Tài liệu Luận văn thạc sĩ quản trị thành tích nhân viên tại cục hải quan tỉnh bình định (full)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THANH BÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THANH BÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN: PGS.TS. NGUYỄN TRƢỜNG SƠN Đà Nẵng – Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả luận văn Nguyễn Thanh Bình MỤC LỤC MỞ ĐẦU Trang 01 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2. N 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích 04 1.1.2. Đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên 08 1.1.3. Mục tiêu của quản trị thành tích nhân viên 10 1.1.4. Ý nghĩa của quản trị thành tích nhân viên 11 DUN C N T C QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH 1.2.1. Hoạch định thành tích 13 1.2.2. Triển khai thực hiện thành tích 19 1.2.3. Đánh giá thành tích 23 1.2.4. Xem xét thành tích 33 1.3. ĐẶC Đ ỂM CBCC LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH TRON CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƢỚC 1.3.1. Khái quát về cán bộ, công chức (CBCC) và quản lí CBCC 40 1.3.2. C ng tác quản trị thành tích CBCC 41 1.3.3. Đặc điểm đội ngũ CBCC tác động đến quản trị thành tích 42 KẾT LUẬN CHƢƠN 1 44 CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI TỈNH BÌNH ĐỊNH 2.1. TỔNG QUAN VỀ CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 45 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 45 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Cục Hải quan tỉnh Bình Định 46 2.2. ĐẶC Đ ỂM NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KẾT QUẢ THÀNH TÍCH TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH 2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực 51 2.2.2. Kết quả thành tích qua các năm 53 2.2.3. Mô tả công tác quản trị thành tích hiện tại đang áp dụng 55 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH 2.3.1. Thực trạng về công tác hạch định thành tích 56 2.3.2. Thực trạng về công tác triển khai thực hiện thành tích 57 2.3.3. Thực trạng về công tác đánh giá thành tích 58 2.3.4. Thực trạng về công tác xem xét thành tích 58 2.4. KHẢO S T, Đ ỀU TRA PHẢN ỨNG CỦA CÔNG CHỨC ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH 2.4.1. Điều tra, thu thập thông tin bằng h nh thức phỏng vấn 59 2.4.2. Khảo sát bằng “Bảng câu hỏi điều tra” 61 KẾT LUẬN CHƢƠN 2 70 CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH TRONG THỜI GIAN ĐẾN 3.1. NHỮN CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1. Quan điểm và mục tiêu chiến lƣợc 71 3.1.2. Mục tiêu của công tác quản trị thành tích 73 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH ĐỊNH 3.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định thành tích 73 3.2.2. Hoàn thiện công tác triển khai thực hiện thành tích 81 3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích 84 3.2.4. Hoàn thiện công tác xem xét thành tích 86 KẾT LUẬN CHƢƠN 3 91 KẾT LUẬN 92 DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng Tên bảng Trang 1.1 So sánh sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích 8 2.1 Phân bổ lao động và cơ cấu lao động theo giới tính tại các đơn vị thuộc và trực thuôc Cục 51 2.2 Bảng tổng hợp theo tr nh độ chuyên môn 52 2.3 Bảng tổng hợp đánh giá, phân loại công chức t năm 2009-2013 53 2.4 Bảng tổng hợp các danh hiệu thi đua năm 2009-2013 54 2.5 Bảng tổng hợp các hình thức khen thƣởng t 2009-2013 55 3.1 Bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực của công chức lãnh đạo phó phòng và tƣơng đƣơng trở lên 75 3.2 Bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực của công chức tham mƣu, giúp việc PL3 3.3 Bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực của công chức tác nghiệp tại các Chi cục PL3 3.4 Bản cam kết trách nhiệm và yêu cầu năng lực của công chức tác nghiệp tại Đội Kiểm soát Hải quan PL3 3.5 Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho c ng chức lãnh đạo t phó phòng và tƣơng đƣơng trở lên 78 3.6 Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho c ng chức làm công tác tham mƣu, giúp việc PL4 3.7 Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho c ng chức tác nghiệp tại các Chi cục PL4 3.8 Bảng tiêu chuẩn đánh giá cho c ng chứctác nghiệp Đội Kiểm soát Hải quan PL4 năm DANH MỤC HÌNH VẼ Số hiệu hình vẽ Tên hình vẽ Trang 1.1 Sơ đồ về chu trình quản trị thành tích nhân viên 12 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cục Hải quan tỉnh Bình Định 46 2.2 Biểu đồ phân bổ lao động tại các đơn vị 51 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính 52 2.4 Biểu đồ theo tr nh độ chuyên môn 53 2.5 Biểu đồ đánh giá, phân loại công chức t 2009-2013 2.6 Biểu đồ các danh hiệu thi đua t năm 2009-2013 54 2.7 Biểu đồ các h nh thức khen thƣởng t năm 20092013 55 3.1 Tác giả đề xuất đánh giá theo sơ đồ mới 85 năm 54 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thời gian qua, thực hiện sự nghiệp đổi mới toàn diện đất nƣớc trong xây dựng đội ngũ cán bộ, c ng chức, Đảng và Nhà nƣớc ta đã thực hiện nhận xét đánh giá cán bộ, công chức ngày càng dân chủ, khách quan, c ng khai hơn trƣớc. Nhƣng vẫn còn là việc đánh giá chung chung ở một số cơ quan cấp uỷ đảng, mà chủ yếu nêu lên những ƣu điểm, có tình trạng còn né tránh. Công tác quản trị thành tích nhân viên, hàng năm có khi chƣa đƣợc bổ sung lƣu giữ vào hồ sơ cán bộ. Nhƣ vậy, vô hình trung là đã bu ng lỏng quản lí cán bộ, theo dõi cán bộ sẽ kh ng đƣợc hệ thống, liên tục và sẽ khó khăn cho việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc điều động, luân chuyển cán bộ. Quản trị thành tích nhân viên là vấn đề hệ trọng, phức tạp và nhạy cảm, cũng là một yếu tố quan trọng phát huy nội lực, nhân lực trong cơ quan hành chính Nhà nƣớc. Tuy nhiên đến nay, vẫn chƣa có một cơ chế quản trị thành tích thích đáng, đây là khâu yếu kém tại các cơ quan công sở Nhà nƣớc. Vì vậy cần có những ý kiến hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên. Có rất nhiều tác giả đã nghiên cứu và đƣa ra các biện pháp quản trị thành tích, cũng nhƣ đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên cho đến nay vẫn chƣa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh B nh Định. Đây là Đề tài hoàn toàn mới về cả lí luận và thực tiễn. Tác giả tìm hiểu nghiên cứu đề tài, nhằm đƣa ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh B nh Định. Đó là lí do Tác giả đã chọn đề tài: “Quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh Bình Định” để làm đề tài nghiên cứu trong Luận văn của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hoá và làm rõ các lí luận cơ bản về công tác quản trị thành tích nhân viên trong các cơ quan hành chính Nhà nƣớc; Phân tích thực trạng để đề 2 xuất một số giải pháp, nhằm hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh B nh Định. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là những vấn đề lí luận và thực tiễn về công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh B nh Định. Phạm vi nghiên cứu là những vấn đề cơ bản của c ng tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan tỉnh B nh Định để đề xuất các giải pháp thực hiện có hiệu quả trong thời gian tới. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử; Các phƣơng pháp thống kê; Các phƣơng pháp toán; Các phƣơng pháp khác. 5. Bố cục đề tài Nội dung nghiên cứu gồm 3 chƣơng: Chƣơng 1. Cơ sở lí luận về quản trị thành tích nhân viên. Chƣơng 2. Thực trạng công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh B nh Định. Chƣơng 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên tại Cục Hải quan tỉnh B nh Định trong thời gian đến. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Hiện nay có rất nhiều giáo trình, tài liệu về quản trị thành tích nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu Tác giả đã tham khảo các tài liệu, giáo trình sau: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, tác giả: TS.Nguyễn Quốc Tuấn, TS. Đoàn ia Dũng, TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguyễn Thị Bích Thu, Ths. Nguyễn Phúc Nguyên, Ths Nguyễn Thị Loan (2007); Quản trị nguồn nhân lực, tác giả: PGS.TS. Trần Kim Dung; tái bản lần thứ 8 có sửa đổi, bổ sung; NXB tổng hợp TpHCM. Cuốn sách giới thiệu tổng quan 3 về quản trị nguồn nhân lực, trong đó có nội dung c ng tác quản trị thành tích nhân viên; Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Trƣờng đại học kinh tế quốc dân. Do Ths. Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên xuất bản năm 2010, trong đó có nội dung quản trị thành tích hiệu quả. Nội dung c ng tác quản trị thành tích đƣợc mô tả cụ thể, trong đó chu tr nh đƣợc thực hiện qua 04 giai đoạn sau: Hoạch định thành tích; Triển khai thực hiện thành tích; Quản trị thành tích và Xem xét thành tích. Đây là một quá trình hoạt động linh hoạt, nó kh ng nhƣ là một “hệ thống” cứng nhắc, khu n mẫu, hết một năm là một chu kì, sau một chu kì sẽ rút ra bài học kinh nghiệp, có những sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với thực tiễn và có xu hƣớng năm sau hiệu quả c ng tác cao hơn năm trƣớc. 4 CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích a. Quản trị nguồn nhân lực * Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lí con ngƣời. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã đƣợc sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lí nhân sự (Personnel Management), về sau này nó đƣợc nhiều nƣớc trên thế giới áp dụng. Quản trị nguồn nhân lực đƣợc đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất. Nó đƣợc xem là một hƣớng tiếp cận chiến lƣợc liên kết vấn đề quản lí nhân sự với việc đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố nhƣ quy hoạch, quản lí và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức và năng lực của ngƣời lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho ngƣời lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lí con ngƣời dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức/doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng ngƣời lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn, tìm kiếm và phát triển đƣợc những ngƣời có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lí hoạt động và khen thƣởng kết quả hoạt động cũng nhƣ phát triển năng lực của họ. 5 Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con ngƣời đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực nhƣ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, quản trị thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tƣơng quan lao động. * Nội dung c ng tác của quản trị nguồn nhân lực: Tuỳ theo nhu cầu và quy mô của tổ chức, quản trị nguồn nhân lực có các nội dung sau: - Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố m i trƣờng kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chƣơng tr nh nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lƣợng của các loại chất lƣợng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. - Phân tích và thiết kế công việc: Là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách có hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chƣơng tr nh huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao đƣợc xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. - Tuyển mộ và lựa chọn: Tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng đƣợc chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lí. - Quản trị thành tích: Là các hoạt động nhằm xác định nhân viên làm tốt nhƣ thế nào và mức thù lao tƣơng ứng nhƣ thế nào là hợp lí. Xây dựng một quy tr nh đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lƣơng thích hợp và định hƣớng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó. Hiện nay, c ng tác quản trị thành tích nhân 6 viên đƣợc xem nhƣ là một xu hƣớng tiếp cận của các tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động. Đây là một hoạt động quản trị liên tục, rộng hơn và toàn diện hơn. - Đào tạo và phát triển: Có thể đƣợc triển khai một cách chính thức hay không chính thức. - Thù lao: Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lƣơng và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho ngƣời lao động. Ý nghĩa của thù lao kh ng đơn giản là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của m nh mà th ng qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vƣơn lên khẳng định vai trò của họ. * Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong việc tìm kiếm và phát triển nhân lực để đóng góp hoặc trực tiếp làm nên thành công của tổ chức. Chính vì thế, trong nền kinh tế thị trƣờng, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trƣờng, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp, tổ chức ngày nay chịu sự tác động bởi m i trƣờng cạnh tranh đầy thách thức. Để tồn tại và phát triển, kh ng có con đƣờng nào bằng con đƣờng quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì, và phát triển. Thực tế đã chứng minh rằng: điều làm cho các tổ chức thành đạt nhất khác biệt với các tổ chức khác chính là cách thức họ quản lí nguồn nhân lực. Khả năng giành đƣợc và duy tr đƣợc lợi thế cạnh tranh của các công ty nằm ở chính lực lƣợng lao động. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ngày nay. b. Quản trị thành tích * Khái niệm: Trong những năm gần đây, quản trị thành tích nhân viên ngày càng trở nên nổi bậc nhƣ là phƣơng tiện cung cấp một cách tiếp cận thống nhất và liên 7 tục để quản trị sự thực hiện hơn là đem đến một sự xếp loại khen thƣởng và các chƣơng tr nh đánh giá thành tích riêng lẻ, không chính xác. Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc quản lí bằng sự đồng thuận hoặc sự cam kết hơn là sự quản lí bằng mệnh lệnh. Nó nhấn mạnh việc tích hợp thống nhất các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Quản trị thành tích có thể giữ một vai trò chủ yếu trong việc cung cấp một phạm vi thống nhất và chặt chẽ của quản trị nguồn nhân lực mà các hoạt động này sẽ hỗ trợ lẫn nhau và đóng góp toàn diện vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức. Quản trị thành tích nhân viên đƣợc định nghĩa nhƣ một chu trình hoạt động có hệ thống đƣợc thực hiện qua c c giai đoạn để cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm. Quản trị thành tích là phƣơng tiện để đạt đƣợc kết quả tốt hơn th ng qua sự thấu hiểu và quản trị công việc trong phạm vi một cấu trúc đồng thuận về các mục tiêu, tiêu chuẩn và các yêu cầu nguồn lực đã đƣợc hoạch định. Quản trị thành tích là một c ng tác thiết lập sự thấu hiểu chung về cái gì sẽ đạt đƣợc và là thế nào để đạt đƣợc và một cách tiếp cận để quản lí con ngƣời để gia tăng khả năng đạt đƣợc thành công. Quản trị thành tích liên quan đến các nội dung sau: - Sắp xếp mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức và khuyến khích cá nhân ủng hộ những giá trị cốt lõi chung của tổ chức; - Đƣa ra các kì vọng đƣợc xác định về các điều khoản đối với trách nhiệm của các vị trí và trách nhiệm giải tr nh (đƣợc kì vọng làm gì), những kĩ năng (đƣợc kì vọng có gì) và những hành vi (đƣợc kì vọng đƣợc gì); - Cung cấp cơ hội cho cá nhân để nhận biết mục đích cá nhân họ và phát triển những kĩ năng và năng lực của họ. * Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích: Đ i khi ngƣời ta giả định rằng đánh giá thành tích giống nhƣ là quản trị thành tích. Nhƣng chúng có sự khác biệt đáng kể. Đánh giá thành tích có thể 8 đƣợc định nghĩa nhƣ sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà quản trị thƣờng là vào thời điểm nào đó hoặc sau các cuộc họp đánh giá. Trái lại, quản trị thành tích là một chu trình hoạt động quản trị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tự nhiên hơn, quá trình này làm rõ các kì vọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗ trợ của nhà quản trị, những ngƣời đƣợc kì vọng nhƣ là ngƣời huấn luyện hơn một quan tòa và chú trọng vào tƣơng lai. Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích Đánh giá thành tích Quản trị thành tích Đánh giá t trên xuống Quy tr nh chung th ng qua đối thoại Cuộc họp đánh giá hàng năm Đánh giá tiếp diễn với các cuộc họp đánh giá chính thức Sử dụng các xếp hạng Xếp hạng ít phổ biến Hệ thống cứng nhắc Quy trình linh hoạt Chú trọng các mục tiêu định lƣợng Chú trọng vào các giá trị và hành vi cũng nhƣ nhƣ mục tiêu Thƣờng liên kết với việc trả lƣơng Thƣờng ít liên kết với tiền lƣơng Quan liêu, công việc giấy tờ phức tạp Tối thiểu hoá việc giấy tờ Sở hữu bởi bộ phận nguồn nhân lực Sở hữu bởi các nhà quản trị trực tuyến 1.1.2. Đặc điểm của quản trị thành tích nhân viên Quản trị thành tích nhân viên là một chu trình hoạt động liên tục đã đƣợc hoạch định, trong đó có 05 yếu tố cơ bản là sự đồng thuận, đo lƣờng, phản hồi, củng cố tích cực và đối thoại. Quản trị thành tích liên quan đến đo lƣờng kết quả đầu ra theo hình thức so sánh công việc đƣợc giao với kì vọng đƣợc diễn giải trong các mục tiêu (quản lí bằng mục tiêu). Theo khía cạnh này quản trị 9 thành tích chú trọng vào mục tiêu, tiêu chuẩn, đo lƣờng thành tích và các chỉ số. Nó dựa trên sự đồng thuận của các yêu cầu, mục tiêu của t ng vị trí, sự cải thiện công việc và kế hoạch phát triển cá nhân. Quản trị thành tích thiết lập môi trƣờng cho các cuộc đối thoại liên tục về công việc, trong đó bao gồm xem xét kết quả đạt đƣợc chung và liên tục so với các mục tiêu, yêu cầu và các kế hoạch. Quản trị thành tích nhân viên cũng quan tâm đến các đầu vào và các giá trị. Các đầu vào là kiến thức, kĩ năng và các hành vi đƣợc yêu cầu để tạo ra kết quả kì vọng. Những nhu cầu phát triển đƣợc nhận diện bằng cách định nghĩa những yêu cầu này và đánh giá phạm vi mà ở đó các mức độ công việc đƣợc kì vọng đã đạt đƣợc thông qua việc sử dụng kiến thức, kĩ năng có hiệu quả và thông qua các hành vi thích hợp để tán thành giá trị cốt lõi của tổ chức. Quản trị thành tích nhân viên là một chu trình hoạt động liên tục và linh hoạt, nó liên quan đến các nhà quản trị và những ngƣời này quản lí hoạt động nhƣ là những đối tác trong một khuôn khổ mà nó thiết lập cách thức họ có thể làm việc với nhau một cách tốt nhất để đạt đƣợc kết quả cần thiết. Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc của việc quản trị bằng sự cam kết và sự đồng thuận hơn là quản lí theo mệnh lệnh, dựa vào sự nhất trí và hợp tác hơn là sự kiểm soát và ép buộc. Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tích tƣơng lai và phát triển cá nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trong quá khứ. C ng tác quản trị thành tích nhƣ là một chu trình hoạt động liên tục và tiến triển, trong đó sự thực hiện cải thiện qua thời gian, nó cung cấp cơ sở cho các cuộc đối thoại định kì và thƣờng xuyên giữa các nhà quản trị và các cá nhân về các nhu cầu thực hiện và phát triển dựa trên thông tin phản hồi và hành động tự đánh giá. Quản trị thành tích liên quan chủ yếu đến thành tích cá nhân nhƣng nó cũng đƣợc áp dụng với các nhóm. Sự nhấn mạnh về phát triển, cho dù quản trị thành tích là một phần quan trọng của hệ thống khen thƣởng thông qua sự 10 cung cấp thông tin phản hồi và sự ghi nhận, nhận dạng các cơ hội của sự phát triển. Quản trị thành tích có thể đƣợc liên kết với việc trả lƣơng theo thành tích hoặc sự cống hiến, nhƣng khía cạnh phát triển của nó là quan trọng hơn cả. 1.1.3. Mục tiêu của quản trị thành tích nhân viên Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng của con ngƣời để đáp ứng và vƣợt mức kì vọng nhằm phát huy toàn bộ tiềm lực của họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức. Mục tiêu cụ thể gồm có 06 mục tiêu quan trọng, đó là: - Chiến lƣợc: liên kết mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, qua đó củng cố hành vi phù hợp với việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức; - Quản trị: Đây là một nguồn thông tin hợp lệ và hữu ích cho việc đƣa ra các quyết định về nhân viên, bao gồm điều chỉnh tiền lƣơng, thăng tiến, giữ chân nhân viên, công nhận thành tích cao, nhận dạng những ngƣời có thành tích không tốt, sa thải, và tăng phúc lợi; - Truyền th ng: nó cho phép nhân viên đƣợc thông báo là họ đã làm việc tốt nhƣ thế nào, nhận đƣợc những thông tin cụ thể mà họ cần phải cải thiện, hiểu đƣợc kì vọng của tổ chức và nhà quản trị và những khía cạnh gì của công việc mà nhà quản trị cho là quan trọng nhất; - Phát triển: nó bao gồm những thông tin phản hồi cho phép cho phép nhà quản trị huấn luyện nhân viên và giúp đỡ nhân viên cải thiện cộng việc trên cơ sở liên tục; - Duy trì tổ chức: nó mang lại thông tin về kĩ năng, khả năng, tiềm năng phát triển và lịch sử đánh giá của nhân viên, nó đƣợc sử dụng để lập kế hoạch sử dụng lao động cũng nhƣ đánh giá nhu cầu đào tạo trong tƣơng lai, đánh giá thành quả đạt đƣợc ở cấp độ tổ chức, đánh giá hiệu quả của việc sử dụng nguồn nhân lực; - Tài liệu: nó mang lại các dữ liệu đƣợc dùng để đánh giá, tiên đoán các công cụ đƣợc lựa chọn cũng nhƣ đƣa ra các quyết định quản trị quan trọng. 11 1.1.4. Ý nghĩa của quản trị thành tích nhân viên C ng tác quản trị thành tích cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lƣợc đến tận t ng phòng, ban, đơn vị và cá nhân. C ng tác quản trị thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho t ng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản lí không thể biết đƣợc liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không. - Đối với nhà quản lí: Giúp nhà quản lí có đƣợc một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh, khách quan về nhân viên cấp dƣới của mình. Đồng thời giúp truyền dẫn những mục tiêu kế hoạch của tổ chức đến các phòng, các nhân viên, cung cấp những th ng tin cơ bản cho nhà quản lí khi đƣa ra các quyết định về c ng tác quản trị nguồn nhân lực. - Đối với nhân viên: iúp nhân viên đánh giá, giám sát các quyết định lên lƣơng, nâng bậc, khen thƣởng, kỉ luật, quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ quản lí …đƣợc khách quan và công minh. Vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lí con ngƣời, tạo động lực nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hoàn thành tốt mọi mục tiêu mà tổ chức đặt ra. 1.2. NỘI DUNG C NG TÁC QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Trong các tài liệu về lí thuyết quản trị thành tích và chu trình hoạt động quản trị thành tích về cơ bản là giống nhau về nội dung, tuy nhiên các tác giả trình bày có khác nhau về trình tự, các giai đoạn của chu trình hoạt động. Tác giả Dick Grote trong quyển sách The Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival uide for Managers đã tr nh bày chu trình hoạt động quản trị thành tích có 04 giai đoạn: Hoạch định thành tích; Triển khai thực hiện thành tích; Đánh giá thành tích và Xem xét thành tích. Tác giả Dick rote cũng tr nh bày 04 giai đoạn này thành một sơ đồ hoàn chỉnh dễ 12 hiểu và dễ tiếp cận. Do đó, trong phạm vi đề tài, Tác giả đã sử dụng sơ đồ trình bày chu trình hoạt động quản trị thành tích nhân viên của Dick Grote. Quản trị thành tích đƣợc xem nhƣ là một chu trình tự đổi mới liên tục, đƣợc mô tả theo sơ đồ dƣới đây: Tổng quan về chiến lƣợc của tổ chức Kế hoạch chiến lƣợc Nhiệm vụ/Tầm nhìn/Giá trị Mục tiêu của đơn vị/tổ chức Năng lực chung của tổ chức Cái gì - Mục tiêu - Tiêu chuẩn - Huấn luyện - Kết quả iai đoạn IV: Xem xét thành tích Đánh giá - Điểm mạnh - Điểm yếu - Sự đền bù - Tiềm năng iai đoan I: Hoạch định thành tích Trách nhiệm của người quản lí * Tạo cơ hội để thúc đẩy * Loại bỏ những vấn đề thành tích * Điều chỉnh mục tiêu * Cung cấp cơ hội phát triển * Củng cố hành vi có hiệu quả Trách nhiệm cá nhân * Đạt đƣợc những mục tiêu * Thu hút thông tin phản hồi và huấn luyện * Truyền đạt mở * Tập hợp và chia sẻ dữ liệu * Chuẩn bị cho việc xem xét iai đoạn III: Đánh giá thành tích Làm thế nào - Năng lực - Hành vi - Kỹ năng - Nhân tố thực hiện iai đoạn II: Triển khai thực hiện công tác thành tích Huấn luyện - Đào tạo - Phát triển - Trực tiếp - Viễn cảnh - Hoạch định nghề nghiệp Hình 1.1: Sơ đồ về chu trình quản trị thành tích nhân viên Theo sơ đồ trên, quản trị thành tích là một chu trình hoạt động gồm 04 giai đoạn: Hoạch định thành tích, triển khai thực hiện thành tích, đánh giá thành 13 tích và xem xét thành tích. Đây là một quá trình hoạt động linh hoạt, nó không nhƣ là một “hệ thống” cứng nhắc, khu n mẫu, hết một năm là một chu kì, sau một chu kì sẽ rút ra bài học kinh nghiệp, có những sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với thực tiễn và có xu hƣớng năm sau hiệu quả c ng tác cao hơn năm trƣớc. 1.2.1. Hoạch định thành tích Phần hoạch định thành tích trong c ng tác quản trị thành tích gồm sự đồng thuận giữa nhà quản trị và các cá nhân về những điều mà sau đó cần làm để đạt đƣợc mục tiêu, xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện thành tích và phát triển các năng lực cần có. Nó cũng thiết lập các ƣu tiên, những khía cạnh then chốt của công việc cần phải đƣợc chú trọng. Mục đích để đảm bảo rằng ý nghĩa của các mục tiêu, tiêu chuẩn thành tích và các năng lực khi chúng đƣợc áp dụng trong công việc hàng ngày, đƣợc thấu hiểu. Chúng là nền tảng để chuyển đổi những mục tiêu thành hành động. Sự đồng thuận cũng có thể đạt đƣợc tại giai đoạn này về cách thức thành tích sẽ đo lƣờng và bằng chứng mà nó đƣợc dùng để thiết lập các mức độ năng lực. Điều quan trọng là những đo lƣờng và yêu cầu về bằng chứng sẽ đƣợc nhận diện và đồng thuận hoàn toàn ngay bây giờ bởi vì chúng sẽ đƣợc sử dụng bởi các cá nhân và các nhà quản trị để kiểm soát và biểu thị các thành tựu. Hoạch định thành tích xác định làm cái g và làm nhƣ thế nào? a. Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích là một phƣơng pháp thiết lập kì vọng, trách nhiệm và những hậu quả không mong muốn so với tiêu chuẩn đặt ra. Hai hoặc nhiều bên đồng ý về những hành động mà ngƣời thực hiện sẽ làm và đồng ý về kết quả kì vọng khi thực hiện những hành động này. Những đồng thuận về thành tích h nh thành cơ sở cho sự phát triển, đánh giá và phản hồi trong quá trình quản trị thành tích. Chúng định rõ những kì vọng dƣới hình thức mô tả vai trò, vị trí, nó trình bày yêu cầu về vai trò trong