Luận văn thạc sĩ giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cho thuê tài chính ngân hàng á châu

  • Số trang: 151 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 77 |
  • Lượt tải: 0
sakura

Đã đăng 9680 tài liệu

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  PHAN KIM NGÂN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  PHAN KIM NGÂN GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS NGUYỄN QUỐC TẾ Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu” được hình thành và phát triển từ những quan điểm của riêng tôi,dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Quốc Tế. Các số liệu và kết quả có được trong luận văn là hoàn toàn trung thực. TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2014 Tác giả Phan Kim Ngân MỤC LỤC TRANG BÌA PHỤ LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ..... 4 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ........................................ 4 1.1.1 Khái niệm ............................................................................................... 4 1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực ..................................... 6 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ...................................... 7 1.2.1 Môi trường bên ngoài ............................................................................. 7 1.2.2 Môi trường bên trong ............................................................................. 8 1.3 Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực ngày nay ..................................... 8 1.4 Phương pháp đánh giá nhân viên theo Thẻ ghi điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) và chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator – KPI) ................................................................................................ 10 1.4.1 Giới thiệu về BSC và KPI..................................................................... 10 1.4.2 Điều kiện và quy trình áp dụng phương pháp BSC và KPI để đánh giá nhân viên ....................................................................................................... 12 1.5 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .................................... 13 1.5.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.............................................. 13 1.5.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................... 17 1.5.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .............................................. 19 1.4 Mô hình quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 24 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ....................................................................................... 26 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU............... 27 2.1 Giới thiệu Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACB Leasing) .. 27 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 27 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 30 2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực ...................................................................... 31 2.1.4 Tình hình biến động nhân sự ................................................................. 33 2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu ............................................................................................ 34 2.2.1 Quy trình nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing .......................................................................................................... 34 2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing .............. 36 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ....................................................................................... 59 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG Á CHÂU .................................................................................................................. 60 3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu .............................................................................................................. 60 3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển hoạt động kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017 ............................................................................................................. 60 3.1.2 Chiến lược và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2017 . ............................................................................................................. 61 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing ........ 62 3.2.1 Thay đổi nhận định của cấp lãnh đạo và toàn thể nhân viên về tầm quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. ................................................ 62 3.2.2 Nhóm giải pháp đối với công tác thu hút nguồn nhân lực tại ACB Leasing ............................................................................................................. 64 3.2.3 Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển .................................................... 76 3.2.4 Nhóm giải pháp đối với công tác duy trì nguồn nhân lực ....................... 79 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ....................................................................................... 85 KẾT LUẬN ......................................................................................................... 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính ......................................................... 31 Bảng 2.2: Số liệu thống kê biến động nhân sự năm 2013 & 2014 .................................... 34 Bảng 2.3: Kế hoạch chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015 ...................................... 37 Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nội dung “Xác định nhiệm vụ công việc” ............................. 39 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát nội dung “Công tác đào tạo” ................................................. 44 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nội dung “Phát triển nghề nghiệp” ........................................ 45 Bảng 2.7: Tỷ trọng đánh giá Mục tiêu năng lực ................................................................ 47 Bảng 2.8: Kết quả đánh giá xếp loại.................................................................................. 47 Bảng 2.9: Kết quả khảo sát nội dung “Đánh giá kết quả thực hiện công việc” ................ 51 Bảng 2.10: Kết quả khảo sát nội dung “Công việc” .......................................................... 52 Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nội dung “Điều kiện và môi trường làm việc” .................... 53 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát nội dung “Chế độ đãi ngộ” .................................................. 55 Bảng 2.13: Kết quả khảo sát nội dung “Mức độ gắn bó” .................................................. 56 Bảng 2.14: Bảng định vị vấn đề trong đánh giá ................................................................ 58 Bảng 3.1 : Quy định cấp trình và cấp phê duyệt nhu cầu tuyển dụng nội bộ .................... 73 Bảng 3.2 : Quy định về thông tin nhân sự bổ sung ........................................................... 74 Bảng 3.3 : Quy định thành lập hội đồng phỏng vấn .......................................................... 75 Bảng 3.4: Phân công nhân sự phụ trách chuẩn bị cho công tác đào tạo............................ 78 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Ích lợi của phân tích công việc ............................................................................14 Hình 1.2: Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng .......................................................16 Hình 1.3 Quy trình thực hiện đánh giá ................................................................................20 Hình 1.4 : Sơ đồ Cơ cấu hệ thống trả công trong doanh nghiệp .........................................22 Hình 1.5: Mô hình quản trị nguồn nhân lực ........................................................................25 Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản và lợi nhuận của ACB Leasing ........................28 Hình 2.2: So sánh mức tăng trưởng thị phần của ACB Leasing .........................................29 Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn .........................................................32 Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo cấp bậc ..............................................................................32 Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên ..........................................................................33 Hình 2.6: Sơ đồ Quy trình tuyển dụng ACB .......................................................................40 Hình 3.1: Sơ đồ Quy trình xây dựng/ cập nhật Bảng mô tả công việc ..................................... 66 Hình 3.2: Sơ đồ Quy trình bổ nhiệm/ thăng cấp từ nguồn ứng viên nội bộ ............................. 71 Hình 3.3: Sơ đồ cấp bậc của các phòng/ bộ phận ..................................................................... 72 Hình 3.4: Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho từng chức danh .................................. 80 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ACB: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ACB Leasing: Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balance Scoredcard) CB-CNV: Cán bộ - công nhân viên eCSI: Chỉ số hài lòng của khách hàng bên ngoài DVKH: Dịch vụ khách hàng KPI: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator) HCNS: Hành chánh - Nhân sự iCSI: Chỉ số hài lòng của khách hàng nội bộ PAF: Bảng đánh giá thành tích công việc (Performance Assessment Form) PTTD: Phân tích tín dụng -1- MỞ ĐẦU 1. Lý do hình thành đề tài Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Dưới áp lực phát triển bền vững trong một nền kinh tế năng động, cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên có năng lực, giàu nhiệt huyết với công việc và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức luôn là một trong những thử thách hàng đầu đối với các chủ doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Chính vì vậy, các doanh nghiệp không thể bỏ qua tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị. Công ty Cho thuê tài chính ngân hàng Á Châu (ACB Leasing) là tổ chức tín dụng phi ngân hàng 100% trực thuộc Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu (ACB), chính thức hoạt động từ ngày 29/10/2007. Là một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, có thể khẳng định chất lượng nguồn nhân lực của ACB Leasing là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ, kết quả hoạt động và định hướng phát tiển lâu dài của công ty. Thiết nghĩ, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một mục tiêu không thể thiếu trong chiến lược phát triển bền vững của công ty. Với những lý do và ý nghĩa như trên, tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính ngân hàng Á Châu” để thực hiện -2- 2. Mục tiêu nghiên cứu - Xác định vấn về cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing. - Đề ra giải pháp thích hợp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB Leasing. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu b. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện tại công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu. Mẫu khảo sát được lấy từ toàn thể Cán bộ - công nhân viên công ty gồm 73 người (không bao gồm Tổng giám đốc và Hội đồng thành viên của công ty). 4. Phương pháp nghiên cứu Giai đoạn 1: Nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực và thực hiện phương pháp phỏng vấn để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát. Nội dung bảng câu hỏi xoay quanh nội dung đánh giá thực trạng và nêu lên những vấn đề đang tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Giai đoạn 2: Thu thập các tài liệu liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực kết hợp với kết quả khảo sát ở trên, tác giả phân tích và đưa ra những vấn đề đang tồn tại, làm ảnh hưởng đến hiệu quả trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Sau đó, dựa trên cơ sở lý thuyết và tình hình thực tế của đơn vị, đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, việc xây dựng một tổ chức vững mạnh, đội ngũ nhân viên có năng lực, giàu nhiệt huyết với công việc và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức là điều mong muốn của tất cả doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu này nhằm phân tích, đánh -3- giá toàn diện công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp để ứng dụng và nâng cao hiệu quả công tác quản trị tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu. 6. Bố cục luận văn Luận văn bao gồm các phần chính sau: Phần mở đầu: lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài nghiên cứu. Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cho thuê tài chính ngân hàng Á Châu Kết luận Phụ lục -4- CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm 1.1.1.1Nguồn nhân lực Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm ý rộng hơn. Theo Liên hợp quốc thì nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển (Dương Thị Vân, 2011). Các nhà khoa học tham gia chương trình KX-07 lại cho rằng nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động (Dương Thị Vân, 2011). Từ những quan niệm trên có thể hiểu nguồn nhân lực là tổng hợp những con người cụ thể có khả năng tham gia vào quá trình lao động với các yếu tố về thể lực, trí lực, tâm lực; tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách); và tính năng động xã hội và sức sáng tạo của con người, yếu tố liên quan đến chính sách giải phóng sức lao động, tạo động lực phát triển, phát huy tài năng. Tính thống nhất đó được thể hiện ở quá trình biến nguồn lực con người thành vốn con người đáp ứng yêu cầu phát triển. -5- Ở phạm vi trong một tổ chức thì ngoài những đặc tính khái quát trên, nguồn nhân lực là tất cả các thành viên đang tham gia hoạt động cho Tổ chức, không phân biệt vị trí công việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng của công việc. Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. 1.1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển chọn, duy trì phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2012) Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Trần Kim Dung, 2013) Quản trị nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của quản trị học, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chức, gắn với những công việc cụ thể của họ cùng các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc nhằm tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiệu quả cho mục tiêu cuối cùng của tổ chức” (Phạm Phi Yên, 2009) Quản trị nguồn nhân lực trong những thập kỷ gần đây ngày càng có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp khi trình độ năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, tính chất công việc phức tạp, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt trên thị trường. Những thay đổi trong môi trường kinh tế vĩ mô và vi mô buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại cũng phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Đó chính là động lực để các doanh nghiệp hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực thông -6- qua công tác thu hút, phát triển, duy trì; tạo lợi thế cạnh tranh, khẳng định thương hiệu trên thị trường. 1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 1.1.2.1 Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. 1.1.2.2 Vai trò Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong tổ chức. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, buộc doanh nghiệp muốn tồn tạiphải cải cách theo hướng tinh giảm, hiệu quả mà trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các yếu tố sau : - Quản trị đạt hiệu quả tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, giảm chi phí, tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với sự thay đổi của công nghệ, môi trường kinh doanh thông qua việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. - Đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực cá nhân - Khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp. - Thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp một cách hiệu quả thông qua việc liên kết nguồn nhân lực và các nguồn lực khác. -7- Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến nguồn nhân lực bởi các yếu tố sau: - Hoàn cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nhân sự. Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt. - Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực. - Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. - Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp... - Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao. - Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội. -8- - Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất. Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. - Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự. Sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động của tổ chức. 1.2.2 Môi trường bên trong - Mục tiêu của doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm quản lý nhân sự. Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. - Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ. - Văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. - Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động). 1.3 Những xu hướng quản trị nguồn nhân lực ngày nay Quản trị nguồn nhân lực hiện đại ngày càng được điều chỉnh theo nhu cầu thực tế của môi trường kinh doanh hiện đại theo các xu hướng sau: Thứ nhất, quan điểm quản trị nguồn nhân lực ngày nay là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực luôn gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp -9- cùng hướng đến việc tạo ra sức mạnh và lợi thế cạnh tranh của tổ chức, nguồn nhân lực phải là nền tảng của chiến lược kinh doanh và mục tiêu của chiến lược kinh doanh chính là mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Thứ hai, với nền kinh tế biến động, việc quản lý tốt nguồn nhân tài trong doanh nghiệp là yếu tố cốt lõi chọ sự phát triển, mang lại lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Quản lý nhân tài được xem là một chiến lược kết hợp các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như tổ chức quản trị hành chính, lương thưởng cùng các phúc lợi theo doanh số, sự phát triển và hiệu quả. Thứ ba, việc kết nối mạng xã hội ngày nay như một phần trong các chức năng quản trị nguồn nhân lực. Hầu hết nhân viên ngày nay đều mong muốn làm việc trong điều kiện được tiếp cận với các mạng xã hội để học hỏi và chia sẻ thông tin. Các mạng xã hội cũng góp phần giúp cho bộ phận nhân sự nhận được sự phản hồi liên tục và tức thì. Thứ tư, việc áp dụng công nghệ thông tin trong hoạt động quản trị thông qua việc sử dụng các phần mềm quản lý, phần mềm bảo mật, thông tin giao tiếp từ xa qua internet giúp cho việc quản lý, lưu trữ thông tin, liên lạc và trao đổi, cũng như xử lý các vấn đề được nhanh chóng chính xác. Thứ năm quản trị nguồn nhân lực hiện đại phải theo xu hướng đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi và tạo môi trường làm việc linh hoạt về giờ giấc. Đây cũng chính là các hoạt động cốt lõi để có thể động viên và duy trì nguồn nhân lực. Jeff Alef, giám đốc bộ phận nhân sự ngân hàng Đệ nhất Chicago đã nói :“Giờ đây, bạn không thể duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài dựa trên loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn cống hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người”. (Papercamp 2015) Đã có nhiều học giả đưa ra các quan điểm về quản trị nguồn nhân lực chiến lược (SHRM). Mile& Snow (1984) cho rằng SHRM “là một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”, MacMahan (1992) cho rằng - 10 - SHRM là “đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”.(Tailieu 2013) Như vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện đại là quản trị chiến lược nguồn nhân lực, trong đó chính sách và các hoạt động của chiến lược quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp, có tác dụng hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh đạt mục tiêu của tổ chức và là cơ sở để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.4 Phương pháp đánh giá nhân viên theo Thẻ ghi điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) và chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator – KPI) 1.4.1 Giới thiệu về BSC và KPI BSC được Robert Kaplan – trường Kinh doanh Harvard và David Norton – sáng lập viên của công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 và đã thu hút được rất nhiều thành công. BSC là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức. BSC triển khai chiến lược và đánh giá sự hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp thông qua bốn nhóm tiêu chí (viễn cảnh): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và nghiên cứu & phát triển. - (1) Tài chính: chỉ tiêu tài chính bao gồm lợi nhuận, doanh số, tổng giá trị gia tăng, v.v... Kaplan và Norton không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. - (2) Khách hàng: triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ đầy hứa hẹn. - (3) Quy trình nội bộ: để giảm chi phí hoạt động và thời gian sản xuất là ngắn nhất và có được lợi thế so sánh thì tiến trình kinh doanh nội bộ luôn phải được kiểm soát và cải thiện. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà - 11 - quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh, sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - (4) Nghiên cứu và phát triển: thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Tính logic của phương pháp BSC là việc quản lý con người và rèn luyện kỹ năng giúp tổ chức cải tiến những qui trình nội bộ. BSC còn là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý thực thi chiến lược. Để có thể ứng dụng BSC vào đo lường thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, cần xác định và định hướng các chỉ số hiệu suất then chốt của doanh nghiệp phù hợp với bốn nhóm tiêu chí của BSC. Các nhóm tiêu chí này được xác định bằng các chỉ số đo lường. Các chỉ số đo lường được chia làm ba loại. Chúng ta gọi phương pháp KPI để chỉ chung cả ba loại chỉ số đó, gồm: - KPI (Key Performance Indicator): Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu - KRI (Key Result Indicator): Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu - PI (Performance Indicator): Chỉ số đo lường hiệu suất Đo lường theo KPI đòi hỏi phải có sự tập trung. Nghĩa là phải đo lường những yếu tố quyết định thành công của công ty và những yếu tố có liên quan/ tác động đến các mục tiêu chiến lược. KPI có các đặc điểm cơ bản sau: - Là chỉ số đánh giá phi tài chính, - Đánh giá thường xuyên (chu kỳ đánh giá hàng giờ, ngày, tuần,...), - Chịu tác động bởi Giám đốc điều hành và ban quản lý cấp cao, - Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh, - Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân, - Có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tồ chức và chỉ
- Xem thêm -