Tài liệu Luận văn thạc sĩ nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty american standard việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  ĐẶNG QUANG VINH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY AMERICAN STANDARD VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS NGUYỄN QUANG THU TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012 1 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ASVN: American Standard Việt Nam AS: American Standard VN: Việt Nam SX-KD: Sản xuất kinh doanh SX: Sản Xuất TBVS: Thiết bị vệ sinh TB: Trung bình Std D: Độ lệch chuẩn OECD: Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế WEF: Diễn đàn Kinh tế thế giới VCCI: Quỹ Châu Á và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam S: Những điểm mạnh W: Những điểm yếu T: Các thách thức O: Các cơ hội NLCT: Năng lực cạnh tranh DN: Doanh nghiệp NC: Nghiên cứu ĐVT: Đơn vị tính VND: Việt Nam Đồng CPKD: Chi phí kinh doanh CP: Chi phí SP: Sản phẩm 2 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài i 2. Mục tiêu nghiên cứu: i 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu : ii 4. Phương pháp nghiên cứu ii 5. Bố cục của luận văn iii CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1 1.1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh 1 1.1.2. Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh 4 1.1.3 Một số yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh 11 1.1.4 Một số yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 15 1.2. Thiết kế nghiên cứu năng lực cạnh tranh của ASVN 17 1.2.1. Khung phân tích 17 1.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá NLCT của ASVN 19 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY AMERICAN STANDARD VIỆT NAM TRONG NGÀNH THIẾT BỊ VỆ SINH BẰNG SỨ 2.1. Khái quát về AMERICAN STANDARD VN 22 2.1.1 Giới thiệu tổng quan về AMERICAN STANDARD VN 22 2.1.2 Hoạt động SXKD của ASVN 23 2.1.3 Thị phần của ASVN 26 2.1.4 Phân tích tình hình lợi nhuận của doanh nghiệp 27 2.2. Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty AMERICAN STANDARD VN 28 2.2.1. Thiết kế khảo sát năng lực cạnh tranh của ASVN 28 3 2.2.2. Kết quả khảo sát năng lực cạnh tranh của ASVN 31 2.2.2.1 Về năng lực quản trị 31 2.2.2.2 Về trình độ công nghệ 33 2.2.2.3 Về năng lực nghiên cứu 35 2.2.2.4 Về nguồn nhân lực 36 2.2.2.5 Về năng lực sản xuất 37 2.2.2.6 Về năng lực tài chính 38 2.2.2.7 Về năng lực tiếp thị 39 2.2.2.8 Về năng lực giá 42 2.2.2.9 Về năng lực thương hiệu 43 2.2.2.10 Về năng lực dịch vụ khách hàng 45 2.3. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến NLCT của công ty AMERICAN STANDARD VN (ASVN) 47 2.3.1. Ảnh hưởng của thể chế chính sách 47 2.3.2. Ảnh hưởng của yếu tố thị trường và cạnh tranh 48 2.3.3. Ảnh hưởng của môi trường kinh tế 49 2.3.4. Ảnh hưởng của môi trường văn hóa – xã hội 50 2.3.5. Ảnh hưởng của môi trường công nghệ 50 2.3.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài 51 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 53 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY AMERICAN STANDARD VIỆT NAM 54 3.1. Các tiền đề xây dựng giải pháp 54 3.1.1 Mục tiêu của American Standard VN, giai đọan 2013-2016 54 3.1.2 Quan điểm định hướng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty American Standard Việt Nam 54 3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ASVN 57 3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị ASVN 57 3.2.2. Giải pháp nâng cao trình độ công nghệ 58 4 3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu 59 3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực nguồn nhân lực 61 3.2.5 Giải pháp nâng cao năng lực sản xuất 62 3.2.6 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính 62 3.2.7 Giải pháp nâng cao năng lực tiếp thị 63 3.2.8 Giải pháp nâng cao năng lực về giá 67 3.2.9 Giải pháp nâng cao năng lực thương hiệu 68 3.2.10 Giải pháp nâng cao năng lực dịch vụ khách hàng 69 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 71 KẾT LUẬN 72 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 7 Hình 1.2 Khung phân tích năng lực cạnh tranh của ASVN 18 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Hình 2.1: Thị phần ngành TBVS bằng sứ Việt Nam 27 Hình 2.2: Vị trí của ASVN so với thương hiệu khác 50 Hình 2.3: Vị trí của ASVN so với thương hiệu khác 51 5 DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh ASVN năm 2008-2011 24 Bảng 2.2: Tình hình doanh thu của ASVN 25 Bảng 2.3: Tình hình chi phí của ASVN từ 2008-2010 26 Bảng 2.4: Biến động lợi nhuận theo kết cấu năm 28 Bảng 2.5: Đánh giá năng lực quản trị của ASVN và các đối thủ 32 Bảng 2.6: Đánh giá trình độ công nghệ của ASVN và các đối thủ 34 Bảng 2.7: Đánh giá năng lực nghiên cứu của ASVN và các đối thủ 35 Bảng 2.8: Đánh giá nguồn nhân lực của ASVN và các đối thủ 36 Bảng 2.9: Đánh giá năng lực sản xuất của ASVN và các đối thủ 37 Bảng 2.10: Đánh giá năng lực tài chính của ASVN và các đối thủ 38 Bảng 2.11: Đánh giá năng lực tiếp thị của ASVN và các đối thủ 40 Bảng 2.12: Đánh giá năng lực cạnh tranh giá của ASVN và các đối thủ 42 Bảng 2.13: Đánh giá sức mạnh thương hiệu của ASVN và các đối thủ 43 Bảng 2.14: Đánh giá dịch vụ khách hàng của ASVN và các đối thủ 45 Bảng 2.15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của ASVN 48 Bảng 2.16: kết quả đánh giá cho các thương hiệu 49 Bảng 2.17: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của ASVN 58 6 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do lựa chọn đề tài American Standard là nhà sản xuất thiết bị phòng tắm lớn nhất thế giới. Trong hơn 10 năm có mặt tại thị trường Việt Nam, American Standard đã có được những thành công nhất định không chỉ về mặt sản xuất kinh doanh mà cả về thương hiệu. Thiết bị phòng tắm của Công ty American Standard Việt Nam đã được sử dụng rộng rãi ở các công trình khách sạn lớn như: Sheraton Nha Trang, Cendeluxe Phu Yen, Daewoo Hà Nội, Sofitel Metropole, Riverside Renaissance Saigon, Furama Resort Đà Nẵng, Khu nghỉ mát Thuan An Beach Huế, Khu nghỉ mát Hội An Victoria, Khu nghỉ mát Golden Sand, Khu đô thị mới Ciputra, Phú Mỹ Hưng, các cao ốc Cantavil, Đất Phương Nam, ... Tuy nhiên, trong điều kiện cạnh tranh ngày càng quyết liệt, Công ty American Standard Việt Nam (ASVN) đã bộc lộ những hạn chế trong việc đối phó với sự tấn công của các đối thủ như Toto, Inax, Caesar,…Chính vì vậy, mặc dù American Standard Việt Nam (ASVN) có nhiều cố gắng nhưng thị phần của ASVN luôn kém INAX và đang có nguy cơ bị các đối thủ khác qua mặt. Việc tiêu thụ sản phẩm của công ty những năm gần đây rất khó khăn vì bị cạnh tranh mạnh về mẫu mã và giá cả. Để AS VN tiếp tục phát triển trong điều kiện kinh tế thị trường toàn cầu hóa, việc phân tích môi trường, đánh giá năng lực cạnh tranh và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty là hết sức cấp thiết. Trước yêu cầu thực tiễn đó, tôi đã chọn nghiên cứu đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty American Standard Việt Nam”. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu hướng tới các mục tiêu sau: - Tổng hợp lý thuyết về năng lực cạnh tranh 7 - Đánh giá thực trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của Công ty AS VN từ đó rút ra mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp, cũng như nhận định cơ hội. - Kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty ASVN. 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu : 3.1. Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của công ty ASVN. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: công ty Công ty ASVN VN 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Nguồn dữ liệu: nguồn dữ liệu sử dụng trong luận văn là nguồn đa dữ liệu + Dữ liệu sẵn có: sử dụng nguồn dữ liệu sẵn có tại công ty. + Dữ liệu điều tra: phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực gốm sứ vệ sinh. 4.2. Phương pháp nghiên cứu: luận văn sử dụng các phương pháp sau - Sử dụng phương pháp định tính: từ dữ liệu thống kê của công ty ASVN và các công ty khác, phân tích năng lực cạnh tranh của công ty ASVN, phỏng vấn chuyên gia, xây dựng bảng điều tra chuyên gia. - Sử dụng phương pháp định lượng: điều tra, phỏng vấn chuyên gia, khách hàng, xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh, phân tích đa hướng (MDS). 8 5. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, Luận văn có kết cấu như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của một công ty: Trong chương này trình bày các khái niệm, các quan điểm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty American Standard Việt Nam. Trong chương này, luận văn trình bày những phân tích, đánh giá thực trạng của công ty, phân tích tình hình cạnh tranh của công ty và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ASVN. Trong chương này, luận văn trình bày về mục tiêu của ASVN, các quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty nghiên cứu. Kết luận: tổng kết lại năng lực cạnh tranh của công ty ASVN Tài liệu tham khảo: tổng hợp lại các nguồn tài liệu tham khảo đã trích dẫn cho luận văn. 9 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh 1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là thuật ngữ được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau, được sử dụng rất phổ biến trong kinh tế, chính trị, quân sự, thể thao,… Theo Đại Từ điển tiếng Việt thì cạnh tranh là: “tranh đua giữa những cá nhân, tập thể có chức năng như nhau, nhằm giành phần hơn, phần thắng về mình”[16]. Trong Từ điển thuật ngữ kinh tế học, cạnh tranh là: “sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được [3]. Trong kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể cách tiếp cận theo góc độ doanh nghiệp, địa phương, hay quốc gia. Theo Diễn đàn OECD, “tính cạnh tranh của một doanh nghiệp, ngành hay quốc gia là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia hay vùng tạo ra mức thu nhập yếu tố và tuyển dụng yếu tố tương đối cao khi phải đối mặt với cạnh tranh quốc tế”[9]. Về bản chất, cạnh tranh là ganh đua là đấu tranh giữa các chủ thể kinh tế, để giành sự tồn tại, lợi nhuận hay địa vị trên thương trường. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng để giành phần lợi ích lớn hơn; giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn, tốt hơn; giữa những người sản xuất với nhau để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ. Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra trên các khía cạnh chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu. Tuy nhiên, cạnh tranh không phải là lúc nào cũng đồng nghĩa với việc triệt hạ. Theo Michael Porter, cạnh tranh là giành lấy thị phần, là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả có thể giảm đi. Hiện nay cạnh 10 tranh và hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính là hợp tác[4]. Từ những phân tích trên, có thể khái quát: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng hiệu quả nguồn lực để thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu, qua đó giành lấy những vị thế tốt trên thị trường. 1.1.1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xét trên các cấp độ quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, có hai hệ thống lý thuyết được sử dụng nhiều nhất: Phương pháp thứ nhất do Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) trình bày trong bản Báo cáo cạnh tranh toàn cầu; Phương pháp thứ hai do Viện Quốc tế về Quản lý và Phát triển (IMD) đề xuất trong Cuốn Niên giám cạnh tranh thế giới. Cả hai phương pháp này do nhóm Giáo sư đại học Harvard (như Michael Porter, Jeffrey Shach) và một số chuyên gia của WEF (như Cornelius, Mache Levison) tham gia xây dựng. Theo M. Porter, cho đến năm 1990, năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu một cách đúng đắn, đầy đủ và chưa có một định nghĩa nào được chấp nhận một cách thống nhất. Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990, theo đó doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ trong nước và quốc tế. Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác [4]. Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), “Năng lực cạnh tranh được đồng nghĩa với năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu quả yếu tố sản xuất để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh”[9]. Theo M. Porter, “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi 11 thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững” [4]. Năng lực cạnh tranh của công ty là một hàm số của các yếu tố như: các nguồn lực của công ty (vốn, con người, trình độ công nghệ…), sức mạnh thị trường của công ty, thái độ của công ty trước các đối thủ cạnh tranh và các đại lý, năng lực thích ứng của công ty, năng lực tạo ra thị trường mới, và môi trường định chế được cung cấp rộng rãi bởi Chính phủ (cơ sở hạ tầng vật chất, chất lượng của các chính sách). Một số nhà kinh tế cho rằng, năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được kết quả mong muốn về lợi nhuận, giá cả, hoặc chất lượng sản phẩm. Đó là năng lực khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và phát triển thị trường mới. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao. Năng lực canh tranh của doanh nghiệp trước hết phải là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, quản trị,… một cách riêng biệt mà còn là sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực, cùng một thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường, gắn với thị phần mà nó nắm giữ, với hiệu quả sản xuất kinh doanh [4]. Từ những góc tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao và bền vững. Đó là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 1.1.1.3. Khái niệm Lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là tập hợp những giá trị có thể sử dụng vào việc “nắm bắt 12 cơ hội” kinh doanh. Đó là những gì các chủ thể kinh tế đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh có thể hiểu là tổng hợp sức mạnh của năng lực cạnh tranh [8]. Lợi thế cạnh tranh có thể tiếp cận từ góc độ doanh nghiệp, quốc gia, hay một vùng lãnh thổ. Theo Michael Porter, khi doanh nghiệp chỉ tập trung vào tăng trưởng và đa dạng hoá sản phẩm, thì chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài [8]. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên việc doanh nghiệp luôn cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Theo lý thuyết lợi thế so sánh, nguồn lao động, đất đai, tài nguyên, vốn… của các quốc gia rất khác nhau đem tới những lợi thế cạnh tranh khác nhau. Mỗi quốc gia sẽ có lợi thế của riêng mình. Họ sẽ sử dụng nguồn lực lợi thế để tạo ra các sản phẩm xuất khẩu và nhập khẩu những sản phẩm mình không có lợi thế. 1.1.2. Một số lý thuyết về năng lực cạnh tranh Cạnh tranh trong nền kinh tế nói chung và cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng đã được nghiên cứu từ rất lâu. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh và việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh một cách có hệ thống bắt đầu khá muộn và chỉ mới từ những năm 1980 đến nay. Những năm 1990–2010, lý thuyết về năng lực cạnh tranh bước vào thời kỳ bùng nổ với số lượng công trình nghiên cứu được công bố rất lớn. Các lý thuyết về năng lực cạnh tranh tựu trung lại có thể đúc rút thành một số quan điểm cơ bản như sau: 1.1.2.1.Lý thuyết năng lực cạnh tranh của Michael Porter Michael Porter được xem là cha đẻ chiến lược cạnh tranh, nhà tư tưởng chiến lược bậc thầy của thời đại. Ông đã viết hai cuốn sách nổi tiếng “Chiến lược cạnh tranh” (Com-petitive Strategy, 1980) và “Lợi thế cạnh tranh” (Com-petitive Advantage, 1985). Hai tác phẩm này chứa đựng hầu hết những tư tưởng của ông về cạnh tranh thị trường [4]. 13 Theo M.Porter, nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm thì không đảm bảo cho sự thành công lâu dài. Điều quan trọng nhất đối với bất kỳ một công ty nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững (sustainable competitive advantage). Một công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững là một công ty có khả năng liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Tâm điểm trong lý thuyết cạnh tranh của M.Porter là việc đề xuất mô hình 5 lực. Ông cho rằng trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào cũng có 5 yếu tố tác động: sự cạnh tranh giữa các công ty đang tồn tại, mối đe dọa về việc một đối thủ mới tham gia vào thị trường, nguy cơ có các sản phẩm thay thế xuất hiện, và cuối cùng là vai trò của các công ty bán lẻ và nhà cung cấp đầy quyền lực. Thứ nhất, sự cạnh tranh giữa các công ty buộc họ phải lao vào cuộc chiến tranh về giá cả, chi phí quảng cáo, khuyến mãi. Thứ hai, do sự đe dọa về việc xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, công ty phải liên tục đầu tư vào việc tạo ra các rào cản thị trường thật cao để ngăn chặn các công ty khác nhập ngành. Chẳng hạn, Nokia liên tục cải tiến mẫu mã và tăng chức năng sản phẩm với tốc độ nhanh đến mức bất kỳ đối thủ tiềm năng nào cũng phải “ngán” khi nhảy vào thị trường điện thoại di động. Thứ ba, các sản phẩm thay thế (substitutes) cũng là một áp lực cạnh tranh không nhỏ. Nhiều ngành nghề đã từng bị biến mất khi xuất hiện sản phẩm thay thế. Thứ tư, hệ thống phân phối và bán lẻ hùng mạnh sẽ có tác động rất lớn đến việc ấn định giá cả sản phẩm, những nhà sản xuất không thể tùy tiện tăng giá. Và thứ năm, những nhà cung cấp nguyên vật liệu cũng có quyền lực tương tự Để cạnh tranh thắng lợi với 5 loại đối thủ trên, M.Porter đề xuất 3 chiến lược: chiến lược dẫn đầu về giá cả (giá mềm nhất so với các đối thủ), chiến lược khác biệt hóa (sản phẩm có chất lượng hơn hẳn đối thủ), và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường hẹp. Với chiến lược thứ nhất, phân khúc thị trường mà công ty nhắm đến thường là những khách hàng “hết sức nhạy cảm về giá cả”. Chiến lược tập trung vào các phân 14 khúc thị trường hẹp tuy phân khúc thị trường nhỏ nhưng lại ít bị các công ty lớn để ý nên tránh được cạnh tranh, để làm ăn có lãi. Porter cho rằng việc chiếm được một thị phần lớn không đồng nghĩa với việc thu được nhiều lợi nhuận hơn Một điểm cốt lỏi khác trong lý thuyết về cạnh tranh thị trường của M.Porter là Mô Hình Kim Cương. Mô Hình Kim Cương được trình bày trong tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh quốc gia” (1990). Mô hình được diễn tả bằng khối tứ diện, 4 đỉnh là: doanh nghiệp (với đặc trưng chiến lược, cơ cấu, cạnh tranh); các yếu tố cung; các yếu tố cầu; các ngành công nghiệp bổ trợ và liên quan. Khối tứ diện chịu tác động của hai yếu tố “bên ngoài” là cơ hội và Chính phủ. Hình tứ diện cho thấy tiềm năng lợi nhuận của một ngành. Mô hình Kim cương của M. Porter đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp [4]. 15 Chiến lược Vốn cho SX Cơ hội Chính phủ Nhu cầu Ngành CN hỗ trợ Hình 1.1: Mô hình Kim cưong của M. Porter Nguồn: Năng lực cạnh tranh quốc gia, M. Porter, 1990 [4] Bốn nhóm yếu tố trong mô hình kim cương của M. Porter phát triển trong mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và tác động đến việc hình thành năng lực cạnh tranh quốc tế của các doanh nghiệp. Các yếu tố đầu vào: Hiện trạng của một quốc gia liên quan đến các yếu tố sản xuất như lao động kỹ năng, cơ cấu hạ tầng v.v… chúng có liên quan đến cạnh tranh cho những ngành riêng. Các yếu tố của cầu: Các điều kiện của cầu tác động đến không gian, xu hướng cải tiến và phát triển sản phẩm. Các nhu cầu được thể hiện bởi ba đặc tính: nhu cầu và sở thích người tiêu dùng, phạm vi, tốc độ phát triển và các cơ chế mà nó 16 truyền những sở thích từ thị trường trong nước sang thị trường nước ngoài. Các ngành công nghiệp hỗ trợ và liên quan: Một ngành công nghiệp thành công có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các ngành hỗ trợ hoặc có liên quan. Những ngành công nghiệp cung cấp có tính cạnh tranh sẽ tăng cường sức mạnh cho việc đổi mới và quốc tế hoá các ngành ở những giai đoạn sau trong chuỗi hệ thống giá trị. Bên cạnh những nhà cung cấp, những ngành công nghiệp hỗ trợ rất quan trọng. Đây là những ngành công nghiệp có thể sử dụng phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị hoặc chúng có liên quan đến những sản phẩm bổ sung (ví dụ như phần cứng, phần mềm v.v…). Chiến lược, cơ cấu, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp: Đây là điều kiện ảnh hưởng đến việc thành lập các công ty, đến tổ chức và quản lý doanh nghiệp. Ở đây các lĩnh vực văn hoá đóng một vai trò quan trọng. Ở các quốc gia khác nhau, các yếu tố như cơ cấu quản lý, đạo đức làm việc, các tác động qua lại giữa các công ty được hình thành khác biệt nhau. Điều này sẽ cung cấp những lợi thế và bất lợi thế cho những ngành công nghiệp riêng. Các đối thủ cạnh tranh và việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong một quốc gia có thể tạo cơ sở để đạt được lợi thế cạnh tranh trên quy mô toàn cầu. Nhà nước thông qua các chính sách vĩ mô tác động vào cả bốn “mặt” của “viên kim cương” sao cho chúng phát triển đồng bộ và hỗ trợ lẫn nhau tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước nâng cao năng lực cạnh tranh trên thương trường quốc tế. M. Porter cho rằng điểm tựa quốc gia, của một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nên lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Điểm tựa này cung cấp các yếu tố cơ bản, hỗ trợ các tổ chức trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh toàn cầu. Vận dụng lý thuyết cạnh tranh của M. Porter, Tổng thống Mỹ Bill Clinton (1992 – 2000) đã coi mỗi địa phương, mỗi quốc gia là một doanh nghiệp, tất cả phải cạnh tranh để thu hút vốn, nhân lực, thu hút khách hàng, và phải vượt trên các đối thủ [4]. 17 1.1.2.2. Các trường phái khác Trường phái “quản trị chiến lược”: Đây là trường phái chú trọng đến việc làm ra nguồn lực bảo đảm cho năng lực cạnh tranh. Các nguồn lực được quan tâm nhiều là nhân lực, vốn, công nghệ, marketing. Các nguồn lực được đo lường và so sánh giữa các doanh nghiệp để xác định lợi thế cạnh tranh. Trường phái này có các tác giả tiêu biểu như Fred David, Arthur A. Thompson, Jr & A.J. Strickland [10]. Trường phái “Năng lực cạnh tranh hoạt động”: trường phái này nghiên cứu năng lực cạnh tranh chú trọng vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt động kinh doanh trên thực tế như: thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí v.v… Theo những chỉ tiêu này, doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả, chẳng hạn như năng suất lao động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp…[7]. Trường phái “Năng lực cạnh tranh dựa trên tài sản” nghiên cứu nguồn hình thành năng lực cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các nguồn lực như nhân lực, công nghệ, lao động. Theo đó, các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hiệu quả như nguồn nhân lực, lao động, công nghệ, đồng thời có lợi thế hơn trong việc tiếp cận các nguồn lực này [7]. Trường phái “Năng lực cạnh tranh theo quá trình” nghiên cứu năng lực cạnh tranh như các quá trình duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh. Các quá trình bao gồm: quản lý chiến lược, sử dụng nguồn nhân lực, các quá trình tác nghiệp (sản xuất, chất lượng…). Theo Momaya thì hướng nghiên cứu này được nhiều nhà nghiên cứu chú trọng và phát triển nhất [7]. c. Chiến lược đại dương xanh Dựa trên sự thay đổi trong 30 ngành trong suốt hơn 100 năm qua, W.Chan Kim và Renée Mauborgne (Học viện INSEAD Pháp) đã nghiên cứu và công bố “chiến lược đại dương xanh”. Chiến lược đại dương xanh là chiến lược không tạo ra cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết, không 18 khai thác các nhu cầu hiện có trên thị trường mà tập trung vào việc tạo ra và nắm bắt những nhu cầu mới. Theo Chan Kim và Rene Mauborgne:“đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao” [2]. Phương pháp cạnh tranh tốt nhất là làm cho đối thủ không cạnh tranh nữa. Chiến lược “Đại dương xanh" chính là chiến lược đột phá để doanh nghiệp khai phá con đường riêng, tìm kiếm những khoảng trống thị trường tiềm năng, làm cho đối thủ mất thế cạnh tranh”. Né tránh cạnh tranh, tìm vào góc khuất đó là một con đường mà nhiều doanh nghiệp đã và đang hành động. Nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh là: tạo ra khoảng trống thị trường không có cạnh tranh, làm cho cạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa, tạo và nắm chắc nhu cầu, phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị và chi phí, và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhằm theo đuổi sự khác biệt hóa và chi phí thấp. Trong một số ngành, luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu nhau vì vị trí dẫn đầu. Người dẫn đầu sẽ có được thế mạnh trong thương thuyết với nhà sản xuất hay nhà phân phối, giảm chi phí nhờ hiệu ứng quy mô kinh tế, được khách hàng nhớ và nghĩ đến đầu tiên...Thế nhưng để chiếm và giữ được vị trí này họ đã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1% hay 2 % thị phần, người dẫn đầu và người thách thức đã phải chi phí rất lớn và vì thế giảm rất nhiều lợi nhuận. Tuy nhiên, nếu những doanh nghiệp này suy nghĩ tìm ra một thị trường ngách tiềm năng, và chuyển dần từ thế cạnh tranh sang thị trường mới này, đó là lúc họ đang thực hiện chiến lược cạnh tranh Đại Dương Xanh [2]. 1.1.3. Một số yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (các yếu tố nội bộ) Có nhiều yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) có 5 nhóm yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh gồm: năng lực quản lý (triết lý kinh doanh, nghiệp vụ quản lý), chất lượng 19 nhân lực, năng lực marketing (định hướng khách hàng, phát triển sản phẩm, tiếp thị, phát triển thị trường, kiểm soát hoạt động phân phối, mở rộng mạng lưới bán lẻ), khả năng đổi mới, năng lực nghiên cứu và phát triển. Theo cách tiếp cận truyền thống, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh gồm 4 nhóm yếu tố là: trình độ, năng lực và phương thức quản lý; năng lực marketing; khả năng nghiên cứu phát triển; năng lực sản xuất. Đây cũng chính là cách tiếp cận được sử dụng trong nghiên cứu này [9]. 1.1.3.1. Trình độ và năng lực quản lý Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung cũng như năng lực cạnh tranh doanh nghiệp nói riêng [9]. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt sau: -Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: được thể hiện qua trình độ học vấn, kiến thức liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (từ pháp luật, thị trường, ngành hàng,… đến kiến thức về xã hội, nhân văn). -Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, tổ chức bộ máy quản lý và phân định chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu quả cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm ra quyết định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp. Nhờ đó mà nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. -Năng lực hoạch định (hoạch định chiến lược, kế hoạch, điều hành tác nghiệp): Năng lực này có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động, ảnh hưởng lớn tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo M. Porter, năng lực quản lý còn thể hiện ở tốc độ thay thế nhân sự trước các biến đổi.