Luận văn thạc sĩ nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty lương thực sông hậu

  • Số trang: 84 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 159 |
  • Lượt tải: 0
sakura

Đã đăng 10447 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ---------------------------- NGUYỄN THỊ LỊCH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY LƯƠNG THỰC SÔNG HẬU Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ TIẾN DŨNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong cơ chế thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; cạnh tranh luôn gắn liền với nền kinh tế thị trường và chỉ xuất hiện trong điều kiện của nền kinh tế thị trường. Ngày nay, hầu hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của các doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh lương thực, mặt hàng chủ yếu là gạo, công ty Lương thực Sông Hậu luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ tất cả các công ty trong nước cũng như các công ty nước ngoài cùng lĩnh vực kinh doanh trên thương trường, với mục tiêu là để giành lấy khách hàng, tăng thị phần, mở rộng thị trường, nhằm mục đích tối đa hóa lợi nhuận. Chính vì vậy, việc nghiên cứu, tìm hiểu và đánh giá lại thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu để đưa ra những giải pháp phù hợp, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao vị thế và quy mô hoạt động của công ty Lương thực Sông Hậu trên phạm vi cả nước và quốc tế trong thời kỳ hội nhập như hiện nay. Xuất phát từ đòi hỏi cấp thiết đó, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Lương thực Sông Hậu” là rất cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nhằm tranh thủ các điều kiện và nguồn lực, vượt qua nguy cơ, thách thức nhằm phát triển lâu dài và ổn định. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. - Phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu trong thời gian qua. 2 - Đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu trong thời gian tới. 3. Đối tượng nghiên cứu Luận văn nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu được xác định trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Lương thực Sông Hậu trên cơ sở các số liệu về kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010 – 2012 và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong thị trường kinh doanh lương thực của công ty Lương thực Sông Hậu. 5. Phương pháp nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin - Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp thu thập, thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh… - Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các nhân tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng chủ yếu đến năng lực cạnh tranh của công ty. - Thông tin thứ cấp: Thông tin từ các tài liệu, báo cáo của công ty Lương thực Sông Hậu, các nguồn từ Cục Thống kê, các bài viết, tạp chí ngành lương thực, thông tin trên báo, đài, các website liên quan… - Thông tin sơ cấp: Tổng thể nghiên cứu: 15 đối tượng là ban giám đốc, trưởng, phó phòng nghiệp vụ, giám đốc, phó giám đốc các xí nghiệp, trạm, trung tâm phân phối lương thực trực thuộc công ty Lương thực Sông Hậu. 6.Ýnghĩa thực tiễn của đề tài Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh là điều hết sức quan trọng đối với công ty. Đề tài hướng dẫn đến việc tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty, xác định những điểm mạnh và hạn chế của công ty. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp tập trung vào việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn lực cốt lõi của công ty, khắc phục và cải thiện các nguồn lực còn yếu nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty Lương thực Sông Hậu. 3 Ngoài việc đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty Lương thực Sông Hậu, thông qua phân tích một trường hợp cụ thể, tác giả mong muốn luận văn sẽ là cơ sở giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực kinh doanh lương thực nhận biết, phân tích và tối ưu hóa chuỗi giá trị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình. 7. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu. - Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Lương thực Sông Hậu. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là yếu tố đóng vai trò quyết định sự thành bại không chỉ của doanh nghiệp, của ngành mà còn của quốc gia dân tộc. Do đó, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp là rất quan trọng, nó không còn là việc của riêng doanh nghiệp, mà đòi hỏi phải có sự quan tâm lãnh, chỉ đạo của Đảng, Nhà nước, sự ủng hộ của các sở ban ngành, sự nỗ lực của các tổ chức ngành nghề và người lao động. Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp có thể tự tin bước vào kinh tế tri thức, giành thế chủ động trong quá trình hội nhập; nó không chỉ mang lợi ích cho doanh nghiệp mình, mà còn góp phần phát triển kinh tế của ngành và là nền tảng tiến tới phát triển nền kinh tế của đất nước. 1.1 Một số khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Có rất nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh, cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia… điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra là quy mô một doanh nghiệp hay một quốc gia mà thôi. Trong khi đối với doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân. Theo định nghĩa của tự điển Kinh doanh của Anh năm 1992, trích trong Đặng Vũ Huân (2004) thì “cạnh tranh là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”. 5 Theo Từ điển Bách khoa (1995, NXB Từ điển Bách khoa - Hà Nội), thì “Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”. Cũng nhìn từ khía cạnh doanh nghiệp, Samuelson (1995) lại định nghĩa trong cuốn kinh tế học của mình “cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. Cùng quan điểm trên, “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, Michael Porter (1980) cho rằng cạnh tranh là việc giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có được. Việc giành lợi thế về tài nguyên sản xuất có thể nhằm phục vụ trực tiếp cho mục đích gia tăng lợi nhuận, nhưng cũng có thể nhằm mục đích sâu xa hơn là giành khách hàng hoặc thị trường, từ đó mới tăng lợi nhuận, có thể nói lợi nhuận là mục đích cuối cùng của cạnh tranh. Tuy nhiên, cạnh tranh hiểu theo hướng tích cực không phải là vì lợi nhuận mà bất chấp tất cả. Quan điểm cạnh tranh lành mạnh cho rằng cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003). Từ các định nghĩa trên, khái niệm cạnh tranh có thể được phân tích để làm rõ ở các khía cạnh 5W1H (cái gì, ai, tại sao, khi nào, ở đâu, và như thế nào). Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các điểm hội tụ chung sau đây: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà giữa các chủ thể kinh tế có cùng mục đích, mục tiêu là chiếm lĩnh thị trường, giành giật khách hàng và các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất, ưu thế nhất. Để có cạnh tranh phải có các điều kiện tiên quyết sau: - Phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia cạnh tranh: Đó là các chủ thể có cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà chủ thể cùng hướng đến chiếm đoạt. Trong nền kinh tế, với chủ thể canh 6 tranh bên bán, đó là các loại sản phẩm tương tự có cùng mục đích phục vụ một loại nhu cầu của khách hàng mà các chủ thể tham gia canh tranh đều có thể làm ra và được người mua chấp nhận. Còn với các chủ thể cạnh tranh bên mua là giành giật mua được các sản phẩm theo đúng mong muốn của mình. - Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cạnh tranh cụ thể, đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Các ràng buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đặc điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng và các ràng buộc của luật pháp và thống kê kinh doanh ở trên thị trường. 1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ: Quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Hiện chưa có một lý thuyết nào hoàn toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết “chuẩn” về năng lực cạnh tranh. Theo tổng hợp của Ambastha và Momaya (2004), hiện có khá nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khác nhau, tùy theo góc độ tiếp cận của các nhà nghiên cứu, ví dụ như góc độ thị phần và lợi nhuận (Ramasamy, 1995; Buckley, 1991; Schwalbach, 1989), góc độ tài chính (Mehra, 1998), góc độ năng suất (Mckee, 1989; Francis, 1989; Baumol, 1985), góc độ giá trị, chi phí và hiệu quả (Michael Porter, 1990)… Michael Porter (1990) cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiệu quả cao nhằm tăng lợi nhuận”. Một số tác giả trong nước cũng tiếp cận ở khía cạnh này, ví dụ Vũ Trọng Lâm (2006) định nghĩa “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”, hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. 7 Với những định nghĩa như trên thì quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được diễn đạt như sau: Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đấy là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt, mà phải đánh giá so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực và cùng một thị trường. Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đó đưa ra thị trường, lại có quan điểm gắn năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Như vậy, “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực, lợi thế bên trong lẫn bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế”. 1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để “nắm bắt cơ hội” và kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến 8 lợi thế mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia). Trong các nghiên cứu của mình, Michael Porter (1985; 1990) đề cập đến hai cấp độ lợi thế cạnh tranh ở cấp độ vi mô, thông thường chiến lược của các doanh nghiệp chỉ tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, điều này không đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp về lâu dài, thay vào đó, chiến lược mà doanh nghiệp cần hướng đến để hoạt động đạt mức trên trung bình trong dài hạn là kết hợp hai loại lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững (Michael Porter, 1985). Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản mà Michael Porter đề cập là chi phí thấp (giá thấp hơn đối thủ trong khi lợi ích dành cho người mua giống nhau) và khác biệt hóa (cung cấp lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến người mua sẵn sàng trả giá cao hơn), kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung gồm hai biến thể như mô tả trong hình bên dưới. Bảng 1.1: Ba chiến lược tổng quát tạo lợi thế cạnh tranh bền vững LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Mục tiêu 1. rộng Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hóa 2. Khác biệt hóa PHẠM VI CẠNH TRANH Mục tiêu 3A. Tập trung vào chi phí hẹp 3B. Tập trung vào khác biệt hóa Nguồn: Michael Porter (1985, trang 12) 9 Bên cạnh đó, để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, Barney & Hesterly (2007) đưa ra cơ cấu VRIO như một công cụ hiệu quả để phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Thuật ngữ VRIO đại diện cho bốn câu hỏi cần đặt ra để xác định tiềm năng cạnh tranh:  Câu hỏi về giá trị (Value): Doanh nghiệp có thể khai thác cơ hội hoặc hóa giải nguy cơ từ bên ngoài bằng nguồn lực này.  Câu hỏi về sự hiếm có (Rarity): Nguồn lực này đang được kiểm soát bởi chỉ một số ít doanh nghiệp cạnh tranh.  Câu hỏi về sự khó bắt chước (Imitability): Các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với bất lợi thế chi phí đáng kể nếu muốn đạt được, phát triển, hoặc sao chép nguồn lực này.  Câu hỏi về tổ chức (Organization): Các chính sách, quy trình của doanh nghiệp có sẵn sàng hỗ trợ việc khai thác các nguồn lực giá trị, hiếm có và khó bắt chước này. Nếu một doanh nghiệp có những nguồn lực hay năng lực thỏa mãn cả bốn điều kiện trên (gọi là năng lực cốt lõi), thì doanh nghiệp đó có thể tự tin về khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho mình. Các nguồn lực cần đánh giá bao gồm cả các loại hữu hình (tài chính, công nghệ, tổ chức…) lẫn vô hình (khả năng sáng tạo, danh tiếng…). Kết quả kết hợp bốn tiêu chí có thể được biểu diễn trong bảng sau: Không Có Không Có Có Có Có Tổ chức sẳn sàng khai thác? Khó bắt chước? Hiếm có? Có giá trị? Bảng 1.2: Kết quả kết hợp bốn tiêu chí VRIO Kết quả về mặt cạnh tranh Kết quả về mặt kinh tế Không Bất lợi thế Dưới trung bình Cân bằng lợi thế Trung bình Lợi thế tạm thời Trên trung bình Lợi thế bền vững Trên trung bình Không Có Có Nguồn: Barney & Hesterly (2007, trang 63) 10 Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. 1.2 Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một trong những yếu tố cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp; nó thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả chỉ tập trung vào khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tuy nhiên, cũng như cạnh tranh, khái niệm này vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Theo tổng hợp của Ambastha và Momaya (2004), hiện có khá nhiều quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khác nhau, tùy theo góc độ tiếp cận của các nhà nghiên cứu. Ví dụ: Góc độ thị phần và lợi nhuận (Ramasamy, 1995; Buckley, 1991; Schwalbach, 1989), góc độ tài chính (Mehra, 1998), góc độ năng suất (Mckee, 1989; Francis, 1989; Baumol, 1985), góc độ giá trị, chi phí và hiệu quả (Michael Porter, 1990) v.v… Michael Porter (1990) cho rằng “năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiệu quả cao nhằm tăng lợi nhuận”. Đây chính là khái niệm lợi thế cạnh tranh đã đề cập. Một số tác giả trong nước cũng tiếp cận ở khía cạnh này, ví dụ Vũ Trọng Lâm (2006) định nghĩa “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”, hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”. Như vậy, trong phạm vi của luận văn này, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó 11 hay cụ thể hơn là khả năng của doanh nghiệp tận dụng những nguồn lực, năng lực cốt lõi của mình để tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là vấn đề cần được tiếp tục hoàn thiện cả về mặt lý luận và thực tiễn. Các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp bao gồm: - Về công nghệ: Công nghệ lỗi thời, công nghệ tối ưu hay tân tiến; mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất là khả năng áp dụng thành tựu khoa học vào sản xuất tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. - Về nguồn nhân lực: Là quá trình tổ chức, khai thác, bảo vệ và phát triển nguồn tài nguyên nhân lực trong doanh nghiệp như; quy mô, trình độ, cơ cấu nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và duy trì phát triển nhân viên. - Chỉ tiêu về tài chính: Tỷ suất lợi nhuận, quy mô và cơ cấu vốn, khả năng huy động vốn, khả năng thanh toán, doanh thu, chi phí, lợi nhuận. - Hoạt động marketing: Là quá trình nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu, đa dạng hóa sản phẩm, chính sách giá, hoạt động phân phối, quảng cáo khuyến mại nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. - Về tổ chức quản lý doanh nghiệp: Quản lý doanh nghiệp là sự tác động của chủ thể quản trị tới đối tượng quản trị (tập thể người lao động) để tổ chức phối hợp hoạt động của họ trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; quản lý theo kiểu ma trận, chức năng, trực tuyến, mạng, hình sao… Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản lý doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn 12 tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh. 1.3 Những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau; có thể chia các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai nhóm: Các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. 1.3.1 Yếu tố vĩ mô Môi trường vĩ mô là môi trường bên ngoài mà các doanh nghiệp không thể kiểm soát được hay còn gọi là môi trường kinh tế quốc dân. Nó ảnh hưởng đến tất cả các ngành, nghề kinh doanh. Nó bao gồm các nhân tố mà chúng ta cần phải phân tích đó là: Nghiên cứu tổng quát các yếu tố môi trường, theo dõi quan sát nhằm nhận diện những dấu hiệu thay đổi, dự đoán về những sự kiện tiềm ẩn sẽ xảy ra trong tương lai, cuối cùng là đánh giá các yếu tố thay đổi tác động đến hoạt động của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp am hiểu và nắm bắt được môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh để qua đó đưa ra những chính sách thích hợp. 1.3.1.1 Yếu tố kinh tế Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái... tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. Để đảm bảo thành công hoạt động của doanh nghiệp trước biến động về kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ và đe dọa. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: Các số liệu tổng hợp của kỳ trước, các diễn biến thực tế của kỳ nghiên cứu, các dự báo của các nhà kinh tế lớn... 13 1.3.1.2 Yếu tố chính trị Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị... việc phân tích các yếu tố này là rất quan trọng vì có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, nó luôn được coi là những yếu tố mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; các yếu tố này tạo ra thời cơ đồng thời cũng gây ra nguy cơ đối với các hoạt động chiến lược của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, ưu đãi về chính sách luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đưa ra được những quyết định hợp lý trong quản trị, doanh nghiệp cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn phát triển. 1.3.1.3 Yếu tố xã hội Yếu tố này tác động gây ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các mô hình văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh, nó được thể hiện qua các yếu tố: trình độ dân trí, tỷ lệ kết hôn, tỷ lệ tăng dân số, lối sống, phong cách sống, chuẩn mực đạo đức, vui chơi, giải trí, phong tục tập quán, vấn đề tôn giáo, tín ngưỡng… 1.3.1.4 Yếu tố tự nhiên Có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên như: Sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch... Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thường được doanh nghiệp sử dụng: Dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác... ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến các doanh nghiệp như vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trường, 14 thiếu năng lượng, sử dụng lãng phí các nguồn tài nguyên cũng như gia tăng nhu cầu về các nguồn tài nguyên... 1.3.1.5 Yếu tố về công nghệ và kỹ thuật Đây là nhân tố giữ vai trò trung tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến doanh nghiệp; sự phát triển của khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ đến tính chất, giá cả của sản phẩm, dịch vụ và chi phí cá biệt của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nó còn là nhân tố có tầm quan trọng đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: Phương pháp sản xuất mới, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng... Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy vậy, nó cũng mang lại cho doanh nghiệp nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới công nghệ kịp thời. Các doanh nghiệp cần phải nhận biết rằng khoa học công nghệ có tác động mạnh mẽ ở mọi khía cạnh của doanh nghiệp. 1.3.2 Yếu tố vi mô 1.3.2.1 Môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Muốn cạnh tranh thành công trong ngành trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích này giúp doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết mình đang đứng ở vị trí nào. Michael Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh cùng tác động đến các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực, đó là: Người cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Thứ nhất, nhà cung cấp: Là người cung ứng các yếu tố đầu vào phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ trong chân không; doanh nghiệp cần tạo mối quan hệ tốt với 15 người cung cấp, coi họ như những đối tác, có như vậy doanh nghiệp mới tăng khả năng hoạt động kinh doanh thành công. Thứ hai, khách hàng: Khách hàng là yếu tố quan trọng nhất trong môi trường vi mô, vì họ là người để đạt yêu cầu, mong muốn; họ là người lựa chọn và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, là người đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Yêu cầu của khách hàng đối với các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngày càng khắt khe và đa dạng hơn. Để làm tốt những yêu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, bám sát nhu cầu thị trường và tập trung thỏa mãn nhu cầu khách hàng trên cơ sở cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng, đa dạng hóa mẫu mã của sản phẩm. Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy” 1980 Thứ ba, đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh ngày nay càng trở nên gay gắt. Trong xu thế hội nhập với nền kinh tế thế giới, phạm vi cạnh tranh không chỉ với các doanh nghiệp cùng ngành trong nước mà còn mở rộng ra phạm vi quốc tế. Do 16 vậy, các doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường phải duy trì được lợi thế cạnh tranh của mình, từng bước nâng cao chất lượng, giảm giá thành các sản phẩm, dịch vụ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. Thứ tư, đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn là đối thủ có khả năng tham gia thị trường ngành trong tương lai để hình thành đối thủ cạnh tranh mới, làm giảm thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ mới này có thể sẽ đem lại cho ngành các năng lực sản phẩm mới, tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ mới… Chính điều này làm cho cạnh tranh diễn ra rất gay gắt, thúc ép các doanh nghiệp hiện có trong ngành phải trở nên năng động, sáng tạo hơn nhằm đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp hiện tại cần bắt tay với nhau trong việc xác định đối thủ tiềm ẩn (đối thủ mua lại cơ sở trong ngành hay đối thủ gia nhập thị trường) và từ đó đưa ra các phương pháp đối phó. Việc xâm nhập ngành phụ thuộc vào rào cản thể hiện qua phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện tại mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản có sự trả đũa quyết liệt, quyết tâm phòng thủ của các nhà cạnh tranh hiện tại thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp. Thứ năm, sản phẩm thay thế: Sản phẩm mới thay thế là sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho khách hàng tính năng và lợi ích sử dụng tương đương sản phẩm của doanh nghiệp. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng kinh doanh của doanh nghiệp. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết qủa của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp phải chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối. 17 1.3.2.2 Môi trường bên trong Phân tích các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp là một quá trình xem xét, đánh giá các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp gồm nguồn tài chính, vật chất, kỹ thuật, nhân sự, sáng kiến, danh tiếng và văn hóa của doanh nghiệp; phân tích các yếu tố môi trường bên trong giúp doanh nghiệp nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu từ đó xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hoàn hảo hơn. Yếu tố môi trường bên trong Thứ nhất, nguồn vật chất, kỹ thuật: Gồm cơ sở vật chất nhà xưởng, tình trạng máy móc thiết bị công nghệ và các bản quyền sáng chế, phát minh, bí mật kinh doanh có ảnh hưởng sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất, kỹ thuật quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm. Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một cơ sở vật chất hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngày nay, việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễ dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lại hiệu quả cao. Thứ hai, nguồn nhân sự: Là yếu tố con người cũng là nhân tố quan trọng hàng đầu, mang lại lợi thế cạnh tranh trong hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thực thi các chiến lược sản xuất kinh doanh. Bao gồm: - Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những người vạch ra kế hoạch sản xuất kinh doanh, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm và khả năng đánh giá, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp không chỉ những lợi ích trước mắt như: Tăng doanh thu, tăng lợi nhuận mà còn uy tín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp. - Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp phòng ban, phân xưởng: Là những người quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết 18 định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộng lĩnh vực kinh doanh sẽ là một lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp. Người quản lý làm việc trực tiếp với nhân viên cấp dưới, với chuyên viên, vì vậy trình độ hiểu biết của họ sẽ giúp họ nảy sinh những ý tưởng mới, sáng tạo phù hợp với sự phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp. - Công nhân, nhân viên: Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi khi tay nghề cao kết hợp với lòng hăng say nhiệt tình lao động thì nhất định năng suất lao động sẽ tăng trong khi chất lượng sản phẩm được bảo đảm. Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh. Thứ ba, nguồn tài chính: Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường. Tiềm lực nguồn tài chính thể hiện khả năng huy động vốn, tình hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, kiểm soát các chi phí và quan hệ tài chính với các bên hữu quan. Thứ tư, về marketing: Năng lực marketing của doanh nghiệp là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện hoạt động marketing. Khả năng này tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế hàng hóa phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao thì người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có thương hiệu, uy tín. Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường. Thứ năm, về tổ chức quản lý doanh nghiệp: Tổ chức quản lý doanh nghiệp tốt trước hết là áp dụng phương pháp quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý 19 theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng như ISO 9000, ISO 1400. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có được đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức linh hoạt, thích nghi cao với sự thay đổi. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Theo Michael Porter, chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động trong doanh nghiệp, nhằm chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Tại mỗi hoạt động thu được một số giá trị nào đó có sự khác biệt về giá, chi phí. Một doanh nghiệp nâng cao các hoạt động của chuỗi tốt hơn, chi phí thấp hơn đối thủ sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Michael Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái quát, chuỗi giá trị gồm 5 hoạt động chính, 4 hoạt động hỗ trợ và lợi nhuận (xem hình 1.2) trong đó: Thứ nhất, năm hoạt động chính: Là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. - Hậu cần đầu vào liên quan đến quản lý kho, nhập hàng, tồn kho, thanh toán cho nhà cung cấp… - Vận hành gồm các hoạt động liên quan đến sản xuất, thiết bị, quy trình vận hành, bảo dưỡng, kiểm tra thiết bị… - Hậu cần đầu ra liên quan đến kho chứa hàng, đơn hàng, vận chuyển phân phối… - Tiếp thị bán hàng là những hoạt động liên quan đến sản phẩm, giá, quảng cáo, khuyến mãi, kênh phân phối. - Dịch vụ gồm các hoạt động tăng cường và duy trì giá trị của sản phẩm như: Tư vấn sản phẩm, hậu mãi, trả lời khiếu nại khách hàng. Thứ hai, bốn hoạt động hỗ trợ: Là những hoạt động tạo ra các cơ sở vật chất và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động chính. - Cung ứng: Gồm các thủ tục mua nguyên vật liệu, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, giải quyết với khách hàng.
- Xem thêm -