Tài liệu Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (mbo) (2)

Câu 1:Mô tả và giải thích chi tiết cách tiếp cận quản lý theo mục tiêu (MBO). A. CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN. I. Sơ lược về tác giả, sự hình thành và phát triển của MBO.  Peter F. Drucker(1909- 2005): Là chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn quản trị, là cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại.  Dloulas Mc Gregor (1906-1964): Được biết đến với lý thuyết X, lý thuyết Y. Một trong những phát triển đáng lưu ý nhất trong quản trị học hiện đại là chương trình quản trị theo mục tiêu (MBO- Management By Objectives). Khái niệm MBO, được hình thành bởi các tác giả tiên phong là Peter F. Drucker, Mc Gregor vào giữa thập niên 1950, xuấất phát từ thực tếấ là các nhà quản lý đã bị "sa đà" quá nhiếều vào các chuỗỗi cỗng việc hàng ngày mà quến đi mục tiếu chính của họ và lần đầu tiên được phổ biến rộng rãi bởi Peter Drucker vào năm 1954 trong cuốn sách “Thực tiễn quản lý”.  Ban đầu MBO là phương pháp đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ  Sau đó MBO là phương tiện thúc đẩy cá nhân làm việc tốt, hợp tác trong lao động .  Gần đây MBO là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược.  Hiện nay MBO đóng vai trò chính( thay vì phụ trợ cho các công việc quản trị trước đây) trong tiến trình quản trị, hoặc nói khác, các hoạt động quản trị đều gắn liền với MBO như hình với bóng. I. Một sốố khái niệm căn bản.  Hoạch định: Là một quá trình ấấn định những mục tiếu và xác định biện pháp tỗt nhấất để đạt mục tiếu đó.  Mục tiêu: Là những mong đợi sẽỗ xảy ra sau, một thời gian sau, một thời gian nhấất định . Khái niệm MBO liến quan chặt chẽỗ với các khái niệm vếề quá trình hoạch định. Sở dĩ như thếấ vì mục tiếu- là nếền tảng của hoạch định. Trong đó việc xác lập mục tiếu có hai cách khác nhau, một là thiếất l ập mục tiếu thẽo kiểu truyếền thỗấng, hai là phương thức sử quản trị thẽo mục tiếu 1 Nó cho thấấy rằềng các mục tiếu chung liến quan với ban qu ản lý. Điếều này cho phép hỗỗ trợ phổ biếấn cho họ và đạt được các m ục tiếu đó tr ở nến dếỗ dàng và nhanh chóng. Theo quan điểm của Drucker : Quản lý mục tiêu đòi hỏi phải xác định rõ ràng và rành mạch các mục tiêu hay các kết quả công việc mà ta mong muốn xây dựng các trương trình thực tế đẻ thực hiện chúng và đánh giá chính xác các thông số công việc bằng cách đo kết quả cụ thể theo các giai đoạn thực hiện các mục tiêu đã đề ra Định nghĩa một cách đơn giản thì: Quản trị theo mục tiêu(MBO- ) là một quá trình chuyển các mục tiếu của tổ chức thành những mục tiếu của cá nhấn để thực hiện mục tiếu kinh doanh của tổ chức. B. CÁCH TIẾP CẬN QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU I. Nội dung quản trị theo mục tiêu. 1) Nơi để sử dụng MBO Các phong cách MBO là thích hợp cho các doanh nghiệp dựa trến tri thức khi nhấn viến của bạn có thẩm quyếền. Đó là thích h ợp trong cáctình huỗấng mà bạnmong muỗấn xấy dựngquản lýnhấn viến vàkyỗ nằng lãnh đạovàkhai tháckinh doanhsáng tạo của họ, kiếấn thức ngấềmvà sáng kiếấn Quản lýMục tiếu (MBO) cũng được sử dụngbởicácgiám đỗấc điếều hànhcủa các tập đoànđa quỗấc gia(MNCs)cho các nhà quản lýđấất n ước của họở nước ngoài Mục tiêu tổng thể của tổ chức Mục tiêu bộ phận Mục tiêu các phòng/ ban 2 Mục tiêu của các cá nhân 2) Các tính năng Quản lý theo mục tiêu MBO. a. Cấấp dưới tham gia (Supẽrior) : MBO đòi hỏi cấấp trến và cấấp dưới để nhận ra rằềng sự phát triển của mục tiếu là một dự án chung / hoạt động. Họ phải được phỗấi hợp đỗềng ý và viếất ra nhiệm vụ của mình và các khu vực trách nhiệm trong cỗng việc của mình. b. Phấền thiếất lập mục tiếu: MBO nhấấn mạnh doanh nghiệp lập mục tiếu là hữu hình, kiểm chứng và có thể đo lường được. Cấấp dưới tham khảo ý kiếấn với cấấp trến của mình đặt ra những mục tiếu ngằấn hạn của mình. Tuy nhiến, nó được kiểm tra cả cấấp trến và cấấp dưới rằềng các mục tiếu thực tếấ và có thể đạt được. Tóm lại, các mục tiếu đã được quyếất định chung thỗng qua sự tham gia của tấất cả các cấấp. c. Làm cách nào để đạt được kếất quả tỗấi đa: MBO là một kyỗ thuật có hệ thỗấng và hợp lý cho phép quản lý để đạt được kếất quả tỗấi đa từ các nguỗền lực có sằỗn có bằềng cách tập trung vào các mục tiếu có thể đạt được. Nó cho phép nhiếều tự do cho cấấp dưới để thực hiện quyếất định sáng tạo của riếng mình. Điếều này thúc đẩy cấấp dưới và đảm bảo hiệu suấất từ họ. d. Hỗỗ trợ từ cấấp trến: Khi cấấp dưới làm cho các nỗỗ lực đ ể đ ạt được mục tiếu của mình, bàn tay giúp đỡ của cấấp trến luỗn luỗn có sằỗn. Các hành vi cấấp trến như là m ột huấấn luyện viến và cung cấấp lời khuyến quý báu của mình và hướng dấỗn cho cấấp dưới. Đấy là cách MBO tạo điếều ki ện giao tiếấp hiệu quả giữa cấấp trến và cấấp dưới để đạt các mục tiếu đặt mục tiếu. Tóm lại, bản chấốt MBO là thiếất lập mục tiếu có sự tham gia, lựa chọn trình hành động và ra quyếất định, nỗm na là phấn m ục tiếu lớn ra thành nhiếều mục tiếu nhỏ giao cho cá nhấn th ực hi ện. 1) Các “ mục tiêu” trong hệ thốống MBO. Mục tiếu trong hệ thỗấng quản lý này được chia làm 3 lo ại: 3 * Mục tiếu cho cỗng việc hàng ngày (Routinẽ-Rẽgular): Nhằềm đ ảm b ảo các cỗng việc hàng ngày duy trì được hoạt động của tổ chức. Ví dụ báo cáo định kỳ, tuyển dụng, đào tạo, kiểm tra, ki ểm soát... M ục tiếu này liến quan đếấn “ Làm tỗất cỗng việc trến những điếều ki ện sằỗn có hay hoàn thành cỗng việc đúng chức nằng”. * Mục tiếu giải quyếất vấấn đếề ( Problẽm solving objẽctivẽs): Đấy là những mục tiếu được đếề ra để giải quyếất những vấấn đếề khó khằn phát sinh nhằềm tránh những trở ngại trong tương lai hoặc sựu tái diếỗn. * Mục tiếu đổi mới (innovativẽ objẽctivẽs): Thường là m ục tiếu dài hạn hay mục tiếu phát triển của tổ chức. Ví dụ: tái cơ cấấu tổ chức, tin h ọc hoá quá trình quản lý, phương pháp làm việc mới, c ải tiếấn s ản ph ẩm và quy trình ... 3) Các yêốu tốố ( điêều kiện) cơ bản của MBO 1. Tập trung vào một mục tiếu rõ ràng, cụ thể. "Có một điều mà một hệ thống MBO nên cung cấp là tập trung", ông Andy Grove1, người hăng hái luyện tập MBO tại Intel. Vì vậy, có mục tiêu của bạn chính xác và giữ số của họ nhỏ. Hầu hết mọi người không tuân theo quy tắc này, cố gắng tập trung vào tất cả mọi thứ, và kết thúc với không tập trung ở tất cả. Đối với MBO có hiệu quả, các nhà quản trị cá nhân phải hiểu rõ các mục tiêu cụ thể của công việc của họ và làm thế nào những mục tiêu phù hợp với mục tiêu tổng thể của công ty theo quy định của ban giám đốc. "Một công việc của nhà quản lý phải dựa trên một nhiệm vụ để được thực hiện để đạt được mục tiêu của công ty ... quản lý cần được hướng dẫn và kiểm soát bởi các mục tiêu hiệu suất hơn là bởi ông chủ của mình." 2. Tập thể ra quyết định. Mục tiêu phải được sự thỏa thuận của người thực hiện. Ví dụ như tổ trưởng nhận mục tiêu từ trưởng phòng và giao cho từng nhân viên, thì phải chỉ rõ mục tiêu của trưởng phòng giao, mỗi người có trách nhiệm như thế nào. Chia nhỏ nó ra, mỗi người làm tốt thì để đạt được mục tiêu lớn. Tuy nhiên phải đạt được sự cân bằng giữa quản lý và nhân viên trao quyền.Các hoạt động này MBO tương thích với trao quyền, nếu bạn thực 1Andrew Stephen ("Andy") Grove (born 2 September 1936), CEO of Intel Corporation. First COO and third employee, 1968. 4 hiện theo các nguyên tắc chính của việc phân cấp: nói với mọi người những gì đang được thực hiện, nhưng cho phép họ đạt được điều đó theo cách riêng của họ. Để làm cho các nguyên tắc làm việc tốt, mọi người cần để có thể phát triển cá nhân. Hơn nữa, những người khác nhau có hệ thống phân cấp các nhu cầu khác nhau và do đó cần được quản lý khác nhau nếu chúng được thực hiện tốt và đạt được tiềm năng của họ. Trao quyền công nhận “sự sụp đổ của hệ thống chỉ huy và kiểm soát, nhưngvẫn còn là một thuật ngữ của quyền lực và xếp hạng. Một nhà quản lý nên xem các thành viên của mình hoặc nhóm của cô như một dây dẫn đối với người chơi trong dàn nhạc giao hưởng dưới sự chỉ huy của nhạc trưởng, như những cá nhân có kỹ năng đặc biệt đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp. Trong khi mọi người vẫn còn cấp dưới, cấp trên, ngày càng phụ thuộc vào các cấp dưới để nhận được kết quả trong khu vực của họ trách nhiệm, nơi họ có kiến thức cần thiết. Đến lượt mình, các cấp dưới phụ thuộc vào cấp trên chỉ đạo và trên tất cả, để xác định những gì 'điểm' nếu cho toàn bộ tổ chức, đó là, tiêu chuẩn và giá trị, hiệu suất và kết quả là gì. " 3.Có thời hạn. Nếu chỉ nói phấn đấu thực hiện mục tiêu mà không có thời gian thì không được, bao lâu, lúc nào, phải cụ thể. 4.Kiểm tra tiến độ thực hiện. Kiểm tra để nếu có sai sót thì khắc phục kịp thời, nhanh chóng. Nếu tới lúc giao nộp mới phát hiện thì rất khó có thể sữa chữa được mà còn ảnh hưởng đến mục tiêu của những cá nhân khác. 4) Bốốn cam kêốt cơ bản của MBO hiện nay:  Sự cam kếất của quản trị viến cao cấấp (trách nhiệm lãnh đạo) với hệ thỗấng MBO. Đấy là yếấu tỗấ cơ bản, thiếấu nó MBO sẽỗ khỗng th ể triển khai được.  Sự hợp tác của các thành viến trong tổ chức để xấy dựng mục tiếu chung.  Sự tự nguyện tự giác với tinh thấền tự quản của các thành viến để thi hành kếấ hoạch chung.  Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kếấ hoạch và thực hiện các hành động điếều chỉnh thích hợp. 5) Nguyên tăốc đánh giá  Nguyến tằấc tham gia: Sự động viến gia tằng khi sự tham gia ra quyếất định và thiếất lập mục tiếu gia tằng. 5  Nguyến tằấc phản hỗềi: Sự động viến gia tằng khi họ biếất họ đang ở đấu.  Nguyến tằấc quyếền lợi hài hòa: Sự đỗng viến gia tằng ki vi ệc thẽo đuổi mục tiếu của tổ chức đi liếền với sự thành đạt c ủa cá nhấn.  Nguyến tằấc cỗng nhận: Sự động viến nhằềm đạt đếấn mục tiếu của tổ chức gia tằng khi đóng góp của nhấn viến được cỗng nh ận. 6) Điêều kiện của MBO Để thực hiện mục tiêu MBO và thiết lập mục tiêu hiệu quả hơn, Drucker sử dụng các từu viết tắt SMART để thiết lập các mục tiêu đã đạt được và mọi người cảm thấy có trách nhiệm. Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART: - Specific – cụ thể, dễ hiểu. - Measurable - đo lương được. - Achievable – vừa sức. - Realistics – thực tế. - Timebound – có thời gian. Hiện nay, một số quan niệm phát triển nguyên tắc SMART thành nguyên tắc SMARTER. Đó là: - Excitẽd - tạo phấấn khích. - Rẽcordẽd(rẽwards) – được ghi nhận hoặc gằấn với phấền thưởng.  Spẽcific – cụ thể, dếỗ hiểu. - Chỉ tiếu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai. - Đừng nói mục tiếu của bạn là dấỗn đấều thị trường trong khi đỗấi thủ đang chiếấm 40% thị phấền. - Hãy đặt mục tiếu chiếấm tỗấi thiểu 41% thị phấền, từ đó bạn sẽỗ biếất mình còn phải cỗấ đạt bao nhiếu % nữa.  Mẽasurablẽ – đo lường được. - Chỉ tiếu này mà khỗng do lường được thì khỗng biếất có đ ạt đ ược hay khỗng? - Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có th ể”. Hãy yếu cấều nhấn viến trả lời thư ngay trong ngày nhận được.  Achiẽvablẽ – vừa sức. - Chỉ tiếu phải có tính thách thức để cỗấ gằấng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiếu loại khỗng thể đạt được. - Nếấu bạn khỗng có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiếu trở thành siếu sao 6  Rẽalistics – thực tếấ. - Đấy là tiếu chí đo lường sự cấn bằềng giữa khả nằng thực hiện so vỗấi nguỗền lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhấn s ự, tiếền bạc..). - Đừng đặt chỉ tiếu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là khỗng thực tếấ.  Timẽbound – có thời hạn. - Mọi cỗng việc phải có thời hạn hoàn thành, nếấu khỗng nó sẽỗ b ị trì hoãn. - Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiếu l ại v ừa d ưỡng sức cho các mục tiếu khác.  Excitẽd – tạo phấấn khích. - Cỗng ty phải liến kếất được lợi ích của cỗng ty và l ợi ích c ủa các ch ủ thểkhác. - Khi các bộ phận, nhấn viến tham gia thực hiện mục tiếu, h ọ sẽỗ được kích thích như thếấ nào. Nếấu cỗng ty khỗng có chếấ đ ộ này, vi ệc thực hiện mục tiếu sẽỗ khỗng có hiệu quả.  Rẽcordẽd (rẽwards) – được ghi nhận hoặc gằấn với phấền thưởng. Hiệu quả của việc thực hiện mục tiếu sẽỗ tằng lến khi kếất quả vi ệc thực hiện nó có liến quan đếấn các phấền thưởng, chẳng hạn như sự gia tằng tiếền lương, các cơ hội thằng tiếấn hoặc các phấền thưởng khác. Ngoài ra từ E, có thể là Engagẽmẽnt – liến kếất, Ralẽvant - là thích đáng. II. Quá trình triển khai MBO 1.Quá trình MBO – 5 bước của Peter Drucker. Pẽtẽr Druckẽr đã phác thảo quá trình nằm bước cho MBO th ể hiện trong hình 1 bến dưới. Mỗỗi giai đoạn có những thách th ức c ụ th ể mà cấền được giải quyếất cho toàn bộ hệ thỗấng làm việc hiệu quả. 7 Bước 1: Đặt hoặc Xem xét các mục tiêu của tổ chức Xác định rõ ràng mục tiếu chiếấn lược tổ chức. Bước 2: Đưa mục tiếu xuỗấng cấấp dưới. Để hỗỗ trợ các nhiệm vụ, tổ chức cấền phải thiếất lập các mục tiếu rõ ràng và mục tiếu, sau đó cấền phải thác xuỗấng từ m ột cấấp đ ộ t ổ ch ức tiếấp thẽo cho đếấn khi chúng ta đạt đếấn tấất cả mọi người. Đỗấi với mỗỗi mục tiếu, bạn cấền phải thiếất lập các m ục tiếu rõ ràng và các tiếu chuẩn hiệu suấất. Đó là bằềng cách sử dụng các b ạn có thể thẽo dõi sự tiếấn bộ của toàn bộ tổ chức. Đấy cũng là quan tr ọng cho kếất quả giao tiếấp, và để đánh giá sự phù hợp của các mục tiếu đã được thiếất lập. Bước 3: Khuyến khích sự tham gia trong thiết lập mục tiêu. Mọi người đều cần phải hiểu mục tiêu cá nhân của họ như thế nào phù hợp với các mục tiêu của tổ chức. Thay vì mù quáng thẽo đơn đặt hàng, quản lý, giám sát, và ng ười lao động trong một hệ thỗấng MBO biếất những gì cấền phải được thực hi ện và do đó khỗng cấền phải được đặt xung quanh. Bằềng cách đ ẩy ra quyếất định và trách nhiệm thỗng qua các tổ chức, động viến m ọi ng ười đ ể giải quyếất những vấấn đếề họ phải đỗấi mặt với thỗng minh và cung cấấp cho họ những thỗng tin họ cấền phải thích ứng linh ho ạt v ới hoàn c ảnh thay đổi. thỗấng qua một quá trình có sự tham gia tấất c ả m ọi người trong tổ chức sẽỗthiếất lập của mình mục tiếu riếng, có hỗỗ tr ợ các m ục 8 tiếu chung của đội bóng, có hỗỗ trợ các mục tiếu c ủa các b ộ ph ận, có hỗỗ trợ các mục tiếu của đơn vị kinh doanh và hỗỗ trợ các mục tiếu của t ổ chức. Bước 4: Giám sát tiến trình. Bởi vì các mục tiêu và mục tiêu là SMART, họ đo lường được. Họ không đánh giá bản thân, vì vậy bạn phải tạo ra một hệ thống giám sát tín hiệu khi mọi thứ khỏi đường đua. Hệ thống giám sát này có được kịp thời, đủ để vấấn đếề này có thể được xử lý trước khi chúng đẽ d ọa thành tựu mục tiếu. Với hiệu ứng khác, mục tiếu khỗng được thiếất lập trong sự cỗ lập, vì vậy khỗng đáp ứng được các mục tiếu trong m ột khu vực sẽỗ ảnh hưởng đếấn mục tiếu ở khằấp mọi nơi. Mặt khác, nó là điếều cấền thiếất mà bạn đảm bảo rằềng các mục tiếu khỗng được lái xẽ hành vi bấất lợi bởi vì họ đã khỗng được thiếất kếấ m ột cách chính xác. Ví dụ, một mục tiếu trung tấm cuộc gọi kếất thúc tấất c ả các cuộc gọi trong vòng bảy phút có thể có ích trong vi ệc khuyếấn khích nhấn viến để xử lý mỗỗi cuộc gọi rấất chạy, và khỗng chi tiếu khỗng cấền thiếất thời gian trò chuyện. Tuy nhiến, nó có thể được rằềng 'cuộc g ọi của khách hàng đang trở nến phức tạp hơn, có lẽỗ vì một sản phẩm mới bị lỗỗi, và gọi điếều hành trung tấm đã chấấm dứt cu ộc gọi sau khi 6 phút 59 giấy để đáp ứng mục tiếu của họ, để lại khách hàng g ọi l ại, thấất vọng. Trong tình huỗấng này, quá trình giám sát nến nh ận s ự thay đổi trong mỗi trường mục tiếu và thay đổi mục tiếu một cách thích hợp. Bước 5: Đánh giá và thưởng hiệu suấất. MBO được thiếất kếấ để cải thiện hiệu suấấ ở tấất cả các cấấp của tổ chức. Để đảm bảo điếều này xảy ra, bạn cấền phải đằth m ột h ệ thỗấng đánh giá toàn diện tại chỗỗ. Như mục tiếu đã được xác định một cách cụ thể, đo lường được và thẽo thời gian, các khía cạnh đánh giá của MBO là tương đỗấi đ ơn gián. Nhấn viến được đánh giá hiệu suấất của họ đỗấi với mục tiếu đ ạt đ ược (cho phép một cách thích hợp cho những thay đổi trong mỗi tr ường.) Tấất cả những gì còn lại để làm là gằấn mục tiếu thành tích để khẽn th ưởng, và có lẽỗ bỗềi thường và cung cấấp các thỗng tin phản hỗềi thích hợp. Nhấn viến sẽỗ được cung cấấp thỗng tin phản hỗềi vếề mục đích của h ọ cũngnhư các mục tiếu của tổ chức. Hãy chằấc chằấn rằềng bạn nhớ 9 nguyến tằấc có sự tham gia: Khi bạn trình bày kếất quả toàn tổ chức, bạn có một cơ hội khác để liến kếất các buổi biểu diếỗn của nhóm cá nhấn để hoạt động doanh nghiệp. Cuỗấi cùng là những gì MBO là tấất c ả vếề và tại sao khi được thực hiện đúng, nó có thể thúc đẩy hiệu suấất và nằng suấất trong toàn tổ chức. Khi bạn thưởng thành đạt mục tiếu bạn giử một thỗng điệp rõ ràng cho tấất cả mọi người đạt được mục tiếu có giá trị và quá trình MBO khỗng chỉ là một tập thể dục nhưng một khía cạnh thiếất yếấu của đánh giá hiệu quả. Tấềm quan trọng của đánh giá cỗng bằềng và chính xác nh ững điểm nổi bật hiệu suấất lý do tại sao thiếất lập các m ục tiếu và các ch ỉ sỗấ đo lường hiệu suấất rõ ràng là rấất cấền thiếất đỗấi v ới h ệ thỗấng MBO. Lặp lại chu kỳ Sau khi trải qua quá trình năm giai đoạn, chu kỳ bắt đầu một lần nữa, với một đánh giá, mục tiêu chiến lược của công ty trong ánh sáng thực hiện và giám sát môi trường. Khi bạn thưởng thành đạt mục tiếu bạn gửi một thỗng điệp rõ ràng cho tấất cả mọi người đạt được mục tiếu có giá trị và quá trình MBO khỗng chỉ là một tập thể dục nhưng một khía cạnh thiếất yếấu c ủa đánh giá hiệu quả. Tấềm quan trọng của đánh giá cỗng bằềng và chính xác những điểm nổi bật hiệu suấất lý do tại sao thiếất lập các m ục tiếu và các chỉ sỗấ đo lường hiệu suấất rõ ràng là rấất cấền thiếất đỗấi v ới h ệ thỗấng MBO. 2. Xác định mục tiêu cấốp dưới. - Cấấp trến thỗng báo cho cấấp dưới vếề mục tiếu, chiếấn lược c ủa cỗng ty. - Cấấp trến cùng với cấấp dưới bàn bạc thảo luận vếề những mục tiếu mà cấấp dưới có thể thực hiện. - Cấấp trến đóng vai trò là cỗấ vấấn kiếấn nhấỗn, khuyếấn khích cấấp d ưới đếề ra mục tiếu. - Mục tiếu được đếề ra phải do sự chủ động của cấấp dưới. - Mục tiếu đưa ra phải hỗỗ trợ tỗất cho mục tiếu cao hơn và hỗỗ tr ợ mục tiếu các bộ phận khác. 3. Thực hiện mục tiêu. 10 - Cấấp trến cung cấấp các điếều kiện và phương tiện cấền thiếất cho cấấp dưới. - Cấấp dưới chủ động sáng tạo xấy dựng và thực hiện kếấ hoạch. Cấấp trến nến trao quyếền hạn tỗấi đa cho cấấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ 3.1 Kếấ hoạch thực hiện mục tiếu (gantt) - Sử dụng biểu đỗề Gant để quản lý tỗi sẽỗ giới thiệu c ụ thể hơn trong mục sử sụng Microsoft Projẽct sau này. - Huấấn luyện cho nhấn viến vếề ý nghĩa của mục tiếu. - Giải thích các nội dung trong mục tiếu. - Giải thích các bước để thực hiện mục tiếu, trách nhiệm c ủa mỗỗi thành viến tham gia. - Giải thích các chính sách và nguỗền lực để thực hiện mục tiếu. - Đưa ra yếu cấều và mục tiếu của từng nhấn viến 4. Tiêốn hành kiểm tra và hiệu chỉnh. - Cấấp trến định lỳ phải phải tiếấn hành kiểm tra việc thực hi ện của cấấp dưới nhằềm điếều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời. - Ngay từ khấu hoạch định, cấấp trến nến thiếất lập một sỗấ điểm kiểm soát trọng yếấu để dếỗ dàng thẽo dõi việc thực hiến m ục tiếu. - Việc kiểm tra ở đấy chỉ giúp cấấp dưới thực hiện tỗất hơn, khỗng đưa ra sự đánh giá và kếất luận. III.Hốỗ trợ thực hiện mục tiêu.  Xấy dựng chính sách. - Các chính sách được hiểu là các nguyến tằấc chủ đạo, phương pháp để hỗỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện mục tiếu. - Chính sách được hiểu đơn giản là cỗng cụ hỗỗ trợ thực hiện mục tiếu. - Chính sách thường là những phạm vi, cơ chếấ bằất buộc và những giới hạn cho các hành vi để thưởng phạt cho các hành vi cư x ử của CNV. 1.1 Chính sách kinh doanh. - Các chính sách kinh doanh thường liến quan đếấn khách, đại lý, nhà hàng cung cấấp của cỗng ty. (Ví dụ: chính sách hỗỗ tr ợ đ ại lý, hoa hỗềng, hành vi của đại lý). 1.2 Chính sách nhấn sự. - Liến quan đếấn chếấ độ cho người lao động. - Quy định vếề hành vi của CNV. 11 - Vếề việc tuấn thủ pháp luật, đạo đức, phong tục tập quán, tỗn giáo… 1.3 Chính sách tài chính. - Các nguyến tằấc vếề tài chính phải tuấn thẽo. - Chính sách tạm ứng hỗỗ trợ cỗng việc cho CNV.. 2. Phấn bổ nguỗền lực. Khái niệm nguỗền lực: Phương pháp 5 M - Man = nguỗền nhấn lực. - Monẽy = tiếền bạc. - Matẽrial = nguyến vật liệu/hệ thỗấng cung ứng. - Machinẽ = máy móc/cỗng nghệ. - Mẽthod = phương pháp làm việc. 2.1 Nguỗền lực tài chính: - Cấền xẽm xét vếề nhu cấều vỗấn. - Cấền soát xét lại định hướng của việc phấn bổ nguỗền vỗấn. - Cấền phấn tích cơ cấấu tài chính của DN. - Cấền đánh giá các nguỗền vỗấn khác (thẽo 5M). - Lựa chọn nguỗền vỗấn thích hợp. - Và cuỗấi cùng là phải hoạt động trến ngấn sách. 2.2 Nguỗền nhấn lực: - Nguỗền nhấn lực được đánh giá thẽo các yếấu tỗấ - Trình độ, kyỗ nằng - Sựcam kếất của CNV. - Tinh thấền thực hiện. IV. Hiệu quả của MBO Việc đánh giá hiệu quả của MBO là một cỗng việc phức tạp. Việc nghiến cứu vếề xấy dựng mục tiếu cho biếất MBO hiệu quả nhấất khi những mục tiếu khó để đòi hỏi nỗỗ lực của người thực hi ện. Có 3 yếấu tỗấ tác động đếấn hiệu quả của quá trình MBO. Đó là vằn hóa t ổ chức; sự cam kếất của quản trị cấấp cao; loại hình tổ chức. Nh ững biếấn cỗấ đó có thể giải thích thành cỗng và thấất bại của MBO. V . Đánh giá MBO Ưu điểm:  Phát triển kết quả theo định hướng triết học: MBO là một triết ký định hướng kết quả. Các nhà quản lý để phát triển các nhân cụ thế và mục tiêu của nhóm, phát triển các kế hoạch hành động thích hợp, đúng cách phân bổ nguồn lực và thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát. Nó cung cấp cơ hội và động lực cho nhân viên để phát 12 trienr và đóng góp tích cực trong việc đạt các mục tiêu của Tổ chức.  Xây dựng đắt mục tiêu: MBO sản xuất mục tiêu xác định kết quả mong muốn / mong đợi. Mục tiêu này được kiểm chứng và có thể đo lường được khuyến khích mức hiệu suất cao. Họ nhấn mạnh các vấn đề khu vực và được giới hạn về số lượng. Đó là tâm trí giữa cấp trên và cấp dưới, tham gia khuyến khích cam kết. Điều này tạo điều kiện cho sự tiến bộ nhanh chóng của một Tổ chức.  Tạo điều kiện thẩm định mục tiêu: Cá nhân được tự do đầy đủ để thẩm định các hoạt động của mình. Cá nhân được đào tạo để thực hiện kỷ luật và tự kiểm soát các hoạt động của mình. Quản lý bằng cách điều khiển tự thay thế quản lý bởi sự thống trị trong quá trinh MBO. Thẩm định trở nên khách quan và công bằng hơn.  Tăng tinh thần nhân viên: Sự tham gia ra quyết định và giao tiếp hai chiều khuyến khích cấp dưới để giao tiếp một cách tự do và trung thực. sự tham gia, mục tiêu rõ ràng hơn thông tin liên lạc được cải thiện sẽ đi một chặng đường dài trong việc cải thiện tinh thần nhân viên.  Tạo điều kiện lập kế hoạch hiệu quả: Nó buộc các nhà quản lý phải suy nghĩ lập kế hoạch theo kết quả. Phát triển kế hoạch hành động, cung cấp các nguồn lực để đạt được mục tiêu và thảo luận và loại bỏ những trỏ ngại nhu cầu lập kế hoạch cẩn thận.  Hành vi như động cơ thúc đẩy lực lượng: MBO cung cấp cho một cá nhân hay theo nhóm, cơ hội để sử dụng trí tưởng tượng và sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ. Quản lý dành nhiều thời gian cho việc lập kế hoạch kết quả. Kể từ MBO nhằm mục đích cung cấp các mục tiêu rõ ràng và thứ tự ưu tiên của họ, các nhân viên có động cơ.  Tạo điều kiện kiểm soát hiệu quả: Liên tục giám sát là một tính năng thiết yếu của MBO. Điều này rất hữu ích để đạt được kết quả tốt hơn. Một tập hợp rõ ràng các mục tiêu kiểm chứng được cung cấp một đảm bảo xuất sắc để thực hiện việc kiểm siats tốt hơn.  Tạo điều kiện cho lãnh đạo cá nhân: MBO giúp cá nhân quản lý để phát triển lãnh đạo cá nhân và kỹ năng hữu ích cho việc quản lý hiệu quả hoạt động của một đơn vị kinh doanh. Một người quản lý nhưu vậy được hưởng các cơ hội tốt hơn để lso lên bbawcj thang quảng cáo hươn một kiểu không MBO. 13 Hạn chế:  Tốn thời gian: Mục tiêu ở các cấp của tổ chức. Cấp trên phải tổ chức các cuộc họp thường xuyên để làm quen cấp dưới với hệ thống mới. Chính thức định kỳ tiến độ và các buổi đánh giá cuối cùng cũng tiêu tốn thời gian.  Thưởng – phạt cách tiếp cận: MBO là áp lực theo định hướng chương trình. Nó dựa trên tâm lý thưởng phạt. Nó cố gắng một cách bừa bãi buộc cải thiện trên tất cả các nhân viên. Thưởng chỉ cung cấp cho hiệu suất cao.  Tăng giấy làm việc: MBO chương trình giới thiệu đại cương của công việc giấy như hướng dẫn đào tạo, bản tin, bảng câu hỏi, dữ liệu hiệu suất và báo cáo, các thông tin phản hồi. Trong những lời của Howell, “hiệu quả MBO tỷ lệ nghịch với số lượng các hình thức MBO.  Tạo ra vấn đề tổ chức: Khi cấp dưới cố gắng thiết lập những mục tiêu có thể thấp nhất và cao nhất. Khi mục tiêu không thể bị giới hạn về số lượng, nó dẫn để che khuất các ưu tiên và tạo ra một cảm giác sợ hãi cho cấp dưới. Thêm vào đó, chương trình được sử dụng như một “roi” để kiểm soát kết quả công việc của nhân viên.  Phát triển mục tiêu mâu thuẫn nhau: Đôi khi mục tiêu của một cá nhân có thể xung đột với những ngưới khác, cá nhân theo đường dẫn là tốt nhất lợi ích của chính họ, nhưng gây nguy hại cho công ty.  Vấn đề phối hợp: Quản lý có thể đối mặt với những vấn đề của các mục tiêu đo lường khi các mục tiêu không rõ ràng và thực tế.  Thiếu độ bền: Đầu tiên đi xung quanh của MBO là động cơ thúc đẩy. Sau đó, nó có xu hướng trở thành chiếc mũ cũ. Lợi ích cận biên thường giảm với mỗi chu kỳ. Hơn nữa, chương trình khá đơn giản. Cơ hội bị mất vì các cá nhân tuân thủ quá cứng nhắc để mục tiêu thành lập. 14  Các vấn đề liên quan đến thiết lập mục tiêu: Các mục tiêu kiểm chứng là khó khăn để thiết lập; mục tiêu không linh hoạt và cứng nhắc; mục tiêu có xu hướng được ưu tiên hơn những người sử dụng nó; nhấn mạnh vào kết quả định lượng và dễ dàng cho đo lường vì kết quả quan trọng; quá nhấn mạnh và mục tiêu ngắn hạn với chi phí mục tiêu dài hạn.  Thiếu sự đánh giá cao: Thiếu sự đánh giá cao của MBO được quan sát ở các cấp độ khác nhau của tổ chức. Điều này có thể là do sự thất bại của nhân việc quản lý ahngf đầu để truyền đạt triết lý của MBO. Các nhà quản lý không có thể ủy quyền đầy đủ cho cấp dưới hoặc người quản lý của họ có thể không khuyến khích cấp dưới của mình đúng cách. C. ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG MBO Ở VIỆT NAM I. Thực trang:  Rất ít DN Việt Nam áp dụng một cách toàn diện MBO.  Đội ngũ nhân viên thường không nắm rõ mục tiêu của công ty, phòng ban, các nhân.  Đánh giá nhân viên còn mang tính chất “cào bằng” không dựa trên mục tiêu và kết quả hoàn thành .  Ở cấp độ quản lý DN vẫn còn tồn tại mâu thuẫn chủ yếu về mục tiêu phát triển, ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu chung của DN. (SME- Toolkit Việt Nam). II. Nhận thức việc áp dụng MBO trong các doanh nghiệp Trong cuốn "Thế giới phẳng", Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với sự phát triển đó, khái niệm "oursource" (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm Call Center của các DN Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã kết luận rằng: "Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều 15 này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều ngang nhiều hơn". Bảng so sánh về 2 phương pháp quản lý theo thời gian và theo mục tiêu sẽ cung cấp cho DN một cái nhìn toàn diện về phương thức quản lý mới trong thời đại toàn cầu hoá: Phương pháp quản lý theo Phương pháp quản lý theo thời gian mục tiêu * Đặc điểm: - Quản lý DN theo chiều ngang mang tính kết nối * Đặc điểm: và cộng tác. - Quản lý DN theo chiều dọc mang nặng * Ưu điểm: tính chỉ huy và điều khiển. - Năng suất lao động cao. * Ưu điểm: - Phát huy được trí tuệ và - Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên. năng lực làm việc của * Nhược điểm: nhân viên. - Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân - Tạo môi trường làm việc viên. mang tính cạnh tranh. - Không khai thác hết năng lực làm việc - Thúc đẩy làm việc vì của nhân viên. mục tiêu của nhân viên và - Lãng phí về thời gian và nguồn lực lao của DN. động cao, đặc biệt là "hidden lost time" - Tối đa hoá nguồn lực (lãng phí thời gian ẩn), tức là nhân viên DN và hạn chế lãng phí vẫn làm việc nhưng làm rất chậm hoặc về thời gian. làm việc theo kiểu đối phó. * Nhược điểm: - Không thúc đẩy nhân viên làm việc vì - Nếu không có công cụ mục tiêu chung của DN. kiểm soát tốt thì sẽ dễ mất "cả chì lẫn chài" – mục tiêu không đạt được và vẫn lãng phí. III. Một số bước cơ bản của MBO áp dụng cho DN Việt Nam. Bước 1: Xây dựng mục tiêu của DN và phân bổ mục tiêu cho từng phòng ban, bộ phận trong DN Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của 16 ngành... Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của DN và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của DN. Mục tiêu của DN bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí... Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của DN - Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của DN. - Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban. - Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu. Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên KPI Chỉ tiêu % Đánh giá 40% 30% 15% 10% Doanh số % so với năm trước Lãi gộp % so với năm trước Phát triển mạng lưới Số điểm bán hàng mới Thu tiền của khách Số ngày phải thu hàng Hành chính báo cáo Đúng thời hạn 5% - Xây dựng KPI (Key Performance Indicator - chỉ số thực hiện chính) cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó. Ví dụ về KPI của nhân viên bán hàng trong công ty hàng tiêu dùng nhanh (xem bảng). - Xây dựng cơ chế lương thưởng dựa trên kết quả công việc và KPI. - Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất..., tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở. Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng ban và toàn DN - Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và 17 thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên. Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức. - Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày. - Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình. Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban và DN. - Dùng "phương pháp bảng đánh giá cân bằng" (Balanced Score Card) để đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên. - Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban và DN. - Thực hiện điều chỉnh mục tiêu của DN theo sát với diễn biến thị trường. - Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêu chung. IV. Định hướng áp dụng MBO tại Công ty CP Kosy Công ty cổ phần Kosy, khai thác khoảng sản, Bất động sản, VPGD: Số 9 Lô 4C, đường Trung Yên 9, phường Yên Hòa, quận Cầu Giấy, Hà Nội. Hiện nay, Công ty CP Kosy đang định hướng áp dụng MBO tại doanh nghiệp. Để áp dụng tốt MBO tại Công ty CP Kosy, lãnh đạo Công ty quán triệt các nguyên tắc sau đây:  Các mục tiêu và chỉ tiêu của doanh nghiệp phải được xác định theo thứ bậc, nhất quán theo cấp chiến lược và theo thời gian.  Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên  Quá trình ra quyết định có sự tham gia của các nhân viên  Xác định thời gian thực hiện rõ ràng  Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi Trên cơ sở đó, hệ thống mục tiêu của Công ty phải đảm bảo tính nhất quán, thứ bậc và đồng thuận. Từng mục tiêu đảm bảo theo nguyên tắc SMARTER  Specific: Cụ thể 18       Measureable: Đo lường được Achievable: Khả thi Realistic: Thực tế Time: Thời gian thực hiện Engagement: Liên kết Relevant: Là thích đáng Theo đó, chu trình MBO của Công ty sẽ là vòng lặp khép kín như sau. Điều đáng lưu ý là để đảm bảo sự thành công của MBO thì sẽ có sự phối hợp chặt chẽ giữa người quản lý và nhân viên. Bởi lẽ không có môi trường “lý tưởng” này thì hệ thống mục tiêu và quản trị theo mục tiêu chỉ là hệ thống cứng nhắc và không mang tính kết nối. Hình 1: Chu trình quản trị theo mục tiêu Tóm lại: Việc tiếp cận mô hình quản trị theo mục tiêu – MBO không hề đơn giản chút nào, nó đòi hỏi cần nhiều thời gian để các doanh nghiệp thích nghi và từ đó nhận thức vai trò, lợi ích, và thiết lập cho các bước thực hiện để đạt hiệu quả nhất 19  DANH MỤC THAM KHẢO CÂU 1: Giáo trình quản trị học, trường đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tài liệu quản trị học, GV. Đỗ Văn Khiêm. http://www.tuvan999.com/mbo-qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB %8B-theo-m%E1%BB%A5c-tieu/. http://smilegirl9x.wordpress.com/2011/12/29/mbo-qu%E1%BA %A3n-tr%E1%BB%8B-theo-m%E1%BB%A5c-tieumanagementby-objectives/. http://strategy.vn/detail/4/1277/Phuong-phap-quan-ly-theo-muctieu-trong-doanh-nghiep. http://kosy.vn/?lang_id=&Module=12&news_id=280. 20