Mô hình cấu trúc tổ chức mà nhân viên thích làm việc nhất và không thích làm việc nhất

  • Số trang: 17 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 30 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 26946 tài liệu

Mô tả:

Quản trị học MỤC LỤC Nội dung Trang Lời mở đầu.................................................................................................................4 Vấn đề 1: MÔ HÌNH CẤU TRÚC TỔ CHỨC MÀ NHÂN VIÊN THÍCH LÀM VIỆC NHẤT VÀ KHÔNG THÍCH LÀM VIỆC NHẤT 1. Đặt vấn đề..............................................................................................................5 1.1 Bản chất của tổ chức là gì?.............................................................................5 1.2 Vai trò của tổ chức ........................................................................................6 1.3 Cơ cấu tổ chức quản trị...................................................................................8 2. Các lý thuyết liên quan về các mô hình cấu trúc của tổ chức................................9 2.1 Mô hình tổ chức căn bản................................................................................9 2.1.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến.................................................................9 2.1.2 Cơ cấu tổ chức theo chức năng......................................................11 2.1.3 Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức nămg..........................................13 2.1.4 Cơ cấu tổ chức ma trận....................................................................14 2.2 Mô hình cấp số quản trị................................................................................16 2.2.1 Mô hình phẳng................................................................................16 2.2.2 Mô hình mạng lưới ........................................................................19 2.2.3 Mô hình tháp...................................................................................19 3. Giải quyết vấn đề ................................................................................................20 1 Quản trị học VẤN ĐỀ 1 MÔ HÌNH CẤU TRÚC TỔ CHỨC MÀ NHÂN VIÊN THÍCH LÀM VIỆC NHẤT VÀ KHÔNG THÍCH LÀM VIỆC NHẤT 1. Đặt vấn đề 1.1. Bản chất của tổ chức là gì? Trả lời được câu hỏi này sẽ giúp cho chúng ta hiểu được những chức năng cơ bản mà nó phải gánh vác, nó giúp các nhà quản trị hiểu được bản chất công việc mình cần phải làm về mặt tổ chức. Trong nhiều công trình nghiên cứu khoa học đã chỉ ra rằng, có đến 70 – 80% những khiếm khuyết trong việc thực hiện các mục tiêu là do yếu kém của công tác tổ chức.1 “Một tổ chức (organization) được định nghĩa là hai hay nhiều người làm việc, phối hợp với nhau để đạt kết quả chung, chẳng hạn một công ty may mặc, trạm xăng, cửa hàng bách hoá, hay siêu thị, vv… Trong khi đó, tổ chức (organize) là một quá trình đề ra những sự liên hệ chính thức giữa những con người và tài nguyên để đi đến mục tiêu”2. Một doanh nghiệp vững mạnh không chỉ phụ thuộc vào nguồn tài nguyên sẵn có như cơ sở vật chất, nguồn nhân lực mà quan trọng hơn cả là tài năng lãnh đạo, lựa chọn mô hình tổ chức hiệu quả của nhà quản trị. Trên thực tế, các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp có những chính sách đề cao nguồn nhân lực, tài lực, trí lực, coi trọng giá trị, khả năng và tạo môi trường tự khẳng định mình cho từng nhân viên. Thực nghiệm cho thấy rằng, để tạo một môi trường làm việc năng động, đa dạng, sáng tạo cùng với sự chuyên nghiệp và độ thoải mái nhất định, cũng như cơ hội thăng tiến cho bất kỳ nhân viên, ban, bộ phận nào phát triển nghề nghiệp của mình thì cần phải có chức năng tổ chức với mục tiêu hàng đầu là phải xây dựng một cơ cấu tổ chức vận hành hiệu quả nhằm thực hiện các chức năng 1 2 Quản trị học: TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB TK – 1997 – trang 149. Trang web: http://www.simonhoadalat.com/HOCHOI/MucVuQuanTri/I_1_4.htm 2 Quản trị học quản trị và đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tất cả những điều đó đều phụ thuộc vào tài năng của nhà quản trị mà trong những thước đo chính là tầm hạn kiểm soát của quản trị gia ấy. “Tầm hạn kiểm soát là số lượng bộ phận hay nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệu nhất. Tầm hạn kiểm soát đồng thời quyết định cấu trúc của tổ chức”3. Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các ban, bộ phận trong tổ chức thành một thể thống nhất, có nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng đồng thời giữa các ban, bộ phận khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được bố trí theo cấp quản trị nhằm thực hiện các chức năng quản trị và hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. 1.2 Vai trò của tổ chức Người ta thường nói rằng xác định được vấn đề là quan trọng, nhưng tổ chức giải quyết vấn đề còn quan trọng hơn nhiều. Điều này lại càng đúng khi mà con người không phải là máy móc và hoạt động có tổ chức của họ là yếu tố quyết định mọi thành công. Có thể nói rằng mọi quyết định, mọi kế hoạch, mọi quá trình lãnh đạo và kiểm soát sẽ không trở thành hiện thực hoặc không có hiệu quả nếu không biết cách tổ chức khoa học thực hiện nó. Tổ chức tốt trong việc xây dựng bộ máy sẽ đảm bảo nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính tổ chức, tính khoa học, tác phong công tác, sự đoàn kết nhất trí, phát huy được năng lực sở trường của mỗi cá nhân và mỗi bộ phận trong đơn vị. Ngược lại khi bộ máy tổ chức không khoa học, không mang tính hệ thống, không đủ năng lực chuyên môn có thể làm các hoạt động quản trị kém hiệu quả, bất nhất, đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu bản lĩnh ... Cơ cấu tổ chức có vai trò rất lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp khác nhau lại có cách thức quản lý khác nhau do vậy mà hình thành nên các mô hình xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp khác nhau. Lý thuyết và thực tế quản lý doanh nghiệp đã hình thành nhiều kiểu tổ chức trong doanh 3 Trang web: http://www.simonhoadalat.com/HOCHOI/MucVuQuanTri/I_1_4.htm 3 Quản trị học nghiệp trong đó nổi bật hơn cả là quan điểm truyền thống và hiện đại. Quan điểm truyền thống nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thống quyền lực phân biệt rõ ràng. Mô hình này hướng vào tập quyền và duy trì tuyến lãnh đạo theo cấp bậc với những nguyên tắc hoạt động dựa vào thông tin chính thức. Ngược lại, quan điểm hiện đại nhấn mạnh đến tính hợp tác và và giải quyết theo tình huống. Chú trọng đến phân quyền và phi tập trung hoá. Mô hình này có cơ cấu linh hoạt theo dự án và có thể thay đổi theo sự biến động của môi trường đang hoạt động. * Đặc tính chung của công tác tổ chức bao gồm: - Phối hợp các nỗ lực của mọi cá nhân; - Cùng có mục đích hay mục tiêu chung; - Phân chia công việc; - Thứ bậc của quyền lực; - Liên kết sức mạnh của tất cả các bộ phận. * Chức năng của tổ chức: - Xây dựng và hoàn thiện bộ máy cùng cơ cấu quản trị; - Liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận và lĩnh vực hoạt đồng thành một thể thống nhất để hành động đạt mục tiêu quản trị đã được đề ra; - Thiết kế và thực hiện công việc; - Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị giỏi về chuyên môn, nhiệt tình và trách nhiệm trong công tác, đoàn kết, gắn bó và giýp đỡ nhau hoàn thành nhiệm vụ được giao. * Những yêu cầu chính trong công tác tổ chức: - Khoa học; - Hiệu quả; - Kết hợp quyền lợi và quyền hạn cùng trách nhiệm; - Cụ thể; - Sáng tạo; 4 Quản trị học - Kết hợp lợi ích trước mắt và lâu dài. 1.3 Cơ cấu tổ chức quản trị Đó là tổng hợp các bộ phận khác nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp và có mối quan hệ với nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phục vụ những mục tiêu đã xác định của tổ chức. Cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn thiện thì quản trị càng tác động một cách hiệu quả đến sản xuất, kinh doanh làm gia tăng lợi nhuận. Ngược lại nếu mô hình tổ chức cồng kềnh nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương quan quyền hành, xếp đặt nhân viên không đúng thì nó sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất kinh doanh, dịch vụ và giảm lợi nhuận. Ai cũng biết rằng mọi hoạt động quản trị có nhiều người tham gia đều cần có sự quản lý. Hơn nữa để cần quản lý lại cần phải có tổ chức. Quá trình thiết kế và tổ chức từ những bộ phận nhỏ hơn là một hình thức thể hiện của quy luật khách quan về chuyên môn hoá lao động trong quản trị. Chính sự tồn tãi của các bộ phận hoạt động tương đối độc lập và liên quan giữa chúng trong một tổ chức đã tạo nên cơ cấu của nó. * Những cơ sở xây dựng cơ cấu4 - Mục tiêu và chiến lược tổ chức - Qui mô và đặc điểm lĩnh vực hành động - Tác động môi trường vĩ mô và vi mô - Phù hợp với công nghệ / kỹ thuật sản phẩm / dịch vụ - Các nguồn lực của doanh nghiệp - Tuân thủ nguyên tắc. * Ta có các mô hình cấu trúc tổ chức như sau: 4 Slide bài giảng Quản trị học của thầy Đỗ Văn Khiêm – trang 7, chương 7. 5 Quản trị học Để thuận tiện hơn trong việc giải quyết vấn đề mô hình cấu trúc tổ chức nhân viên thích và không thích làm việc nhất, nhóm QTL35 sẽ nghiên cứu từng mô hình tổ chức một cách chi tiết để đưa ra những nhận định đúng đắn nhất. 2. Các lý thuyết liên quan về các mô hình cấu trúc của tổ chức 2.1. Mô hình tổ chức căn bản 2.1.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến “Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục hoặc các tổ chức bộ môn của trường đại học. Ngày nay kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ”5. 5 Trang web: http://www.dongduong.edu.vn/index.php/Ly-thuyet-ve-HR/Co-cau-loai-hinh-to-chuc-doanh-nghiep.html 6 Quản trị học Cơ cấu tổ chức trực tuyến có dạng sau: Đây là mô hình cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp. Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc và công việc quản trị được tiến hành theo tuyến. Với những đặc điểm trên có thể thấy được ưu điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyền bao gồm: Thứ nhất, đảm bảo chế độ một thủ trưởng, người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ một cấp trên trực tiếp. Điều đó tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ trong công việc. Thứ hai, đó là chế độ trách nhiệm rõ ràng khi người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền của mình. Bên cạnh những ưu điểm đó thì mô hình cơ cấu trực tuyến cũng có một số hạn chế gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp như: không chuyên môn hóa, đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện - điều này gây ảnh hưởng đến năng suất làm việc vì họ phải bận rộn trong công việc. Hạn chế sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng lĩnh vực. Việc hợp tác giữa các đơn vị thuộc các tuyến khác nhau thì phải đi 7 Quản trị học đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định, chính điều này đã dẫn đến quản lý kiểu gia trưởng, bảo thủ. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức theo chức năng Mô hình cơ cấu theo chức năng đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công do Frederiew Teylor đề xướng, việc quản lý được thực hiện theo chức năng, mỗi cấp có nhiều cấp trên trực tiếp của mình, sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hóa chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi người cấp dưới có thể nhận được nhiều mệnh lệnh từ nhiều cấp trên.Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới chịu sự quản lý của ít nhất hai nhà lãnh đạo. Cơ cấu tổ chức theo chức năng có dạng sau: Theo mô hình này, trong phạm vi toàn doanh nghiệp, người lãnh đạo tuyến trên lẫn người lãnh đạo tuyến chức năng đều có quyền ra quyết định về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các tuyến dưới: Nhiệm vụ quản lý trong cơ 8 Quản trị học cấu này được phân chia trong các đơn vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý. Mỗi đơn vị được chuyên môn hoá thực hiện chức năng và hình thành những người lãnh đạo chức năng. Với những đặc điểm trên có thể thấy được mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng có những ưu điểm như: hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lập lại hàng ngày. Phát huy cao tính chuyên môn hóa. Đơn giản hóa việc đào tạo và dễ tìm nhà quản trị. Chú trọng hơn đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên. Sử dụng được các chuyên gia giỏi, thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn đồng thời giảm bớt gánh nặng quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp và đặc biệt là không đòi hỏi nhà quản trị có kiến thức toàn diện. Bên cạnh những ưu điểm trên thì mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng cũng có những hạn chế là nó thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra chỉ tiêu và chiến lược. Chuyên môn hóa quá mức tạo ra cách nhìn hạn hẹp cho các cán bộ chức năng. Chế độ trách nhiệm không rõ ràng dẫn đến tránh né, đổ trách nhiệm lẫn nhau. Sự phối hợp với các bộ phận khác nhau gặp khó khăn, xung đột; vi phạm chế độ một thủ trưởng. Hay nói cách khác hạn chế chủ yếu của mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng là người lãnh đạo chung của doanh nghiệp phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn nên người lãnh đạo chung của doanh nghiệp khó có thể phối hợp tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng Nhằm khắc phục các nhược điểm của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến và mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng thì hiện nay mô hình cơ cấu tổ chức trực 9 Quản trị học tuyến – chức năng đã được ứng dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp với điều kiện là môi trường doanh nghiệp phải ổn định, mọi vấn đề thuộc về thủ trưởng đơn vị, tuy nhiên có sự giúp đỡ của các lãnh đạo chức năng, các chuyên gia. Từ đó cùng dự thảo ra các quyết định cho các vấn đề phức tạp để đưa xuống cho người thực hiện và người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của người lãnh đạo doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng có dạng sau: Đặc điểm cơ bản của mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến – chức năng là vẫn tồn tại bộ phận chức năng nhưng không trực tiếp chỉ đạo, chỉ tham mưu cho lãnh đạo cấp cao, tức là người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của lãnh đạo chức năng để chuẩn bị ra các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người quản trị trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và toàn quyền quyết định những gì mình phụ trách. Với những đặc điểm trên cho thấy mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến- chức năng có những ưu điểm như: Kết hợp ưu điểm cơ cấu chức năng và trực tuyến, việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định. Tận dụng được các chuyên gia. Thực hiện được chế độ một thủ trưởng và tạo điều kiện cho các nhân tài trẻ được phát huy năng lực của mình. 10 Quản trị học Bên cạnh những ưu điểm thì mô hình này cũng có những điểm hạn chế như: có nhiều tranh chấp xảy ra, do đó lãnh đạo phải quan tâm giải quyết. Vì thế người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia nào đó. Ngoài ra, mô hình này còn có một hạn chế lớn đó là hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn và vẫn có xu hướng can thiệp của bộ phận chức năng. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận Vào cuối những năm 50 một số công ty đã sử dụng cơ cấu quản lý ma trận. Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận (cơ cấu ma trận cũng được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các trường đại học). Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau, như tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời hay quản trị theo đề án, sản phẩm. Cơ cấu tổ chức theo ma trận có dạng sau: 11 Quản trị học Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận có đặc điểm là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó. Trong cơ cấu này mỗi nhân viên hoặc mỗi bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định hay cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Đồng thời mỗi nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định và sau khi 12 Quản trị học đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí cũ, đơn vị cũ. Mặc dù là mô hình tổ chức phố biến trong xã hội hiện nay đặc biệt là các công ty đa quốc gia nhưng mô hình này đòi hỏi cả người quản lý và nhân viên đều phải có sự liên kết hợp tác với nhau trong công việc. Với những đặc điểm trên ta thấy mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận có những ưu điêm như: nó định hướng hoạt động theo kết quả cuối cùng, tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu, kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ và chuyên gia đồng thời ít tốn kém và sử dụng nhân lực hiệu quả. Ngoài ra, với nền kinh tế thị trường hiện nay thì mô hình này đáp ứng nhanh chóng tình hình biến động của môi trường cũng như dễ dàng hình thành và giải thể nhanh chóng. Bên cạnh những ưu điểm thì mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận cũng có những hạn chế sau: Hiện tượng song trùng lãnh đạo dễ dẫn đến sự không thống nhất lãnh đạo.Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận. Mô hình này đòi hỏi nhà quản trị phải có uy tín và ảnh hưởng lớn cùng với cơ cấu phức tạp và không bền vững. Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định và văn hóa phù hợp. 2.2. Mô hình theo cấp số quản trị 2.2.1. Mô hình phẳng Trong mô hình này mọi nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định. Bên cạnh đó cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu người tiêu dùng và thích ứng nhanh chóng sự thay đổi của môi trường, giảm sự ngăn cách giữa các nhân viên, cho phép nhân viên phát triển toàn diện. 13 Quản trị học 2.2.2. Mô hình mạng lưới Đặc điểm của mô hình này là mối quan hệ giữa các thành viên là bình đẳng. Trong đó cho phép liên kết, khuyến khích sự phối hợp giữa các cá nhân với cá nhân/ tổ chức và đề cao hoạt động theo nhómtạo sự liên kết, thống nhất và làm việc ăn ý giữa các nhân viên trong các bộ phận hay giữa các bộ phận với nhau. 2.2.3. Mô hình hình tháp Mô hình hình tháp thể hiện sự chuyên môn hóa theo chức năng, trong đó các bộ phận có tính độc lập cao, tạo biên giới vững chắc giữa công việc và đơn vị. Tuy nhiên ở mô hình này chỉ khuyến khích thực hiện hiệu quả công việc được giao và phát triển nhân viên chỉ nằm trong một chức năng. 3. Giải quyết vấn đề 14 Quản trị học Qua những phân tích trên ta đã có thể đưa ra nhận định một cách khái quát về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp như sau: Thứ nhất, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp phải bảo đảm những yêu cầu sau: Một là, tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản trị theo chiều ngang, còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc) đều thiết lập những mối liên hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp cho nên cơ cấu tổ chức quản trị mang tính năng động cao, luôn luôn đi sát và phục vụ sản xuất. Hai là, tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức quản trị có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường. Ba là, tính tin cậy lớn: Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp nhờ đó bảo đảm sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của doanh nghiệp. Và cuối cùng là, tính kinh tế: Cơ cấu bộ máy quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu quả cao nhất. Tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả sẽ thu về. Như đã nói ở trên, các doanh nghiệp thành công là các doanh nghiệp có những chính sách đề cao nguồn nhân lực, tài lực, trí lực coi trọng giá trị, khả năng và tạo môi trường tự khẳng định mình cho từng nhân viên. Do vậy, với đa số nhân viên thì họ cần một môi trường làm việc mà họ được tôn trọng và có cơ hội để thăng tiến. Bên cạnh đó họ có thể tự do đóng góp ý kiến cũng như được hưởng lợi từ những chính sách ưu đãi riêng về an sinh xã hội. Ngoài ra việc đối xử công bằng giữa các nhân viên cũng là một trong những điều kiện mà nhân viên mong muốn ở doanh nghiệp mà họ làm việc. Chính vì vậy việc nhìn nhận mô hình nào là tối ưu và phù hợp nhất đối với nhân viên sẽ mang lại những hiệu quả thực tế đối với doanh nghiệp 15 Quản trị học cộng với việc bảo đảm những yêu cầu trên trong xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức. Tổng hợp các lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, nhân viên làm việc ở doanh nghiệp có mô hình cơ cấu tổ chức là mô hình phẳng thì sẽ được phát triển toàn diện, phát huy và tự khẳng định được năng lực làm việc của mình. Do đó công việc sẽ đạt được hiệu quả cao hơn. Không những vậy, ở mô hình làm việc này nhân viên còn được tham gia đóng góp ý kiến của mình, được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định. Chính điều này đã giảm sự ngăn cách giữa các nhân viên, tạo ra sự gắn kết chặt chẽ giữa doanh nghiệp, công việc và nhân viên, tạo ra sự hăng say, cống hiến hết mình trong công việc. Đây là một trong những điều mà nhân viên mong muốn nhất về môi trường làm việc của mình và mô hình này đã thỏa mãn điều đó. Từ những lí do trên, có thể nói mô hình phẳng là mô hình cấu trúc làm việc mà nhân viên thích làm việc nhất. Trái lại, đối với mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng thì công việc sẽ bị chồng chéo và không thống nhất thậm chí còn trái ngược nhau do chế độ trách nhiệm không rõ ràng đồng thời người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ. Nhân viên làm việc ở môi trường ứng dụng mô hình này sẽ cảm thấy áp lực vì phải nhận mệnh lệnh từ nhiều cấp trên khác nhau, dẫn đến việc không thống nhất trong công việc. Trong trường hợp cấp lãnh đạo không thống nhất thì cũng dẫn đến mâu thuẫn cho cấp dưới. Bên cạnh đó, nhân viên trong các bộ phận khác nhau nếu hợp tác sẽ gặp nhiều khó khăn, khi phát sinh sự vi phạm thì dẫn đến đổ trách nhiệm lẫn nhau. Với nhược điểm cơ bản của kiểu cơ cấu này là vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy do vậy cơ cấu này chỉ tồn tại trên lý thuyết. Đây chính là mô hình mà nhân viên không thích làm việc nhất. Kết luận: Tùy vào hoàn cảnh thực tế mà doanh nghiệp chọn cho mình một cơ cấu tổ chức thích hợp nhất để phát huy điểm mạnh của mình, mang lại hiệu quả cao quản trị và trong công việc, tạo được sự chặt chẽ, thống nhất, liền mạch trong cơ cấu 16 Quản trị học tổ chức. Nếu cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô thì thái độ làm việc của nhân viên sẽ tích cực hơn, thoải mái hơn và phát huy được hết khả năng làm việc của bản thân. 17
- Xem thêm -