Tài liệu Luận văn thạc sĩ giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty tnhh dược mỹ phẩm innopha

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THỊ THANH KIỀU GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC MỸ PHẨM INNOPHA. LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN THỊ THANH KIỀU GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC MỸ PHẨM INNOPHA. CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2013 MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC KÍ HIỆU TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC HÌNH ẢNH, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... .2 4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................... 2 5. Kết cấu đề tài ....................................................................................................... 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC ......................... 4 1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 4 1.1.1. Khái niệm ................................................................................................... 4 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 5 1.1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực .............................................. 5 1.2. Khái quát về duy trì nguồn nhân lực ................................................................ 7 1.2.1. Khái niệm ................................................................................................... 7 1.2.2. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ............................................................. 7 1.3. Một số lý thuyết về nhu cầu của nhân viên .................................................... 13 1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) ........................... 13 1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ................................................. 15 1.3.3. Thuyết công bằng của Adam (1963) ....................................................... 17 1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ......................................................... 18 1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến duy trì nguồn nhân lực ...................................... 19 1.4.1. Lƣơng thƣởng .......................................................................................... 19 1.4.2. Môi trƣờng làm việc ................................................................................ 20 1.4.3. Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp ................................................ 20 1.4.4. Đặc điểm công việc.................................................................................. 20 1.4.5. Triển vọng phát triển của công ty ............................................................ 20 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƢỢC MỸ PHẨM INNOPHA ................................................. 22 2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Dƣợc mỹ phẩm INNOPHA ............................. 22 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 22 2.1.2. Sứ mệnh ................................................................................................... 23 2.1.3. Tầm nhìn chiến lƣợc ................................................................................ 23 2.1.4. Mục tiêu phát triển từ nay đến 2020 ........................................................ 23 2.1.5. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 24 2.2. Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dƣợc mỹ phẩm INNOPHA ................................................................................................... 25 2.2.1. Khái quát về đội ngũ nhân viên trong công ty ......................................... 25 2.2.2. Các yếu tố tác động đến hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty thông qua khảo sát ............................................................................................. 28 2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty sau khảo sát . ........................................................................................................................ 43 2.3.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc.................................................... 43 2.3.2. Chế độ lƣơng thƣởng ............................................................................... 43 2.3.3. Đặc điểm công việc.................................................................................. 45 2.3.4. Cơ hội thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp. ................................ 46 2.3.5. Triển vọng phát triển của công ty. ........................................................... 46 2.4. Tác động của việc duy trì nguồn nhân lực đến hoạt động của công ty .......... 46 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƢỢC MỸ PHẨM INNOPHA ................................................................................ 49 3.1. Định hƣớng duy trì nguồn nhân lực của công ty............................................ 49 3.2. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty ................................................. 49 3.2.1. Xây dựng chính sách thƣởng phù hợp .................................................... 49 3.2.2. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ............. 51 3.2.3. Tạo điều kiện môi trƣờng làm việc thuận lợi ........................................ 52 3.2.4. Xây dựng kế hoạch phát triển,văn hóa của công ty trong thời gian tới .. 55 3.3. Kiến nghị ........................................................................................................ 57 3.3.1. Đối với công ty Innopha .......................................................................... 57 3.3.2. Đối với Nhà nƣớc .................................................................................... 57 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 59 TÀI LIÊU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzber ........................................................ 16 Bảng 2.1: Thống kê về số lượng nhân viên các phòng ban ở công ty .............. 25 Bảng 2.2: Thống kê về độ tuổi của các nhân viên ............................................. 26 Bảng 2.3: Thống kê về trình độ của nhân viên trong công ty ........................... 27 Bảng 2.4: Thống kê về số lượng nhân viên qua các năm ................................. 27 Bảng 2.5: Mã hóa thang đo ............................................................................... 31 Bảng 2.6: Mô tả mẫu ......................................................................................... 32 Bảng 2.7: Đánh giá sơ bộ yếu tố đặc điểm công việc ....................................... 33 Bảng 2.8: Đánh giá sơ bộ yếu tố thăng tiến phát triển ...................................... 34 Bảng 2.9: Đánh giá sơ bộ yếu tố thu nhập ........................................................ 35 Bảng 2.10: Đánh giá sơ bộ yếu tố môi trường làm việc ..................................... 36 Bảng 2.11: Đánh giá sơ bộ yếu tố triển vọng công ty ......................................... 37 Bảng 2.12: Tổng hợp hệ số Cronbach`s Alpha ................................................... 39 Bảng 2.13: Kiểm định F ...................................................................................... 41 Bảng 2.14: Kết quả hồi quy.................................................................................. 42 Bảng 2.15: Hệ thống lương thưởng của công ty .................................................. 44 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ............................................................... 24 Hình 2.2: Quy trình nghiên cứu ........................................................................ 29 Hình 2.3: Phân bổ mẫu nghiên cứu .................................................................. 40 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nước sẽ tìm kiếm được nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh và bên cạnh phải đối mặt với những khó khăn, thách thức mới. Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp phải đặt công tác quản trị nguồn nhân lực lên hàng đầu. Lâu nay, nguồn nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững mạnh nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Con người là trung tâm là động lực cho sự phát triển và là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực được coi là tài sản vô hình, giữ một vai trò đặc biệt góp phần biến đổi các nguồn lực khác để phục vụ mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng nhìn nhận được tầm quan trọng này. Vấn đề đặt ra là để tìm và giữ một nhân viên giỏi là điều hết sức khó khăn. Xu hướng chuyển việc của nhân viên trong các công ty đang ngày càng tăng do những đề nghị hấp dẫn hơn từ các công ty cạnh tranh hoặc do chính bản thân họ cảm thấy chưa thỏa mãn với công việc hiện tại. Đặc biệt, trong ngành kinh doanh dược phẩm thì mức độ chuyển việc của nhân viên diễn ra thường xuyên hơn do đây là thị trường hấp dẫn, nhiều cơ hội tốt từ đối thủ, công ty cùng lĩnh vực. Hơn nữa, với một nơi có thị trường lao động dồi dào như ở Tp. Hồ Chí Minh thì tỉ lệ chuyển việc đang ở mức cao. Công ty Dược mỹ phẩm Innopha cũng như nhiều công ty dược phẩm khác đang đặt mục tiêu duy trì những nhân viên kinh doanh giỏi là chiến 2 lược phát triển nhân sự lâu dài của công ty. Tuy nhiên, hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty hiện nay còn nhiều hạn chế, chưa xây dựng được lòng trung thành và gắn kết của nhân viên với công ty. Với sự cấp thiết này, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài “Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Mỹ Phẩm Innopha” nhằm giúp cho công ty có những chính sách hợp lý đối với nguồn nhân lực này nhằm duy trì đội ngũ nhân viên, góp phần phát triển công ty ngày một lớn mạnh. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được thực hiện với các mục tiêu cụ thể như sau: Thứ nhất, hệ thống hóa một số lý thuyết liên quan đến nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực và nhu cầu của nhân viên. Thứ hai là xác định các nhân tố giúp duy trì nhân viên và chính sách duy trì nhân viên tại công ty. Thứ ba, đưa ra một số giải pháp giúp duy trì nhân viên tại công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha. Phạm vi nghiên cứuđược tiến hành công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này bao gồm các phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Phương pháp định tính bao gồm phân tích, tổng hợp, diễn giải, quy nạp, thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của Công tyTNHH Dược Mỹ Phẩm INNOPHA, các tài liệu chuyên ngành, sách báo, Internet, ..vv.. để phân tích thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty. Bên cạnh đó tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia để đưa ra mô hình thang đo các yếu tố tác động đến duy trì nguồn nhân lực của công ty. 3 Phương pháp định lượng được thực hiện bằng phương pháp sử dụng bảng câu hỏi khảo sát nhân viên công ty, để xác định các yếu tố ảnh hướng tới hoạt động suy trì nguồn nhân lực trong công ty, từ cơ sở đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị giúp công ty hoàn thiện hơn hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Số liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS. 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu và Kết luận, kết cấu đề tài bao gồm các nội dung sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến việc duy trì công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha. Chương 3: Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innnopha. 4 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v…). Có nhiều cách thức định nghĩa khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thể cán bộ, nhân viên) trong hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nguồn nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 5 Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người cuả một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác. 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực có 5 mục tiêu chính. Thứ nhất là tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của doanh nghiệp. Thứ hai, xác định đúng nguồn cung cấp ứng viên theo yêu cầu của doanh nghiệp. Thứ ba, biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, của doanh nghiệp. Thứ tư là nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức, của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Cuối cùng là đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp. 1.1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 1.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của doanh nghiệp. Việc đảm bảo chất lượng lao động cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh này của doanh nghiệp thường phải căn cứ trên các yếu tố về kế hoạch sản 6 xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, thực trạng sử dụng nhân sự của doamh nghiệp trong hiện tại và các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công việc của doanh nghiệp. 1.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển Nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên để đảm bảo cho tập thể người lao động trong doanh nghiệp có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân. Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của doanh nghiệp giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của doanh nghiệp, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật hoá kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp; kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi doanh nghiệp. Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng năng lực cán bộ, nhân viên; trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình công tác) và công bằng; kịp thời khen thưởng các cá nhân cần cù trong công việc, 7 có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc tăng uy tín cho doanh nghiệp v.v… Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng, quản lý hệ thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp v.v… đều có tác dụng tích cực trong công việcduy trì và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển doanh nghiệp. 1.2. Khái quát về duy trì nguồn nhân lực 1.2.1. Khái niệm Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. 1.2.2. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực Sau khi tiến hành tuyển dụng được nhân viên làm việc cho doanh nghiệp thì vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để duy trì được những nhân viên này làm việc, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Những vấn đề như đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên…đã được thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. 1.2.2.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Vấn đề thứ nhất là trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc. Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau: Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. 8 Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp Trong thực hiện có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thê sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính. Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này. Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những 9 điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sữa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, các thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được có những hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Vấn đề thứ hai trong đánh giá năng lực thực hiện công việc là việc lựa chọn các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc, bao gồm phương pháp bảng điểm và phương pháp lưu giữ. Phương pháp bảng điểm là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau, tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành. Phương pháp lưu giữ tức là người lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc. Thứ ba là hoạt động đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên. Năng lực của nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới thường có từ điển kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể. Trong thực tế ở 10 Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể. Thứ tư, là hoạt động nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên. Để thực hiện được điều này, quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản bao gồm phải có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được; phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể và người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc bằng cách làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong quá trình đánh giá. Người lãnh đạo nên định kỳ thực hiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn thiện. Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khiếm khuyết trong thực hiện công việc. Người lanh đạo nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với chỉ tiêu đăng ký cá nhân. Trong chương trình đăng ký chỉ tiêu cá nhân cần cho phép nhân viên xác định rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt động (chương trình hành động cụ thể, và thời gian tương ứng cần hoàn thành); những nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ phía công ty. Thứ năm là hoạt động đánh giá thi đua của các bộ phận, phòng ban. Từng nhân viên có thể thực hiện tốt công việc của mình nhưng kết quả chung của toàn bộ phận, phòng ban có thể không tốt. Việc đánh giá kết quả thực hiện của các bộ phận, phòng ban giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan 11 tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm đến kết quả công việc của cá nhân. 1.2.2.2. Trả công lao động Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao động. Tiền lương cơ bản thường được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường. Trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam lương cơ bản thường được tính theo các bậc lương trong hệ thống thang bản lương của Nhà nước. Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ, phụ cấp xăng xe… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ 12 bình thưởng, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được được hưởng phúc lợi. 1.2.2.3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương Mục tiêu đầu tiên là thu hút nhân viên. Ứng viên tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhau. Họ không thể hoặc rất khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, tính thách thức, thú vị… của công việc trong các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất của ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường địa phương. Mục tiêu thứ hai là duy trì những nhân viên giỏi. Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bẳng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán nản thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng một công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc màu da... mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những bộphận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng nhưng thực hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vửa bảo đảm được tính công bằng với thị trường bên trong trả lương. Mục tiêu thứ ba là kích thích, động viên nhân viên. Mỗi nhân viên cần được trả công một cách công bằng, tương xứng với nỗ lực, khả năng và đóng góp của người đó. Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả, cơ cấu cân đối, hợp lý 13 nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt trong tương lai. Trả lương cần khuyến khích việc thực hiện công việc hiệu quảvà năng suất. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp. Mục tiêu cuối cùng là phải đem lại hiệu quả về mặt chi phí. Trả lương không nên vượt quá cao so với thị trường, nhằm bảo đảm tính cạnh tranh cho tổ chức. Tổ chức cũng cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự (tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và các khoản đầu tư cho doanh nghiệp cho nhân viên như đào tạo, phát triển... nhằm giúp tổchức sử dụng có hiệu quả nhất chi phí nhân sự và quỹ lương không bị vượt quá khả năng tài chính của tổ chức. 1.3. Một số lý thuyết về nhu cầu của nhân viên 1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) Abraham Maslow đã phát triển một trong các học thuyết có tầm ảnh hưởng rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục, đó là lý thuyết về thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Theo Maslow, nhu cầu con người gia tăng từ thấp lên cao theo 5 bậc: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện mình. Maslow khẳng định rằng: nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể thì việc thỏa mãn những nhu cầu nổi trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được thỏa mãn trước khi một nhu cầu cấp cao hơn xuất hiện. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng rãi trong lĩnh vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc vận dụng thuyết này có một số hạn chế.