Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh chiến lược kinh doanh tại tổng công ty cổ phần may việt tiến và các giải pháp thực hiện

  • Số trang: 91 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 12 |
  • Lượt tải: 0
tranphuong

Đã đăng 58976 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG --------***-------- NGUYỄN THỊ MINH HƢƠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN. Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐÀO THỊ THU GIANG HÀ NỘI - 2011 MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ...........................................................................................................1 CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ......................................................................................................... 4 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................ 4 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ...................................................... 6 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ............................................................................................. 9 1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ..........................10 1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức .................................... 11 1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức: ............................................................ 12 1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược: ............................................................. 13 1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: ...................................... 16 1.2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp: ......................... 21 1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược .............................................. 22 1.2.4.1. Giai đoạn nhập vào .............................................................................23 1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp................................................................................25 1.2.4.3. Giai đoạn quyết định ...........................................................................27 1.2.5. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh ......... 27 CHƢƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2020 .............................................29 2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ........................................29 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty CP may Việt Tiến ................................................................................................................ 29 2.1.2. Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh: ............................................ 31 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty .............................. 32 2.1.4. Sản phẩm và năng lực sản xuất của Tổng công ty .......................... 33 2.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 ..................................................................................................................33 2.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu của Tổng công ty ............................... 33 2.2.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................................34 2.2.2.2. Môi trường vi mô ................................................................................42 2.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................47 2.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp .................................. 49 2.2.3.1. Nguồn nhân lực: .................................................................................49 2.2.3.2. Tình hình tài chính của công ty ..........................................................50 2.2.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Tiến trong 3 năm gần đây ....................................................................................................................50 2.2.3.4. Hoạt động Marketing và bán hàng .....................................................52 2.2.3.5. Thị trường tiêu thụ: .............................................................................53 2.2.3.6. Hoạt động R&D ..................................................................................55 2.2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) ..........................................55 2.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược .............................................. 56 2.2.4.1. Phân tích ma trận SWOT ....................................................................56 2.2.4.2. Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM ..................................................60 2.2.4.3. Chiến lược tổng quát của Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến. .......65 2.2.4.4. Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng. ..........................................................................................................................66 CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN. .....................69 3.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc ...........................................................69 3.1.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản tr ị. .............. 69 3.1.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế lương thưởng ..................................... 72 3.1.3. Giải pháp về hoạt động Quảng cáo và Markerting ......................... 74 3.1.4. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp................................................. 76 3.1.5. Giải pháp về sản phẩm ................................................................... 77 3.1.6. Giải pháp về công nghệ ................................................................. 79 3.1.7. Giải pháp về bảo vệ thương hiệu ................................................... 79 3.1.8. Giải pháp thị trường ...................................................................... 81 3.1.9. Giải pháp về chi phí ....................................................................... 82 3.2. Các kiến nghị ....................................................................................................83 3.2.1. Về phía nhà nước ........................................................................... 83 3.2.2. Về phía doanh nghiệp .................................................................... 83 KẾT LUẬN ..............................................................................................................84 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................85 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT SXKD : Sản xuất kinh doanh Ma trận EFE : Ma trận các yếu tố bên ngoài Ma trận IFE : Ma trận các yếu tố bên trong Ma trận QSPM : Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng AS : Điểm phân lọai TAS : Tổng điểm phân lọai XHCN : Xã hội chủ nghĩa TCT CP : Tổng công ty cổ phần CBCNV : Cán bộ công nhân viên DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ BẢNG Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE .....................................................................................24 Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................24 Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT .................................................................................26 Bảng 2.1: Mức tăng trưởng GDP cả nước từ năm 2003-2009 ..................................36 Bảng 2.2: Thị trường và kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam 10 tháng 2010 ...........................................................................................................39 Bảng 2.3: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến 2015 - 2020 ............41 Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................44 Bảng 2.5: Ma trận EFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ...........................48 Bảng 2.6: Bảng kê lương bình quân người lao động qua các năm ...........................49 Bảng 2.6: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2007-2009 ...........................51 Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu tính đến tháng 6/2010 ......................................................52 Bảng 2.8: Tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối năm 2009 ..................53 Bảng 2.9: Thị trường tiêu thụ chính của Việt Tiến ...................................................53 Bảng 2.10: Ma trận IFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến ..........................55 Bảng 2.11: ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến .....................56 Bảng 2.12: Ma trận QSPM nhóm S-O ......................................................................61 Bảng 2.13: Ma trận QSPM nhóm S-T.......................................................................61 Bảng 2.14: Ma trận QSPM nhóm W-O.....................................................................62 Bảng 2.15: Ma trận QSPM nhóm W-T .....................................................................63 Bảng 2.16: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 ...................................................................................67 HÌNH Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .....................................................12 Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) .................................18 Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ......................19 Hình 1.4: Khung hình thành chiến lược ....................................................................23 Hình 2.1: Hệ thống phân phối trong nước ................................................................ 52 1 LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Đối với ngành dệt may, tuy không bị cạnh tranh nhiều bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng lại bị sự cạnh tranh bởi hàng dệt may Trung Quốc, mẫu mã đa dạng mà giá lại rất thấp, đồng thời thị trường nội địa không lớn khiến các nhà sản xuất phải tìm cách vừa đáp ứng nhu cầu trong nước với giá cả thấp vừa tìm hướng xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài. Do đó nếu không có đường lối, chiến lược kinh doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững và tồn tại trên thị trường. Trong quá trình hoạt động Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến luôn coi trọng và vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế đã đem lại những kết quả tốt đẹp. Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp tôi chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh. 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần may Việt Tiến và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thực tiễn sản xuất và thị trường. 2 3. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện của Công ty cổ phần may Việt Tiến. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh. - Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020. - Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính, định lượng); thống kê, so sánh. Cụ thể: - Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược. - Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược - Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ - Các số liệu thứ cấp được thu thập tại tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp hội dệt may Việt Nam - Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến 3 kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may; (2) Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố. - Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi tường vĩ mô, môi trường ngành và ma trận SWOT. 6. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế… Tuy nhiên, luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần may Viêt Tiến và một số doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm ngành, ngành dệt may Việt nam (đại biểu là Hiệp hội dệt may Việt Nam), có xét đến tình hình SXKD của ngành dệt may thế giới; chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Việt Tiến áp dụng cho giai đoạn từ năm 2011 tới 2020. 7. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có những nội dung chính sau: Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần may Việt Tiến. 4 CHƢƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler1 “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J. Gluech2: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện. Theo Fred R. David3: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. Theo Michael E. Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. 1, 2 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 4 3 Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20 4 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 4 5 Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là + Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra. + Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường. + Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng. + Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty. 6 + Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình. Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau. Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó . Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị. Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng. Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc. 1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí khác nhau của từng tác giả: 7 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược: Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia chiến lược thành: - Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Nó xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp); chiến lược liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai chiến lược riêng của mình. - Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty. Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng. - Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi 8 trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược: Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp5 cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại: + Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó. + Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp. + Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư. + Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược: Chiến lược kinh doanh bao gồm: + Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. + Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng. 5 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội năm 2006 9 1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện : - Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn. - Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn. - Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng 10 thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay. 1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược. Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của 11 doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy). Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại mô hình quản trị chiến lược toàn diện thường được xây dựng theo các bước ở hình 1.1 dưới đây. 1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu. 12 Thông tin phản hồi Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Xác định sứ mệnh và mục tiêu Thiết lập mục tiêu dài hạn Phân phối các nguồn tài nguyên Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Kiếm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Thiết lập mục tiêu hàng năm Xây dựng, lựa chọn chiến lược Hình thành chiến lược Đo lường và đánh giá thành tích Đề ra các chính sách Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006 1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức: Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức? Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược. 13 Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất. Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản: Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh. Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ. Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh. Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty . Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty. Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh. Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty. 1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lƣợc: Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng 14 cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu. 1/ Vị thế thị trường. 2/ Đổi mới. 3/ Năng suất. 4/ Nguồn tài chính và hậu cần. 5/ Lợi nhuận. 6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ. 7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân. 8/ Trách nhiệm đối với xã hội. Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này. Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới. Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau: - Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả
- Xem thêm -