Tài liệu Luận văn thực trạng và một số biện pháp tạo động lực làm việc tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------PHẠM NGỌC HÀ PHẠM NGỌC HÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THỦ ĐÔ 2011A Hà Nội – 2013 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Danh Nguyên. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Phạm Ngọc Hà LỜI CẢM ƠN Luận văn này được hoàn thành với sự hướng dẫn giúp đỡ của Khoa Sau Đại học trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. Tôi xin cảm ơn nhà trường và Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn đến Thầy giáo TS Nguyễn Danh Nguyên, người đã trực tiếp hướng dẫn và cho tôi những ý kiến quý báu trong quá trình hoàn thành luận văn. Xin chân thành cảm ơn Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Thủ Đô đã tạo môi trường làm việc, học tập tích cực để tôi có điều kiện thuận lợi hoàn thành luận văn. Tôi xin cảm ơn đến toàn thể người thân trong gia đình, bạn bè và đồng nghiệp đã quan tâm, giúp đỡ, động viên cho tôi hoàn thành luận văn. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Phạm Ngọc Hà MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4. Phương pháp nghiên cứu 5. Kết cấu của luận văn, các vấn đề cần giải quyết CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm 1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực. 1.1.3. Quá trình tạo động lực lao động 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực. 1.2.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow. 1.2.2. Thuyết ERG của Alderfer (1969) 1.2.3. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg. 1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom. 1.2.5. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy động cơ của David.CMc.Clelland 1.2.6. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams. 1.2.7. Thuyết X, Y của McGregor 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. 1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về doanh nghiệp 1.3.1.1. Văn hóa doanh nghiệp 1.3.1.2. Mục tiêu doanh nghiệp 1.3.1.3 Lãnh đạo doanh nghiệp 1.3.1.4 Chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khuyến khích 1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công việc 1.3.2.1. Nội dung, tính chất công việc 1.3.2.2. Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc 1.3.2.3. Cơ hội thăng tiến của công việc 1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân 1.3.3.1 Thâm niên công tác. 1.3.3.2 Tiềm năng 1.3.3.3 Kinh nghiệm. 1.3.3.4 Nhân viên trung thành. 1.3.3.5 Sự hoàn thành công tác. 1.3.4. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 1.4. Các biện pháp tạo động lực lao động 1.4.1 Công cụ kinh tế. 1.4.1.1 Các công cụ kinh tế trực tiếp 1.4.1.2 Công cụ kinh tế gián tiếp. Trang 1 1 1 2 2 2 4 4 4 4 6 7 8 8 14 15 16 17 18 19 21 22 22 23 24 24 25 25 26 26 27 27 27 27 28 28 28 30 30 30 34 1.4.2. Các công cụ phi kinh tế 34 1.4.2.1 Bản thân công việc 35 1.4.2.2 Môi trường làm việc 35 CHƯƠNG 2 2.1. Giới thiệu chung việc Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô 38 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô. 38 2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ tại Hội sở. 40 2.1.2.1. Phòng Kiểm tra Kiểm soát nội bộ: 40 2.1.2.2. Phòng Hành chính Nhân sự: 42 2.2.2.3. Phòng Kế toán Ngân quỹ: 44 2.1.2.4. Chức năng, nhiệm vụ của Phòng Kế hoạch Kinh doanh. 45 2.1.2.5. Phòng dịch vụ & Marketing - Thanh toán quốc tế. 47 2.1.3 Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh 50 2.1.4 Cơ cấu lao động: 50 2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2008 – 2012. 54 2.1.6. Mục tiêu của Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô giai đoạn 2008 – 2013. 54 2.2. Quan điểm chung của ban lãnh đạo chi nhánh đối với công tác tạo động lực cho nhân viên. 55 2.2.1. Quy định về việc trả lương và tiền thưởng cho người lao động: 55 60 2.2.2. Các chế độ đãi ngộ ngoài lương đối với người lao động: 2.3. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô. 61 2.3.1. Đánh giá thông qua lao động rời khỏi Chi nhánh Thủ Đô. 61 2.3.2. Khảo sát cán bộ nhân viên về đánh giá hoạt động tạo động lực làm việc tại Chi nhánh NH No&PTN 65 2.3.3. Tổng hợp kết quả và đánh giá những yếu tố, nguyên nhân ảnh hưởng đến hoạt động tạo động lực tạ 66 2.3.3.1. Công cụ kinh tế trực tiếp. 66 2.3.2.2. Công cụ kinh tế gián tiếp - chính sách phúc lợi. 72 2.3.3.3. Các công cụ phi kinh tế trong hoạt động tạo động lực tại Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đ 76 2.3.3.3.1 Môi trường làm việc. 76 2.3.3.3.2. Mối quan hệ đồng nghiệp và phong cách của lãnh đạo Chi nhánh Thủ Đô. 78 2.3.3.3.3. Sự tham gia của nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu công việc. 81 2.3.3.3.4. Đánh giá về chính sách đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ. 82 2.3.3.3.5. Đánh giá về tính hấp dẫn của công việc 83 CHƯƠNG 3 87 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC 87 CHO CÁN BỘ - NHÂN VIÊN CHI NHÁNH NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN THỦ ĐÔ 3.1. Định hướng của NH No&PTNT Thủ Đô giai đoạn 2014 – 2018. 87 3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động. 88 3.2.1. Vai trò của lãnh đạo trong việc thực hiện các giải pháp tạo động lực cho người lao động. 88 3.2.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT T 88 3.2.2.1. Giải pháp về hoạt động đánh giá, xếp loại lao động tại chi nhánh. 88 3.2.2.2. Công tác khen thưởng. 96 3.2.2.3. Nhóm giải pháp về xây dựng văn hóa doanh nghiệp và lãnh đạo Chi nhánh. 96 3.2.2.4. Công tác quy hoạch cán bộ: 100 3.2.2.5. Hoạt động của Công đoàn và đoàn thanh niên: 100 3.2.3. Kiến nghị với Ngân hang No&PTNT Việt Nam về Hệ thống tính lương theo quyết định 1556/QĐ-HĐQT -LĐTL KẾT LUẬN 100 101 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực Hình 1.2: Tháp nhu cầu MASLOW Hình 1.3. Thuyết ERG của Alderfer (1969) Hình 1.4: Mô hình sự tương tác của ba nhân tố bên trong doanh nghiệp +Hình 2.1: Mô hình tổ chức chi nhánh thời điểm 31/12/2012 + Hình 2.2: Thống kế theo chức danh: + Hình 2.3: Thống kế theo trình độ + Hình 2.4: Thống kê theo tuổi: + Hình2.5: Thống kê theo nghiệp vụ: + Hình 2.6: Đánh giá mức độ công bằng trong xếp loại lao động DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Bảng cụ thể hóa tháp nhu cầu Maslow thành nhu cầu trong doanh nghiệp Bảng 2.1.: Đặc điểm lao động tại Chi nhanh NH No&PTNT Thủ Đô (giai đoạn 2008-2012) Bảng 2.2.: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 -1012 Bảng 2.3.: Theo dõi cán bộ nhân viên rời khỏi chi nhánh từ 2008 đến 2012 Bảng 2.4: Kết cấu bảng câu hỏi Bảng 2.5 : Bảng hệ số V2 viên chức, chuyên môn, nghieepj vụ, thừa hành, công vụ Bảng 2.6.: Bảng Hệ số điều chỉnh lương kinh doanh. Bảng 2.7.: Bảng hệ số phụ cấp chức vụ Bảng 2.8. Bảng tổng kết kết quả điều tra về chính sách tiền lương Bảng 2.9. Bảng Thông kê điều tra về đánh giá chính sách khen thưởng Bảng 2.10: Các chính sách phúc lợi của Chi nhánh Thủ Đô Bảng 2.11: Bảng thống kê kết quả điều tra về chính sách phúc lợi Bảng 2.11: Bảng thống kê kết quả điều tra về đánh giá môi trường vật chất Bảng 2.12. Bảng thống kê kết quả điều tra về đánh giá môi trường tinh thần Bảng 2.13: Thống kê kết quả điều tra đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp và phong cách lãnh đạo Chi nhánh. Bảng 2.14: Thống kê kết quả điều tra về sự tham gia của nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu công việc Bảng 2.15.Thống kê kết quả điều tra về chính sách đào tạo, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ Bảng 2.16. Thống kê chuyên ngành đào tạo và công việc đang đảm nhận Bảng 2.17: Thống kê kết quả đánh giá sự hấp dẫn của công việc Bảng 3.1: Bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc Bảng 3.2: Bảng điểm trừ Bảng3.3: Bảng tổng hợp kết quả chấm điểm DANH MỤC VIẾT TẮT NH: Ngân hàng No&PTNT: Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn. KHKD: Kế hoạch kinh doanh KTNQ: Kế toán ngân quỹ. KTKSNB: Kiểm tra kiểm soát nội bộ HCNS: Hành chính & Nhân sự. TTQT: Thanh toán quốc tế PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây, hệ thống ngân hàng thương mại ở Việt Nam phát triển mạnh mẽ. Việc ra đời nhiều ngân hàng thương mại dẫn đến sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng gay gắt. Kinh doanh ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, các hoạt động như huy động vốn, lãi suất cho vay, mua bán ngoại tệ... đều chịu sự điều tiết vĩ mô của Ngân hàng Nhà nước. Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô là một Chi nhánh trực thuộc Ngân hàng Nông nghiệp và Phát Triển Nông thôn Việt Nam cũng nằm trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt này. Hiện nay Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô có 82 cán bộ - nhân viên đa số có trình độ đại học và trên đại học. Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh có nhiều đặc thù và cạnh tranh gay gắt này, yếu tố con người là yếu tố quan trọng và quyết định nhất. Trên thực tế, một số nhân viên Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô làm việc chưa thực sự nhiệt tình, chưa yên tâm công tác, một số có ý định xin chuyển công tác và đã có những cán bộ, nhân viên của Chi nhánh chuyển sang công tác tại đơn vị mới với nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng nguyên nhân quan trọng nhất là công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên Chi nhánh NH No&PTNT Thủ Đô chưa thực sự phù hợp. Xuất phát từ thực tế nói trên, tác giả chọn đề tài: “Thực trạng và một số giải pháp tạo động lực làm việc tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô” làm luận văn thạc sỹ và cũng là để góp phần hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô – nơi tác giả đang công tác. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Nghiên cứu vận dụng những cơ sở lý luận của các lý thuyết tạo động lực, từ đó phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Chi nhánh Ngân hàng 1 No&PTNT Thủ Đô để đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ - nhân viên tại Chi nhánh , cụ thể: - Nghiên cứu các tiêu chí đánh giá động lực làm việc hiện tại của nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô. - Đánh giá động lực hiện tại và các tiêu chí ảnh hưởng chính đến động lực làm việc của cán bộ - nhân viên của Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô - Đề xuất các chính sách và chương trình quản lý phù hợp để tạo động lực nhằm hạn chế lao động có trình độ, có năng lực rời bỏ Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và đưa ra các giải pháp tạo động lực tại Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô. * Phạm vi nghiên cứu: Về không gian, tác giả nghiên cứu trong phạm vi các đối tượng khảo sát tại Công ty CP Tư vấn đường cao tốc Việt Nam. Về thời gian nghiên cứu từ năm 2008-2012. Quy mô nội dung nghiên cứu là toàn bộ các giải pháp tạo động lực làm việc tại Chi nhánh Ngân hàng No&PTNT Thủ Đô. 4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp thông qua nghiên cứu tài liệu là chủ yếu kết hợp với các phương pháp thống kê, khảo sát, điều tra và tình huống cụ thể. 5. Kết cấu của luận văni, các vấn đề cần giải quyết: Nội dung của luận văn ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo bao gồm 3 phần: Phần I: Cơ sở lý luận (các học thuyết) về tạo động lực làm việc, công cụ tạo động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tạo động lực cho người lao động. 2 Phần II: - Nghiên cứu các tiêu chí đánh giá động lực làm việc hiện tại của cán bộ, nhân viên tại Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Thủ Đô. - Đánh giá động lực hiện tại và các tiêu chí ảnh hưởng chính đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên tại Chi nhánh. Phần III: - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ, nhân viên Chi nhánh No&PTNT Thủ Đô, qua đó ổn định được đội ngũ cán bộ, nâng cao hiệu quả làm việc và thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao từ bên ngoài. Do thời lượng nghiên cứu của đề tài có hạn, trình độ và kinh nghiệm của tác giả còn hạn chế nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong các thầy, các cô cùng các bạn đồng nghiệp lượng thứ. 3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Đặt vấn đề Nhiệm vụ của người quản lý là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của nhân viên. Để làm được điều này, người quả lý phải có khả năng xây dựng động lực cho người lao động. Người quản lý nên “kéo” tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty, khi đó họ sẽ trung thành với doanh nghiệp và làm việc hăng say hơn. 1.1. Khái niệm và sự cần thiết của tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm Động lực là gì? Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luân tìm các để trả lời câu hỏi tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được câu hỏi này, các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm các tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Để tạo động lực lao động, trước hết phải hiểu thế nào là động lực lao động. Theo giáo trình môn học hành vi tổ chức thì “động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”. (Bùi Anh Tuấn -Phạm Thúy Hương, Hành vi tổ chức, 2009, trang 85). Khi nghiên cứu về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau: - Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào; 4 - Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực; - Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc; - Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Theo Bùi Anh Tuấn -Phạm Thúy Hương (2009), động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố. Các nhân tố có thể phân thành 03 nhóm như sau: Nhóm nhân tố thuộc về người lao động, bao gồm: - Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức; - Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân; - Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động; - Đặc điểm tính cách của người lao động. Nhóm nhân tố thuộc về công việc, bao gồm: - Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp; - Mức độ chuyên môn hóa của công việc; - Mức độ phức tạp của công việc; - Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc; - Mức độ hao phí về trí lực. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm: - Mục tiêu, chiến lược tổ chức; - Văn hóa của tổ chức; 5 - Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp); - Quan hệ nhóm; Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực. Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau, vì vậy nhà quản lý cần có những các tác động khác nhau đến mỗi người lao động. Tạo động lực là gì? Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức mốn xây dựng công ty, doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như : thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về cả vật chất lẫn tinh thần... Vậy vấn đề quan trọng của động lực chính là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. 1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực. Tại sao phải tạo động lực làm việc cho nhân viên ? Câu trả lời là « sự tồn tại và phát triển ». Tạo động lực cho nhân viên là chìa khoá để cải thiện kết quả làm việc giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu của thời đại, sự thay đổi chỗ 6 làm nhanh chóng của nhân viên. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khong khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc và việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. Bạn có thể huấn luyện nhân viên khắc phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm việc, nhưng nhân viên ấy sẽ không chú tâm vào việc huấn luyện của bạn nếu anh ta không muốn hay không có động lực thúc đẩy. Bạn có thể bỏ nhiều thời gian cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân viên và trao đổi về nó, nhưng thời gian ấy sẽ trở nên lãng phí nếu nhân viên không có động cơ tiến bộ. Ngày nay, trong xu thế phát triển có sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực thì tạo động lực không thể thiếu trong bất kỳ khía cạnh nào của doanh nghiệp. Nói tóm lại, việc xây dựng các hoạt động tạo động lực trong công ty nhằm : nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu xã hội đó là: Phát triển con người. 1.1.3. Quá trình tạo động lực lao động Có rất nhiều cách tạo động lực lao động khác nhau từ phía các nhà quản lý, nhưng tựu chung lại để biết họ phải làm gì và bắt đầu từ đâu, các nhà quản lý đều phải dựa trên nhu cầu của cá nhân người lao động và diễn biến tâm lý của họ theo trình tự logic thành các bước dưới đây: Hình 1.1: Các bước của quá trình tạo động lực Nhu cầu không được thỏa mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm 7 Nhu cầu được thoa mãn Giảm căng thẳng (Nguồn: Bùi Anh Tuấn -Phạm Thúy Hương, Hành vi tổ chức, 2009, trang 87) Nhu cầu là trạng thái mất cân bằng trong cơ thể và đòi hỏi con người hành động nhằm lấy lại cân bằng. Xuất phát từ nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ. Quá trình tạo động lực diễn ra một cách liên tục, khi nhu cầu cũ đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới lại xuất hiện và cần được thỏa mãn. Quá trình tạo động lực diễn giải cho ta diễn biến hành vi và tâm lý của người lao động trong hoạt động lao động. Đây là cơ sở rất hữu ích giúp nhà tâm lý có thể tạo ra điều kiện, cơ hội giúp nhân viên thảo mãn được nhu cầu, mong muốn của họ và đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực. 1.2.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ được người ta viện dẫn tương đối nhiều. Ông cho rằng thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow, nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa. 8 Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow: Hình 1.2 NHU CẦU TỰ KHẲNG ĐỊNH MÌNH NHU CẦU TÔN TRỌNG NHU CẦU XÃ HỘI NHU CẦU AN TOÀN NHU CẦU SINH LÝ . Nguồn: http://vi.wikipedia.org Bảng 1.1: Bảng cụ thể hóa tháp nhu cầu Maslow thành nhu cầu trong doanh nghiệp Nhu cầu sinh học: - Nhà ăn tập thể - Bữa ăn giữa ca làm việc - Bàn ghế làm việc Nhu cầu an toàn: - Điều kiện làm việc an toàn - Quần áo bảo hộ lao động - Phòng y tế Nhu cầu xã hội: - Cơ hội làm việc nhóm - Các câu lạc bộ… - Cơ hội giúp đỡ nhau - Nước uống - Nhà vệ sinh - Trà, cà phê … Các nhu cầu nghiêng về vật chất - Bảo hiểm y tế - Thỏa thuận về quy trình làm việc … - Nhà vệ sinh và nhà ăn nơi nhân viên có thể gặp gỡ - Cảm giác được là thành viên của công ty… 9 Các nhu cầu nghiên về tinh thần. Cấp độ tăng theo cấp bậc Nhu cầu tôn trọng: - Được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc - Các biểu hiện của địa vị - Được nhìn nhận như một nhân viên xuất sắc Nhu cầu tự khẳng định: - Công việc thú vị - Cơ hội sáng tạo - Tiếng tăm về chuyên môn của nhu cầu - Chức danh và quyền hạn đi kèm - Sự tự trọng bắt nguồn từ việc hoàn thành tốt công việc … - Công việc có tính thách thức - Cơ hội để phát triển kỹ năng và tài năng … Nguồn: http://daotaotinhhoa.wordpress.com Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của hó mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thủa mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nháu, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó. Nhu cầu an toàn: Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vơi trò nhiều trong tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động và làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vân đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí ... Nhu cầu xã hội: Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị với các thành viên khác trong tập thể, họ 10 luôn có mong muôn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chinh vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cân thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phí chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất. Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi người có sự khác nhau, tuỳ theo tính cacnhs, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người. Nhu cầu tôn trọng: Nhu cầu này xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín, quyền lực và sự tự tin. - Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một các nhan nào đó. Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà ngươi ta có thể hy vọng trong cuộc sống. - Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lọng hoặc tới các ảnh hưởng khác. Nhu câu tôn trọng bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn trọng. Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được người khác công nhận, được cấp trên và đồng nghiệp đánh giá tương đối tốt và tán dương. Tự tôn trọng và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thết với nhau. Nếu bạn muốn được người khác tôn trọng thì trước hế bạn phải có những điều kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực của mình, quyết tâm nắm vững tri thức ... Ý thức tự tôn trọng là động lực thức đẩy người ta tiến tới. Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của nhân viên, tìm cách thoả mãn nhu cầu của họ và càng không thẻ làm tổn thương ý thức tự trọng của họ, chỉ có nhu vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác. 11 Nhu cầu tự hoàn thiện: (*) Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (tập 2) Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong các phân cấp của ông, đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới, tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nao đó. Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt: +) Ý thức về khả năng đảm đương công việc: Những người có nhu cầu này là những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn những sự việ liên quan đến mình phát sinh và phát triển một các bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của mình. Ví dụ: trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của thợ cả, sau khi nắm vững kỹ thuật sẽ bắt đầu có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại nữa mà muốn sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu, phân tích, cải tiến và hoàn thành công việc. +) Niềm vui thành tích: Trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ có thẻ đạt được. Công việc mà họ tiến hành vừa không bảo thủ, vừa không mạo hiểm. Họ làm việc dưới tiền đề cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc. Đối với những người đó, hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành công của công việc của mình. Niềm vui thành công thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào. Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều các rất khác nhau. Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay hói đúng hơn là ngươi ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình trong công việc. 12 Trong hệ thống nhu cầu này, Maslow đã sắp xết theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhung trong điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể bị đảo lộn đi và những nhu cầu nào được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. Thuyết cấp bậc nhu cẩu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức. Ứng dụng lý thuyết của Maslow vào trong việc phát hiện ra những nhu cầu nhân viên - nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc – ta thấy rằng: trong các donh nghiệp thường xuất hiện 4 nhu câu làm việc phổ biến của nhân viên: Tiền lương (Nhu cầu sinh lý): Khi làm việc cho một doanh nghiệp nào đó, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên luôn được người lao động quan tâm. Vì trước khi được thăng chức, được cử đi đào tạo, được hưởng những phúc lợi mà công ty mang lại, người lao động thực sự cần lương để trang trải cho cuộc sống của họ. Tiền lương chính là nhu cầu tất yếu và tối thiểu trong các cấp độ nhu cầu của Maslow, nó góp phần thoả mãn những nhu cầu sinh lý cơ bản nhất của con người khi bước chân vào môi trường làm việc. Mối quan hệ đồng nghiệp (Nhu cầu xã hội): Khi các nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày đã được đáp ứng bởi tiền lương thì người ta thường có xu hướng đòi hỏi những nhu cầu khác cao hơn, đó là nhu cầu được giao tiếp và quan hệ thân thiện với đồng nghiệp. Nhà quản lý có vai trò quan trọng trong việc nâng cao mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, tạo ra môi trường làm việc cởi mở để mọi người có thể xích lại gần nhau trong công việc để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Sự công nhận của cấp trên (Nhu cầu được tôn trọng): 13