Mục tiêu trong hệ thống MBO: Mục tiêu cuả hệ thống được chia làm ba loại: Mục tiêu cho công việc hằng ngày (Routine – Regular) nhằm đảm bảo công việc hằng ngày duy trì được hoạt động của tổ chức. Ví dụ: báo cáo định kỳ, tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra, kiểm soát… Mục tiêu này liên quan đến “Làm tốt công việc trên những điều kiện sẵn có hay hoàn thành công việc đúng chức năng”. 7 Mục têu giải quyết vấn đề (Problem solving ojectives): đây là những mục tiêu được đề nghị ra để giải quyết những vấn đề khó khăn phát sinh nhằm tránh những trở ngại trong tương lai hoặc sự tái diễn. Mục tiêu đổi mới (innovative objectives): Thường là mục tiêu dài hạn hay mục tiêu phát triển của tổ chức. Ví dụ: tái cơ cấu tổ chức, tin học hoá quá trình quản lý, phương pháp làm việc mới, cải tiến sản phẩm và quy trình... MBO cũng là hệ thống quản lý đầu tiên đặt ra các nguyên tắc khi xây dựng mục tiêu - nguyên tắc SMART (Specific - cụ thể; Measurable - đo lường được; Achievable - Có khả năng đạt được; Realistics - thực tế; Timebound - có thời hạn). MBO có đặc điểm là nó được sử dụng rộng rãi để đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và là động cơ thúc đẩy nhân viên. Bên cạnh đó, việc hoàn thành MBO không có tính áp đặt, mà là sự hợp tác một cách tự nguyện (là sự tương tác hai chiều lên xuống). VIII. Ưu điểm: Mô hình này có những ưu điểm nhất định của nó như: Thứ nhất, đây là một phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập kế hoạch chiến lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Từ đó, phát triển mối quan hệ gắn kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên, từng cán bộ hiểu được giá trị đóng góp của công việc đang làm vào mục đích chung của tổ chức. Thứ hai, áp dụng MBO sẽ thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn của quản lý, chuyển hệ thống đánh giá hiệu quả công việc từ dạng theo thâm niên (Seniority based personnel system) sang hệ thống đánh giá theo kết quả công việc (performance based personnel). Cơ chế quản lý này khuyến khích sự cạnh tranh, từ đó tạo được động lực cho các nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn. 8 Thứ ba, cho phép xác lập thống nhất mục đích khi sử dụng hoặc xây dựng các công cụ quản lý như bản mô tả công việc (job description), đánh giá cán bộ (performance appraisal) và lập kế hoạch đào tạo, từ đó tăng cường sức mạnh tổng hợp. Thứ tư, sử dụng MBO sẽ cho phép cán bộ quản lý cũng như lãnh đạo tổ chức đánh giá chất lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ, mục tiêu được giao. Sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng cùng với nguyên nhân của khoảng chênh lệch đó là cơ sở để xác định mức độ ưu tiên của các chương trình đào tạo. MBO cũng hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công việc thống nhất ở từng cấp độ về những khái niệm chung như mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu về trình độ… Đồng thời giúp chuẩn hoá một số qui trình và kỹ năng như nguyên tắc giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, kỹ năng phản hồi, qui trình đánh giá cán bộ,… qua đó góp phần giảm bớt xung đột nhân sự và tạo cho nhân viên cảm giác được đối xử công bằng. IX. Hạn chế: Trên đời không có gì là hoàn hảo cả! Vì vậy, mô hình quản lý theo mục tiêu MBO cũng có những hạn chế của nó: Thứ nhất, sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng trong mục tiêu đã được thiết lập. Thứ hai, tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở đồng thuận ở từng cấp độ quản lý. Tổ chức càng có nhiều cấp bậc quản lý thì càng mất nhiều thời gian.Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng, thời gian xây dựng mục tiêu cho các cấp bậc sẽ giảm đi đáng kể. Thứ ba, gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việc hay vị trí công việc cao cấp, những công việc khó định lượng hiệu quả như tư vấn, tham mưu… Thứ tư, những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu. 9 Vì vậy khi tổ chức áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn chế trên để có những giải pháp và kế hoạch phù hợp. X. Tại sao nên áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu? Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố.Thế giới ngày nay trở nên "phẳng hơn, đường biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn". Trong cuốn "Thế giới phẳng", Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm "oursource" (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center của các doanh nghiệp Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã kết luận rằng: "Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn". Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nước ngoài. Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo thời gian (Management by Time - MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và cộng tác theo chiều ngang. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của doanh nghiệp, nhất là nguồn lực con người, đồng thời cũng phá bỏ về cơ bản khái niệm "worklocation" (nơi làm việc), giải phóng năng lực và trí tuệ làm việc của người lao động. 10 Sau đây là bảng so sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong thời đại toàn cầu hoá: Phương pháp quản lý theo thời gian * Đặc điểm: Phương pháp quản lý theo mục tiêu * Đặc điểm: - Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng- Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kết tính chỉ huy và điều khiển. nối và cộng tác. * Ưu điểm: * Ưu điểm: - Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên. - Năng suất lao động cao. * Nhược điểm: - Phát huy được trí tuệ và năng lực làm việc - Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên. của nhân viên. - Không khai thác hết năng lực làm việc - Tạo môi trường làm việc mang tính cạnh của nhân viên. tranh. - Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của nhân động cao, đặc biệt là “hidden lost time” viên và của DN. (lãng phí thời gian ẩn), tức là nhân viên vẫn- Tối đa hoá nguồn lực DN và hạn chế lãng làm việc nhưng làm rất chậm hoặc làm việcphí về thời gian. theo kiểu đối phó. * Nhược điểm: - Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì- Nếu không có công cụ kiểm soát tốt thì sẽ mục tiêu chung của DN. dễ mất “cả chì lẫn chài” - mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí. Mô hình quản lý theo mục tiêu MBO tại Việt Nam ra sao? Tính đến thời điểm này, Việt Nam đã gia nhập WTO nhưng dường như các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa tự thích ứng với sân chơi toàn cầu này.Rất ít doanh nghiệp Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO từ cấp lãnh đạo đến từng nhân viên.Hầu hết doanh nghiệp vẫn 11 chỉ dừng lại ở việc phân tích những kết quả và hạn chế trong hoạt động kinh doanh hàng năm, rồi đề ra mục tiêu cho năm sau.Việc phân bổ mục tiêu đến từng phòng ban, từng nhân viên còn nhiều lúng túng và bỡ ngỡ. Hơn nữa, doanh nghiệp Việt Nam vẫn chỉ chú trọng đến việc triển khai chiến lược về doanh số và lợi nhuận, chứ chưa quan tâm đến việc nâng cao năng suất, giảm chi phí đầu vào và tối đa hoá nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thông thường bao gồm 5 yếu tố chính: lao động, nguyên vật liệu, máy móc, năng lượng và hệ thống. Quy trình hệ thống, trong đó MBO và nguồn lực lao động là 2 yếu tố quyết định đến năng suất và giảm chi phí. Thực tế cho thấy, 2 yếu tố này thường ít được chú trọng. Hầu hết doanh nghiệp Việt Nam vẫn duy trì MBT là chủ yếu, dẫn đến năng suất thấp, lãng phí về thời gian và nguồn lực lao động còn cao. Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban và mục tiêu của từng cá nhân là gì. Điều đó tạo một sức ỳ và tính thụ động rất cao trong doanh nghiệp và không khai thác hết khả năng làm việc và trí tuệ của nhân viên. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp Việt Nam đánh giá năng lực của nhân viên theo kiểu "cào bằng" dựa vào thời gian làm việc, không dựa vào mục tiêu, khối lượng công việc và hiệu quả đạt được của từng nhân viên, từ đó không khuyến khích thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Cuối cùng, vấn đề quan trọng trong MBO là việc truyền đạt thông tin về mục tiêu. Thực tế, ngay ở cấp độ quản lý (giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận) trong doanh nghiệp Việt Nam vẫn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu ưu tiên phát triển của doanh nghiệp, từ đó dẫn đến khó khăn trong việc đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho doanh nghiệp Việt Nam: 12 Bước 1: Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp: Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành... Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của doanh nghiệp và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của doanh nghiệp thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí... Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp: - Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. - Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban. - Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu. Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên: Xây dựng KPI (Key Performance Indicator - chỉ số thực hiện chính) cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó. - Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI. - Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất..., tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở.Ví dụ về KPI của nhân viên bán hàng trong công ty hàng tiêu dùng nhanh. 13 KPI Chỉ tiêu Doanh số % so với năm trước Lãi gộp % so với năm trước Phát triển mạng lưới Số điểm bán hàng mới Thu tiền của khách hàng Số ngày phải thu Hành chính báo cáo Đúng thời hạn % Đánh giá 40% 30% 15% 10% 5% Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn doanh nghiệp: - Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của doanh nghiệp, của phòng ban và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức. - Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày. - Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo doanh nghiệp không đi chệch mục tiêu của mình. Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và doanh nghiệp: - Dùng "phương pháp bảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên. - Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban và doanh nghiệp. - Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của doanh nghiệp theo sát với diễn biến thị trường. 14 - Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp doanh nghiệp đạt được mụctiêu chung. XI. Nhận xét về MBO: Những nghiên cứu tìm hiểu về tính hiệu quả của hệ thống MBO rất phức tạp và cũng rất khó để đánh giá MBO, bởi hoặc là các bước của nó không được áp dụng đầy đủ, hoặc là nó được áp dụng mà không tuân theo triết lý nào. Vì vậy, khi áp dụng mô hình này phải lưu ý đến cách tiếp cận, ưu điểm cũng như hạn chế của nó để áp dụng hiệu quả và thành công tùy theo điều kiện cũng như hoàn cảnh thực tế! Tài liệu tham khảo tiếng Việt: 1. Slide bài giảng của thầy Đỗ Văn Khiêm, giảng viên ĐH Luật Tp. Hồ Chí Minh. 2. http://conn.vn/index.php/kien-thuc-quan-tri 3. Quản trị học (Management)/ chủ biên: PTS Nguyễn Thị Liên Diệp/năm 1993 4. Quản trị học (Management)/ Phạm Xuân Lan (chủ biên) - Phan Thị Minh Châu – Trang Thành Lập/ năm 2000 5. Quản trị học/ TS Phan Thị Minh Châu chủ biên/ năm 2010 6. Quản trị học - Những vấn đề cơ bản (Tập 1)/ Hà Văn Hội/ năm 2007 7. http://vietpmp.wordpress.com/chuong-2/ 8. http://www.scribd.com/doc/55934479/25/N%E1%BB%98I-DUNG-7-1KHAI-QUAT-V%E1%BB%80-T%E1%BB%94-CH%E1%BB%A8C-VAMO-HINH-T%E1%BB%94-CH%E1%BB%A8C 9. http://www.vietnamcompany.com/kien-thuc-doanh-nghiep/172-co-cau-tochuc-cong-ty.html 15 10.http://www.facebook.com/note.php?note_id=309060855815307 11.http://voer.edu.vn/bai-viet/kinh-te/to-chuc-quan-tri.html 12.http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/bai-thuyet-trinh-lay-vi-du-minh-hoa-lam-ro-2co-cau-to-chuc-co-ban-ma-tran-hon-hop-.364870.html 13.http://www.wattpad.com/358593-qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-h %E1%BB%8Dc-c%C4%83n-b%E1%BA%A3n?p=95 Tài liệu tham khảo tiếng Anh: 1. http://www.enotes.com/matrix-management-and-structure-reference/matrixmanagement-and-structure 2. http://www.global-integration.com/blog/matrix-management-skills 3. http://www.westbrookstevens.com/organizational.htm 16