Tài liệu Luận văn ứng dụng tư duy sản xuất tinh gọn (lean thinking) cho các bệnh viện tại việt nam.

MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................... i DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................. ii DANH MỤC HÌNH VẼ ...................................................................................... iii PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................. iv i. Mô tả vấn đề nghiên cứu. ............................................................................. iv ii. Động lực nghiên cứu ...................................................................................... v iii. Lựa chọn chủ đề nghiên cứu....................................................................... vii iv. Mục tiêu của luận văn.................................................................................. vii v. Các tiêu chí đánh giá cần đạt được............................................................. vii vi. Phương pháp nghiên cứu ...........................................................................viii vii. Cấu trúc của luận văn.................................................................................viii CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN VÀ KHÁI NIỆM LEAN BỆNH VIỆN ......................................................................................................... 1 1.1. Tổng quan về tư duy tinh gọn Lean .......................................................... 1 1.1.1. Khái niệm Lean ...................................................................................... 1 1.1.2. Lịch sử hình thành Lean ........................................................................ 1 1.2. Mục tiêu của tư duy Lean............................................................................ 3 1.2.1. Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí................................. 3 1.2.2. Rút ngắn chu kỳ sản xuất ....................................................................... 6 1.2.3. Giảm thiểu mức dự trữ........................................................................... 6 1.2.4. Cải thiện năng suất và tăng sản lượng .................................................. 7 1.2.5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng ............................................................... 7 1.2.6. Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống................................................. 8 1.3. Các nguyên tắc áp dụng tư duy Lean......................................................... 8 1.3.1. Nguyên tắc kéo từ khách hàng ............................................................. 10 1.3.2. Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí......................... 10 1.3.3. Nguyên tắc đúng thời điểm JIT............................................................ 11 1.3.4. Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy................................................. 11 1.3.5. Nguyên tắc cải tiến liên tục.................................................................. 11 -i- 1.3.6. Nguyên tắc chất lượng từ gốc .............................................................. 12 1.4. Các công cụ trong Lean ............................................................................. 13 1.4.1. Công cụ 5S ........................................................................................... 13 1.4.2. Quản lý trực quan (Visual management)............................................. 14 1.4.3. Hệ thống phòng tránh lỗi (Poka-yoke) ................................................ 15 1.4.4. Sơ đồ chuỗi giá trị................................................................................ 16 1.4.5. Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work) ......................................... 17 1.4.6. Thẻ Kanban.......................................................................................... 18 1.5. Tư duy Lean áp dụng cho bệnh viện ........................................................ 20 1.5.1. Khái niệm Lean trong bệnh viện........................................................... 20 1.5.2. Sự khác nhau giữa Lean trong ngành sản xuất và Lean trong bệnh viện……………………………………………………………………………………..22 1.5.3. Bảy loại lãng phí trong bệnh viện theo quan điểm Lean...................... 26 1.5.4. Thách thức khi áp dụng Lean tại các bệnh viện ................................... 28 1.5.5. Kinh nghiệm thành công của một số bệnh viện trên thế giới ............... 28 1.6. Kết luận chương 1 ...................................................................................... 31 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÁC BỆNH VIỆN VIỆT NAM THEO QUAN ĐIỂM LEAN................................................................... 32 2.1. Tổng quan về hệ thống bệnh viện Việt Nam............................................ 32 2.1.1. Giới thiệu về hệ thống y tế Việt Nam ..................................................... 32 2.1.2. Cơ cấu tổ chức chung của các bệnh viện Việt Nam .............................. 34 2.1.3. Đặc điểm các bệnh viện Việt Nam......................................................... 35 2.1.4. Đánh giá kết quả hoạt động tại các bệnh viện Việt Nam ...................... 37 2.2. Phân tích thực trạng lãng phí tại các bệnh viện...................................... 44 2.2.1. Lựa chọn bệnh viện nghiên cứu đại diện.............................................. 44 2.2.2. Phân tích thực trạng lãng phí tại khu vực khám bệnh .......................... 45 2.2.3. Phân tích hoạt động tại các khoa lâm sàng và cận lâm sàng. ............. 48 2.2.4. Phân tích tình hình lãng phí cung ứng và sử dụng thuốc. .................... 53 2.2.5. Phân tích thực trạng quản lý vật tư tiêu hao và thiết bị y tế ................ 60 2.3. Phân tích các quy trình trong bệnh viện.................................................. 63 2.3.1. Quy trình khám bệnh............................................................................. 63 - ii - 2.3.2. Quy trình cấp cứu. ................................................................................ 66 2.3.3. Quy trình xét nghiệm............................................................................. 68 2.3.4. Quy trình lĩnh thuốc.............................................................................. 70 2.4. Kết luận chương 2 ...................................................................................... 72 CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN GIÚP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ CHO CÁC BỆNH VIỆN VIỆT NAM.......................................... 74 3.1. Áp dụng công cụ 5S và công cụ quản lý trực quan................................. 75 3.2. Áp dụng công cụ phòng tránh lỗi Poka-Yoke.......................................... 85 3.3. Sử dụng thẻ Kanban. ................................................................................. 90 3.4. Cải tiến quy trình – chỗ làm việc .............................................................. 94 3.4.1. Giải pháp bố trí lại khu vực làm việc ................................................... 94 3.4.2. Cải tiến quy trình khám chữa bệnh....................................................... 95 3.5. Kết luận chương 3 ...................................................................................... 99 KẾT LUẬN ....................................................................................................... 100 i. Đóng góp của luận văn............................................................................... 100 ii. Hạn chế của luận văn................................................................................. 101 iii. Các điều kiện áp dụng thành công ........................................................... 101 iv. Gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo........................................................... 103 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 104 PHỤ LỤC.......................................................................................................... 106 - iii - DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BV BHYT Bệnh viện Bảo hiểm Y tế BYT Bộ Y tế FIFO First In First Out JIT KCB Just in Time Khám chữa bệnh SX Sản xuất SW Standardized Work TMV TPS VSM XN Toyota Motor Vietnam Toyota Production System Value Stream Mapping Xét nghiệm -i- DANH MỤC BẢNG BIỂU TÊN BẢNG Trang Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean 10 Bảng 1.2: Bản chất khác nhau giữa bệnh viện và công ty sản xuất. 25 Bảng 1.3: Sự khác nhau về tổ chức giữa bệnh viện và công ty SX. 28 Bảng 1.4: Minh họa bảy loại lãng phí trong bệnh viện 29 Bảng 2.1: Quãng đường đi lại khám bệnh bình quân của bệnh nhân. 48 Bảng 2.2: Thống kê thời gian và quãng đường xét nghiệm và lĩnh thuốc. 50 Bảng 2.3: Thời gian chờ đợi của nhân viên bệnh viện. 52 Bảng 2.4: Thống kê tỷ lệ sai hỏng mẫu vật. 53 Bảng 2.5: Tình hình lưu trữ thuốc trong các bệnh viện. 56 Bảng 2.6: Kinh phí sử dụng cho mua thuốc của bệnh viện Hữu Nghị. 57 Bảng 2.7: Tỷ lệ tăng kinh phí mua thuốc của bệnh viện Hữu Nghị so với 57 năm 2004. Bảng 2.8: Tình hình hỏng hóc tại khoa dược. 58 Bảng 3.1: Giải pháp áp dụng các công cụ của Lean vào bệnh viện. 76 - ii - DANH MỤC HÌNH VẼ TÊN HÌNH Trang Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo mô hình Lean 9 Hình 1.2: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean 12 Hình 1.3: Minh họa Poka-Yoke 13 Hình 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị 17 Hình 1.5: Bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn 19 Hình 1.6: Dòng di chuyển Kanban 20 Hình 1.7: Quá trình phát triển của Lean 22 Hình 2.1: Hệ thống y tế Việt Nam 35 Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức chung trong các bệnh viện Việt Nam 38 Hình 2.3: Thống kê tỷ lệ quá tải bệnh viện từ 2009 – 2011 41 Hình 2.4: Tỷ lệ lãng phí trong các bệnh viện 47 Hình 2.5: Thống kê thời gian chờ đợi tại bệnh viện 51 Hình 2.6: Quy trình chung phục vụ tại bệnh viện 71 Hình 2.7: Quy trình khám bệnh 72 Hình 2.8: Quy trình cấp cứu trong bệnh viện 74 Hình 2.9: Quy trình đưa mẫu xét nghiệm 75 Hình 2.10: Quy trình thực hiện trong phòng xét nghiệm 77 Hình 2.11: Quy trình lĩnh thuốc 78 Hình 3.1: Quy trình khám bệnh sau cải tiến 99 Hình 3.2: Quy trình lĩnh thuốc sau cải tiến 100 Hình 3.3: Quy trình cấp cứu sau cải tiến 101 - iii - PHẦN MỞ ĐẦU i. Mô tả vấn đề nghiên cứu. Lĩnh vực y tế ngày nay đang phải đối mặt với các vấn đề và áp lực cung cấp các dịch vụ tốt hơn, đáp ứng được nhu cầu cho nhiều bệnh nhân hơn, hiệu quả hơn với các chi phí thấp hơn và sử dụng ít nhân viện hơn. Đặc biệt là với dịch vụ y tế ở Việt Nam, những bất cập tồn tại ngay từ khi bệnh nhân mới bắt đầu đặt chân vào bệnh viện cho đến khi điều trị và xuất viện. Quy trình phục vụ bệnh nhân thiếu hợp lý, linh hoạt, bênh viện luôn trong tình trạng quá tải nhưng hiệu quả phục vụ lại không cao. Người bệnh có nhu cầu thăm khám và điều trị luôn cảm thấy mệt mỏi và bị động khi đến các cơ sở bệnh viện. Vấn đề thông tin và quy trình phục vụ còn nhiều điểm bất hợp lý là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này.. Vấn đề đặt ra trong luận văn này là liệu có thể áp dụng các khái niệm về cải tiến quy trình để đưa vào ứng dụng cho các bệnh viện Việt Nam để giải quyết vấn đề này hay không. Ứng dụng tư duy sản xuất tinh gọn Lean Thinking cho quản lý ngành dịch vụ y tế được kỳ vọng có thể sẽ là cách tiếp cận hiệu quả để cải thiện được chất lượng chăm sóc người bệnh đồng thời giản chi phí cho bệnh viện. Bản chất của tư duy Lean là loại bỏ các dạng của lãng phí tồn tại trong chuỗi giá trị hoạt động một cách triệt để và liên tục, vì vậy tác giả kỳ vọng tư việc ứng dụng cho các bệnh viện của Việt Nam sẽ đem lại hiệu quả. Sự hài lòng của người bệnh trong các bệnh viện hiện nay thậm chí còn quan trọng hơn mức độ hài lòng của khách hàng trong ngành sản xuất công nghiệp. Có thể nói bệnh nhân chính là khách hàng đặc biệt và sức khỏe của người bệnh cũng chính là mục tiêu cuối cùng của các bệnh viện. Thỏa mãn được nhu cầu của người bệnh với mức phục vụ cao nhất và hiệu quả nhất đang là mục tiêu của toàn ngành y tế. Phương pháp tư duy Lean được chứng minh là có thể giúp cải thiện tình hình và giải quyết được vấn đề không hiệu quả hiện nay. Rõ ràng dịch vụ chăm sóc sức khỏe là một lĩnh vực không có đặc điểm nào giống như đối với lĩnh vực sản xuất nhưng về cơ bản thì tư duy Lean có thể ứng dụng - iv - được ở bất kỳ ngành dịch vụ hay sản xuất nào (Mark Graban 2004). Bên cạnh đó, những tấm gương thành công của các bệnh viện trên thế giới khi áp dụng Lean cũng cho thấy những tín hiệu tích cực có thể áp dụng được đối với các bệnh viện tại Việt Nam. Vậy làm thế nào để có thể áp dụng được các nguyên lý và các công cụ trong Lean đưa vào ngành dịch vụ này sao cho hiệu quả và phù hợp nhất? Câu hỏi đặt ra cho các nhà quản lý trong ngành y tế là liệu có thể áp dụng tư duy Lean hay không, các bước thực hiện ra sao? Tất cả thành viên trong tổ chức đã thực sự sẵn sàng thay đổi để thực hiện theo Lean hay chưa? Và cuối cùng là hiệu quả mà Lean mang lại có thực sự tạo ra được lợi ích cho người bênh và bệnh viện không? Tình trạng quá tải và lãng phí trong các bệnh viện đang rất phổ biến tại hầu hết các bệnh viện trên cả nước. Đặc biệt là tại các bệnh viện lớn với lượng bệnh nhân đến khám và điều trị hàng ngày rất lớn. Bất kỳ ai khi đến khám bênh tại bất kỳ một bệnh viện nào đều nhận thấy những hình ảnh đông đúc, lộn xộn, mọi người không có chỗ đứng hoặc không thể lấy được phiếu khám của mình trong vòng 30 phút. Mặc dù đã có những bệnh viện áp dụng thành công, nhưng việc áp dụng Lean là thực sự không dễ dàng và đòi hỏi thời gian thay đổi nhất định, duy trì thường xuyên. Do đó việc áp dụng cho một bộ phận thay vì tiến hành đồng loạt cho toàn bộ hệ thống bệnh viện có thể được xem ra là một phương án khả thi hơn trước khi có các quyết định mở rộng áp dụng cho toàn bộ chuỗi hoạt động trong bệnh viện. ii. Động lực nghiên cứu Tư duy Lean hiện nay đang được áp dụng rất rộng rãi trên toàn thế giới trong cả ngành sản xuất cũng như ngành dịch vụ. Rất nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới đã có được thành công mạnh mẽ và tạo được lợi thế cạnh tranh nhất định. Điển hình cho sự thành công đó có thể thấy tập đoàn Toyota và các công ty của Nhật Bản, Tập đoàn Nike. Lean cũng xuất hiện ngày càng nhiều hơn và quen thuộc hơn trong các ngành dịch vụ để tiến tới được sự tối ưu hóa trong quá trình phục vụ khách hàng và giảm thiểu các loại lãng phí tốn kém trong quá trình phục vụ gây ra. Mc.Donald là một ví dụ, -v- hay các hệ thống siêu thị trên toàn thế giới cũng rất thành công khi thực hiện phục vụ theo tư duy Lean. Ngành y tế là một ngành đặc biệt mà trong đó khách hàng là những người đang có vấn đề về sức khỏe và sức khỏe của họ chính là sản phẩm mong muốn đầu ra của dịch vụ đó. Đương nhiên yêu cầu của những khách hàng đặc biệt này rất quan trọng và cấp bách. Hiểu được mức độ quan trọng đó mà nhiều bệnh viện đã suy nghĩ là đưa ra các giải pháp để phục vụ được tốt nhất nhu cầu cấp bách của những người bệnh với thời gianh nhanh nhất và chi phí thấp nhất có thể. Tư duy Lean đã tỏ ra khá hiệu quả khi được đưa vào áp dụng tại các bệnh viện. Có rất nhiều sách về Lean cho bệnh viện đã được xuất bản nhằm giúp cho những nhà quản lý có được cách tiếp cần với tư duy Lean một cách khoa học, hiệu quả và nhanh chóng hơn. Mark Graban với cuốn Lean Hospitals là một điển hình về thực hiện Lean trong ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Một loạt các bệnh viện nổi tiếng trên thế giới như Jonh Hopkins Hospital, Massachusset General Hospital, Hirosima Hospital, Kobe Hospital… cũng đã thành công và tiến bộ rất nhiều trong việc nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo bênh nhân được an toàn hơn và tốn kém ít chi phí hơn. Ở Việt Nam dịch vụ y tế đã và đang được quan tâm nhiều hơn, số lượng các bệnh viện trên cả nước rất lớn, tuy nhiên một tình trạng chung là tất cả trong số đó đều hoạt động kém hiệu quả và thường xuyên quá tải. Cả người bệnh và bệnh viện đều không thể kiểm soát được quá trình khám chữa bệnh. Mọi công việc thực hiện không có một tiêu chuẩn nhất định nào. Đi tiên phong trong việc thay đổi diện mạo trong ngành dịch vụ y tế ở Việt Nam có thể nói đến tập đoàn VinGroup với hệ thống bệnh viện khách sạn Vinmec hiện đại. Với mục đích người bênh đến đây khám chữa sẽ có cảm giác như đi nghỉ dưỡng tại một khách sạn. Đó là một hướng đi mới rất được mọi người quan tâm. Tuy nhiên, với đại bộ phận người dân Việt Nam thì họ chưa thể có đủ khả năng sử dụng dịch vụ đắt đỏ đó. Làm thế nào để cải thiện được các hệ thống bệnh viện hiện tại mới là - vi - vấn đề cần giải quyết trước tiên để hướng đến toàn bộ người dân trên cả nước. Có một bệnh viện hoạt động hiệu quả với chi phí thấp đồng thời mang lại chất lượng tốt, nâng cao giá trị cho người bệnh mới là điều mà bệnh nhân đang mong chờ. Câu hỏi nghiên cứu đặt ra là liệu có thể áp dụng tư duy theo tư duy tinh gọn Lean tại Việt Nam được hay không? Và việc áp dụng Lean ở Việt Nam có giống như các nước khác trên thế giới đã làm không là những câu hỏi khiến tác giả cần phải xem xét nghiên cứu. iii. Lựa chọn chủ đề nghiên cứu Từ các vấn đề nêu trên, tác giả đã lựa chọn chủ đề về Lean trong dich vụ y tế tại Việt Nam và nghiên cứu tại các bênh viện Việt Nam. Tiêu đề của luận văn là “Ứng dụng tư duy sản xuất tinh gọn “Lean Thinking” cho các bệnh viện Việt Nam”. iv. Mục tiêu của luận văn Luận văn gồm 3 mục tiêu chính sau: Thứ nhất, tổng hợp khái quát lại cơ sở lý luận về tư duy tinh gọn Lean Thinking và các khái niệm ban đầu về Lean trog bệnh viện. Thứ hai, tiến hành phân tích thực trạng lãng phí và sự bất hợp lý của các quy trình tồn tại trong các bệnh viện theo quan điểm Lean thông qua phương pháp quan sát, nghiên cứu thực nghiệm (hiện trường hiện vật), phỏng vấn nhân viên bệnh viện và bệnh nhân. Thứ ba, để đề xuất các gợi ý, giải pháp áp dụng công cụ và nguyên tắc tư duy sản xuất tinh gọn Lean nhằm cải thiện năng suất phục vụ bệnh nhân, giảm chi phí bằng cách loại bỏ lãng phí. v. Các tiêu chí đánh giá cần đạt được Trong giới hạn nghiên cứu về Lean trong các bệnh viện, các tiêu chí đánh giá đóng góp của luận văn này có thể bao gồm: 1. Tình trạng lãng phí được kỳ vọng sẽ giảm đáng kể sau khi áp dụng Lean. 2. Quy trình khám chữa bệnh và cung ứng vật tư ngành Y được cải thiện theo hướng nhanh gọn và tiết kiệm hơn. Thông tin được kiểm soát tốt hơn. 3. Mức độ hài lòng của người bệnh về dịch vụ của bệnh viện được tăng lên sau khi áp dụng tư duy Lean. - vii - 4. Bác sĩ và y tá trong tổ chức cảm thấy làm việc thoải mái hơn, thông tin đầy đủ rõ ràng hơn và ít lãng phí, sai sót hơn. vi. Phương pháp nghiên cứu Phạm vi và thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu phân tích tình huống được thực hiện tại bệnh viện Bạch Mai, bệnh viện Nhi TW và bệnh viện Hữu Nghị. Nghiên cứu được tiến hành trong vòng 7 tháng từ tháng 9/2012 đến tháng 3/2013. Phương pháp nghiên cứu: Trong khuôn khổ luận văn này, phương pháp định tính và định lượng được sử dụng để thu thập và phân tích dữ liệu. - Phỏng vấn cán bộ nhân viên trong các đơn vị khác nhau của các bệnh viện nhằm nắm bắt được các thông tin cơ bản về hoạt động và quy trình hoạt động chính trong bệnh viện đồng thời nhận biết được các vấn đề ưu tiên nghiên cứu qua nhân định của những người nhân viên này. - Phương pháp quan sát: Nhằm nhận dang các vấn đề lãng phí đang tồn tại trong các đơn vị của bệnh viện và xác định nguyên nhân của vấn đề. - Phương pháp bấm giờ, chụp ảnh: Nhằm ghi lại chính xác các thông số để đưa ra được tỷ lệ % giữa các công việc không tạo giá trị so với các công việc tạo giá trị để nhận dạng rõ các vấn đề và lãng phí đang tồn tại trong bệnh viện. vii. Cấu trúc của luận văn Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì luận văn này được chia làm 3 chương chính. Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Lean và khái niệm Lean bệnh viện Chương 2: Phân tích thực trạng tại các bệnh viện Việt Nam theo quan điểm Lean Chương 3: Áp dụng các công cụ của Lean giúp loại bỏ lãng phí cho các bệnh viện Việt Nam. - viii - CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN THINKING VÀ KHÁI NIỆM LEAN BỆNH VIỆN 1.1. Tổng quan về tư duy tinh gọn Lean 1.1.1. Lịch sử hình thành tư duy Lean Thinking Nhiều khái niệm về hệ thống sản xuất Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) và đã được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn với các thuật ngữ như Kaizen, Just In Time, Kanban, Jidoka, 5S, Pokayoke, Muda. Ngày nay, Toyota được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng hệ thống Lean. Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990. Hệ thống Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết bị cho các công ty này. Hệ thống Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn. Đến nay, hệ thống Lean đã phát triển rất mạnh mẽ và vượt ra ngoài khuôn khổ của ngành sản xuất (Lean manufacturing) và thành công với rất nhiều lĩnh vực khác nhau như dịch vụ nhà hàng khách sạn, các siêu thị, bệnh viện, cơ quan hành chính, giáo dục đào tạo. Với quan điểm về quy trình và chuỗi giá trị cộng với triết lý loại bỏ lãng phí đã giúp Lean đang vươn lên như một mô hình tư duy hiệu quả nhất và nâng tầm lên là một tư duy tinh gọn Lean Thinking. Tư duy Lean Thinking vẫn đang tiếp tục phát triển và thể hiện lợi ích ngày càng rõ rệt và hiệu quả trên mọi lĩnh vực của xã hội. 1.1.2. Khái niệm tư duy tinh gọn Lean Thinking Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống sản xuất này là -1- giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao tính linh hoạt và rút ngắn chu kỳ sản xuất. Tư duy tinh gọn Lean (Lean Thinking) không chỉ là một công cụ hay một kỹ thuật đơn thuần mà đã được nâng lên như một phương pháp tư duy, một cách tiếp cận với các vấn đề và thách thức. Sau khi hiểu rõ được các nguyên tắc và phương pháp trong Lean chúng ta sẽ có một tư tưởng tinh gọn Lean. (Natali J.Sayer & Bruce Williams 2007). Lean Thinking cũng là tên một cuốn sách của Jame Womack và Daniel Jones, xuất bản lần đầu vào năm 1996. Đây được coi như một cột mốc quan trọng đối về hệ thống Lean. Tư duy Lean đã không còn bó buộc như một hệ thống của Toyota và ngành công nghiệp ô tô nữa và chúng ta bắt đầu tư duy về Lean như một phương pháp tiếp cận mới. Một cách hiểu khác về tư duy Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: Với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng hệ thống Lean có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, tốn ít diện tích mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Sự khác biệt quan trọng lớn nhất giữa tư duy tinh gọn Lean Thinking chính là quan điểm về giá trị cho khách hàng. Trước đây công thức tính giá bán cho một sản phẩm của doanh nghiệp thông thường được tính là: Giá bán = Lợi nhuận + Chi phí. (Công thức 1.1) Theo công thức (1.1) thì hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu trên cơ sở lợi nhuận mong muốn và chi phí bỏ ra để hoàn thành sản phẩm. Tuy nhiên, theo tư duy Lean thì cách tiếp cận là ngược lại. Với quan điểm về chi phí và lợi nhuận khác với (1.1) về bản chất : Giá bán (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận (Công thức 1.2). Theo công thức (1.2), yếu tố quyết định lợi nhuận là chi phí chứ không phải giá bán. Ở công thức (1.1) lợi nhuận có thể đạt được như mong muốn khi giá bán tăng lên và điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên với cách tiếp cận ở công thức (1.2) lợi nhuận vẫn được đảm bảo trong khi giá bán có thể -2- không cần thay đổi mà doanh nghiệp thu lợi nhuận mong muốn thông qua giảm chi phí gây ra bởi lãng phí. 1.2. Mục tiêu của tư duy Lean Áp dụng tư duy tinh gọn Lean theo các nguyên tắc và công cụ của nó sẽ giúp tổ chức có thể đạt được những mục tiêu chính sau đây: 1.2.1. Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí Trong bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt là trong các nhà máy sản xuất đều tồn tại hai loại công việc gồm những công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị cho sản phẩm, đây là thành phần quan trọng nhất và loại thứ hai là những công việc hỗ trợ để mang lại giá trị cho sản phẩm (Allen, Robinson & Stewart, 2001). Trong nhà máy, hoạt động sản xuất được chia thành ba nhóm chính như sau: - Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value-added activities) là hoạt động chuyển hoá các vật tư đầu vào trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. - Các hoạt động không tạo giá trị gia tăng nhưng cần thiết giúp tạo giá trị (Necessary non value-added activities) là hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại. - Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu có thể được định nghĩa là lãng phí. Vì vậy, có thể hiểu Lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc diện tích nhà xưởng mà không làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng. Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động. Do đó, nhận thức về những gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng là việc hết sức cần thiết. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ (Pascal Dennis, 2007). -3- Thông thường trong các quy trình thì hoạt động trực tiếp tạo giá trị thường ít hơn nhiều so với các hoạt động không tạo giá trị và lãng phí. Việc tìm kiếm và loại bỏ triệt để các loại lãng phí tồn tại trong quy trình được xem như chìa khóa thành công và tạo lợi thế cạnh tranh lớn với các đối thủ trên thị trường (Toyota Motor Vietnam). Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đưa ra khái niệm về các loại lãng phí có mặt trong hệ thống sản xuất. Các lãng phí đó bao gồm 7 loại lãng phí cơ bản được trình bày dưới đây: 1) Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa nghĩa là sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết, sản xuất những cái không có trong đơn đặt hàng. Việc này làm gia tăng rủi ro do sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu hoặc các nguy cơ về hư hỏng xảy ra do thời gian lưu kho dài các thành phẩm là khó tránh khỏi. Ngoài ra còn gây ra các lãng phí khác như: tuyển dụng nhiều nhân công hơn, chi phí lưu kho, chi phí vận chuyển. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý và có tính toán hợp lý cho mức dự trữ này. 2) Lãng phí do sai hỏng và sửa chữa (Defects): Việc sản xuất các chi tiết bị khuyết tật dẫn đến phải sửa chữa làm lại hoặc bỏ phế liệu và phải sản xuất thay thế đồng nghĩa với chi phí thời gian và tiền bạc. Bên cạnh đó, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ hẹn. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất đang thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ không cần thiết trong quá trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa và sai hỏng cũng làm tiêu tốn khối lượng thời gian đáng kể của các cấp quản lý. Vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung, đồng thời chi phí nhân công cũng tăng theo và chất lượng sản phẩm không thể đảm bảo như ban đầu. -4- 3) Lãng phí do lưu kho (Inventory): Lãng phí do lưu kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho cao dẫn đến chi phí lưu kho cao, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn. Đồng thời dễ dẫn đến hiện tượng lỗi thời của sản phẩm, hàng hoá bị hư hỏng trong quá trình lưu kho và gây lãng phí. Mức lưu kho cao sẽ đồng nghĩa với các hư hỏng ẩn chứa bên trong mà ta khó nhận biết được và dễ dẫn đến các phế phẩm. 4) Lãng phí do vận chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm. Chẳng hạn những việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất, vận chuyển bán thành phẩm từ cụm nguyên công này tới cumh nguyên công khác; chuyển bán thành phẩm từ kho ra để tiếp tục gia công lắp ráp, tổ chức không hợp lý công việc vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu hay thành phẩm vào ra kho. Mô hình lý tưởng cho việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất là sản phẩm đầu ra của công đoạn này được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp nó. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất sẽ dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, đồng thời có thể gây nên những đình trệ nhất định trong quy trình sản xuất. 5) Lãng phí do chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hoặc máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hoặc luồng sản xuất trong nhà xưởng thiếu hiệu quả hoặc hết hàng, chờ xử lý... Chờ đợi cũng có thể do vấn đề thông tin giữa các bộ phận kém hoặc thiếu sự truyền đạt thông tin. Vấn đề chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên và gây ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. 6) Lãng phí do thao tác thừa (Motion): Là các thao tác không cần thiết của công nhân trong quá trình làm việc. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc, sắp xếp các chi tiết của sản phẩm hoặc dụng cụ kém hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết và bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế không tốt làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. Do -5- vậy việc sắp xếp mặt bằng nhà xưởng hay việc bố trí các thiết bị hỗ trợ công nhân trong quá trình làm việc và các quy định về thao tác làm việc cho từng công việc cụ thể có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của công nhân trong dây chuyền. 7) Lãng phí do quá trình gia công (Over-processing): Là việc tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức mà khách hàng yêu cầu kể cả về hình thức chất lượng hoặc các chức năng của sản phẩm. Ví dụ như: dùng nguyên công doa lỗ cho vị trí không phải để lắp vòng bi mà lỗ này chỉ nhằm mục đích thoát khí giải nhiệt cho máy - ở đây ta chỉ cần dùng nguyên công khoan là đủ. Sử dụng nguyên công doa sẽ tốn nhiều chi phí hơn trong khi không cần thiết vì không cần đạt độ chính xác cao cho lỗ thoát khí này. Theo quan điểm về các loại lãng phí này thì các tổ chức không phải là sản xuất cũng có thể tiếp cận một cách linh hoạt theo các đặc điểm riêng của mỗi tổ chức. 1.2.2. Rút ngắn chu kỳ sản xuất Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm. Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định. Nó làm cơ sở cho việc tính toán thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ. Chu kỳ sản xuất ảnh hưởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong khâu sản xuất. Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động thì chu kỳ sản xuất càng ngắn càng nâng cao khả năng của hệ thống sản xuất và đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi. Chu kỳ sản xuất có thể được cải thiện và giảm đáng kể dựa vào việc áp dụng thực hiện các quy trình chuẩn và các công cụ cải tiến theo Lean. Bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất sẽ giúp loại bỏ thời gian lãng phí, không tạo giá trị cho sản phẩm. 1.2.3. Giảm thiểu mức dự trữ Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể tính toán lượng hàng dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong công đoạn -6- và sản phẩm hoàn chỉnh đầu ra) ở mức tối ưu thấp nhất có thể. Việc duy trì lượng dự trữ thấp giúp tổ chức tiết kiệm được các chi phí về vốn và chi phí lưu kho, chi phí thuê mặt bằng. Theo tư tưởng của hệ thống sản xuất Lean thì mức dự trữ nên ở mức tối thiểu nhất có thể và chỉ sản xuất khi cần và với số lượng yêu cầu (Just In Time). 1.2.4. Cải thiện năng suất và tăng sản lượng Với các quy trình chuẩn đã được thiết kế, ta có thể cải thiện năng suất lao động bằng cách giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân. Đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc, loại bỏ được những công việc và thao tác không cần thiết trong các nguyên công của quy trình sản xuất nhằm đảm bảo thời gian làm việc của công nhân luôn luôn đạt hiệu quả cao nhất. Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý giúp giảm thiểu thời gian di chuyển, năng suất lao động được tăng lên nhờ luồng luân chuyển nguyên vật liệu cho sản xuất được liên tục, không bị gián đoạn do bố trí được dây chuyền có tính đồng nhịp. Các công cụ hay thiết bị cầm tay hỗ trợ cho việc lắp ráp hay gia công cũng được xem xét và bố trí với tiêu chí dễ thấy, dễ lấy và dễ tìm để tránh việc di chuyển không cần thiết của công nhân. 1.2.5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy – có chế độ bảo trì bảo dưỡng hợp lý. Lập các danh mục và lịch sử cho từng thiết bị trong nhà máy đi kèm với lịch bảo trì bảo dưỡng thích hợp cho máy móc thiết bị. Điều này sẽ tránh được các hỏng hóc của thiết bị máy móc xảy ra ngoài ý muốn làm đình trệ sản xuất và ảnh hưởng đến năng suất làm việc của công nhân. Nếu dây chuyền sản xuất được bố trí hợp lý hay đạt được mức lưu kho thấp thì việc sử dụng mặt bằng sẽ rất hiệu quả, chi phí trên diện tích mặt bằng sử dụng sẽ giảm xuống. Trong hệ thống sản xuất Lean thì các loại mặt bằng bố trí theo hình chữ U tỏ ra khá hiệu quả giúp giảm diện tích sử dụng mặt -7- bằng và quãng đường cũng như thời gian vận chuyển bán thành phẩm trong các công đoạn. Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean (Nguồn: Toyota Motor Corporation ) 1.2.6. Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống Trong hệ thống sản xuất theo Lean thì tất cả máy móc thiết bị thường là những máy móc nhỏ, đa năng do đó có thể thực hiện quá trình chuyển đổi sản xuất một cách nhanh chóng và tốn ít thời gian và chi phí hơn. Do đó, công ty có thể thực hiện sản xuất chuyển đổi nhiều loại sản phẩm khác nhau trên cùng một dây chuyền một cách dễ dàng mà không tốn quá nhiều chi phí và thời gian thay khuôn và đồ gá. Ngoài ra, một hệ thống sản xuất linh hoạt có thể đáp ứng nhanh hơn những thay đổi về nhu cầu của thị trường với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Việc này giúp giảm đáng kể những chi phí và lãng phí. 1.3. Các nguyên tắc áp dụng tư duy Lean Hiểu rõ được các nguyên tắc áp dụng Lean là rất quan trọng giúp các tổ chức có được các gợi ý ban đầu và có các định hướng áp dụng thực hiện Lean đúng và nhanh chóng. Nguyên tắc cơ bản trong tư duy tinh gọn Lean chính là dựa trên mục đích giảm thiểu tối đa các hoạt động làm tăng thêm chi phí mà không tăng thêm giá trị (MUDA). Các loại lãng phí trong quá trình sản xuất theo Ohno (1988) gồm 7 loại lãng phí đang được trình bày trong phần 1.2 phía trên. -8- Trong hệ thống tinh gọn Lean, với mỗi nguyên tắc sẽ tương ứng với các công cụ hỗ trợ thực hiện nguyên tắc đó. Để làm rõ hơn, bảng 1.1 tổng hợp các nguyên tắc và công cụ thực hiện tương ứng trong hệ thống Lean. Trong các mục này và mục 1.4 tiếp theo tác giả sẽ trình bày cụ thể về các nguyên tắc và công cụ sử dụng trong Lean để làm rõ hơn bản chất và mỗi liên hệ giữa các vấn đề này với nhau. Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean Nguyên tắc thực hiện của Lean Công cụ tương ứng - Thẻ Kanban - Quản lý trực quan - Công cụ 5S Nguyên tắc chuỗi giá trị và loại bỏ - Công cụ trực quan lãng phí - Sơ đồ chuỗi giá trị VSM - Công việc tiêu chuẩn - Thẻ Kanban - Công cụ 5S - Công việc tiêu chuẩn - Thẻ Kanban - Công việc tiêu chuẩn - Sơ đồ chuỗi giá trị VSM - Công cụ 5S - Công việc tiêu chuẩn - Sơ đồ chuỗi giá trị VSM - Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke - Thẻ Kanban - Quản lý trực quan - Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke - Quản lý trực quan - Công việc tiêu chuẩn Nguyên tắc kéo từ khách hàng Nguyên tắc đúng thời điểm JIT Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy Nguyên tắc cải tiến liên tục Nguyên tắc chất lương từ gốc -9-