Tài liệu Luận văn tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường cao đẳng phát thanh truyền hình i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- TRẦN THỊ THANH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG CAO ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH I LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- TRẦN THỊ THANH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG CAO ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH I Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế Mã số: 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ VĂN PHÚC XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHÙ TỊCH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội - 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả nêu trong Luận văn chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Các số liệu, ví dụ và trích dẫn trong Luận văn đảm bảo tính chính xác, tin cậy và trung thực. NGƢỜI CAM ĐOAN Trần Thị Thanh LỜI CẢM ƠN Trong quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện Luận văn Thạc sỹ, tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ, tạo điều kiện nhiệt tình và quý báu của nhiều cá nhân và tập thể. Trƣớc tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Thầ y giáo PGS.TS.Vũ Văn Phúc đã tận tình hƣớng dẫn trong suốt thời gian nghiên cứu hoàn thành luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi tìm tài liệu, nguồn tham khảo để hoàn thành luận văn này. Mặc dù tôi đã cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót hoặc có phần nghiên cứu chƣa sâu. Rất mong nhận đƣợc sự chỉ bảo thông cảm của các thầy cô. Tôi xin trân trọng cảm ơn ! MỤC LỤC Danh mục chữ viết tắt ............................................................................ vii Danh mục các bảng ................................................................................ ii Danh mục sơ đồ ...................................................................................... iv PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG CÔNG LẬP ................................................................................. 4 1.1. Tổng Quan tình hình nghiên cứu ................................................. 4 1.2. Cơ sở lý luận và thực tiễn về công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên các trƣờng cao đẳng và đại học công lập ............... 6 1.2.1. Lựa chọn mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc ứng dụng cho đề tài ............................................................................... 6 1.2.2. Động lực và tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại các trường cao đẳng và đại học công lập ..................................... 11 1.2.3. Các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trong các trường đại học, cao đẳng công lập ............................................... 18 1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên trong các trường Đại học, cao đẳng công lập .............. 25 1.2.5. Kinh nghiệm về công cụ tạo động lực làm việc cho giảng viên ở một số trường Đại học, cao đẳng công lập trong nước .............. 29 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................... 34 2.1.Khung lý thuyết ......................................................................... 34 2.2. Quy trình nghiên cứu ................................................................. 34 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN TRƢỜNG CAO ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH I .................................................................................................. 36 3.1. Giới thiệu tổng quan về Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I ............................................................................................... 36 3.1.1. Lịch sử hình thành .............................................................. 36 3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I ................................................................................ 37 3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I ........................................................................................... 40 3.1.4. Đội ngũ giảng viên của Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I: .............................................................................. 42 3.1.5. Thực trạng động lực làm việc của đội ngũ giảng viên Trường Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I: .......................................... 42 3.2. Thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I ................................... 47 3.2.1. Các công cụ kinh tế ............................................................ 47 3.2.2. Các công cụ hành chính, tổ chức ........................................ 56 3.2.3. Các công cụ tâm lý, giáo dục ............................................. 57 3.2.4. Vận dụng các công cụ tạo động lực làm việc ....................... 67 3.3. Đánh giá các công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I ........................... 68 3.3.1. Công cụ kinh tế ................................................................... 68 3.3.2. Công cụ hành chính, tổ chức ............................................... 69 3.3.3. Công cụ tâm lý, giáo dục .................................................... 70 CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG CAO ĐẲNG PHÁT THANH – TRUYỀN HÌNH I ĐẾN NĂM 2020 ............... 73 4.1. Chiến lƣợc phát triển Trƣờng Cao đẳng phát thanh –truyền hình I đến năm 2020................................................................................... 73 4.2. Định hƣớng hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I đến năm 2020 74 4.2.1. Định hướng hoàn thiện công cụ kinh tế ............................... 74 4.2.2. Định hướng hoàn thiện công cụ hành chính, tổ chức ........... 74 4.2.3. Định hướng hoàn thiện công cụ tâm lý, giáo dục ................ 74 4.3. Mộ số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng phát thanh –truyền hình I .............. 75 4.3.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện công cụ kinh tế ......................... 75 4.3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện công cụ hành chính, tổ chức ..... 78 4.3.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện công cụ tâm lý.......................... 79 4.3.4. Nhóm giải pháp khác .......................................................... 82 4.4. Điều kiện thực hiện ................................................................... 82 4.4.1. Về lãnh đạo Nhà trường...................................................... 82 4.4.2. Về nguồn lực tài chính ........................................................ 83 4.4.3. Về tổ chức bộ máy .............................................................. 83 4.4.4. Sự quan tâm tạo điều kiện của các cơ quan cấp trên ........... 84 4.5. Một số kiến nghị ....................................................................... 84 4.5.1. Kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo ................................ 84 4.5.2. Kiến nghị với Đài Tiếng nói Việt Nam ................................ 84 KẾT LUẬN ........................................................................................... 86 Danh mục tài liệu tham khảo ................................................................. 88 PHỤ LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 CCLLCT Cao cấp lí luận chính trị 2 CH Cao học 3 GV Giảng viên 4 NCS Nghiên cứu sinh 5 NXB Nhà xuất bản 6 QLNN Quản lý nhà nƣớc i DANH MỤC CÁC BẢNG STT Bảng Nội dung 1 Bảng 1.1 Lý thuyết hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow 7 2 Bảng 1.2 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg 9 3 Bảng 3.1 4 Bảng 3.2 5 Bảng 3.3 6 Bảng 3.4 7 Bảng 3.5 8 Bảng 3.6 9 Bảng 3.7 10 Bảng 3.8 11 Bảng 3.9 Đánh giá sự hài lòng về mức lƣơng của giảng viên 48 12 Bảng 3.10 Đánh giá về sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền lƣơng 50 13 Bảng 3.11 Sự hài lòng về chế độ khen thƣởng và mức thƣởng 52 14 Bảng 3.12 Đánh giá chế độ khen thƣởng và tiền thƣởng của Nhà trƣờng 53 Bảng thống kê trình độ giảng viên tính đến tháng 12/2014 Số tiết bình quân giảng dạy trong năm học 2013 – 2014 phân chia theo từng khối ngành Thống kê số lƣợt giảng viên tham gia đào tạo, bồi dƣỡng từ năm 2012 đến 2014 Bảng thống kê số lƣợng các đề tài nghiên cứu khoa học Bảng thống kê số lƣợng các bài viết đăng báo và tạp chí của giảng viên từ năm 2012-2014 Đánh giá mức độ gắn bó của giảng viên Đánh giá sự nỗ lực phát triển của giảng viên đối với sự phát triển của Nhà trƣờng Thu nhập bình quân của giảng viên chia theo các nhóm tuổi ii Trang 41 42 43 43 44 45 45 48 15 Bảng 3.13 Đánh giá mức độ hài lòng của phụ cấp, phúc lợi 54 16 Bảng 3.14 Yếu tố ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng thăng tiến 57 17 Bảng 3.15 Đánh giá mức độ hài lòng về môi trƣờng làm việc 60 18 Bảng 3.16 Đánh giá mức độ hài lòng về môi trƣờng làm việc tinh thần 60 19 Bảng 3.17 20 Bảng 3.18 Đánh giá mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo của nhà quản lý Mức độ hài lòng của giảng viên với công tác đào tạo và phát triển iii 62 65 DANH MỤC SƠ ĐỒ STT Sơ đồ 1 Sơ đồ 3.1 Nội dung Cơ cấu tổ chức Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I iv Trang 40 PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Trong một tổ chức, nguồn nhân lực luôn đƣợc coi là nguồn lực quan trọng nhất, bởi vì con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào, không phải ở bất cứ nơi đâu con ngƣời cũng hăng hái, tận tụy làm việc nhƣ ta mong muốn. Có những lúc họ lại uể oải, thờ ơ trƣớc công việc, thậm chí bỏ việc. Chính vì vậy, vấn đề tạo động lực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lao động, phát huy tính tích cực của con ngƣời luôn chiếm vị trí hàng đầu. Tạo động lực sẽ giúp ngƣời lao động làm việc hăng say hơn, làm tăng năng suất lao động và chất lƣợng công việc, tạo ra sự hứng thú với công việc từ đó các nhiệm vụ chung của đơn vị sẽ đƣợc giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả, năng suất lao động sẽ cao hơn. Đối với các trƣờng đại học và cao đẳng công lập, đội ngũ giảng viên là lực lƣợng quan trọng, quyết định chất lƣợng đào tạo và khẳng định vị thế của cơ sở đào tạo. Đội ngũ giảng viên nếu đƣợc khuyến khích tạo mọi điều kiện về vật chất và tinh thần, đãi ngộ tƣơng xứng với công sức và năng lực, kết quả đóng góp của họ thì họ sẽ yên tâm công tác, nhiệt tình và tâm huyết đóng góp cho sự phát triển của nhà trƣờng. Do đó, việc lựa chọn và ứng dụng các công cụ tạo động lực trong các trƣờng đại học, cao đẳng công lập nƣớc ta hiện nay có ý nghĩa về lý luận và thực tiễn, phù hợp với yêu cầu và thực tế hiện nay đang đặt ra trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng. Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc sử dụng các công cụ tạo động lực cho ngƣời lao động, Ban Giám hiệu Trƣờng Cao đẳng Phát thanh - Truyền hình I đã vận dụng một số công cụ nhất định để tạo động lực cho giảng viên của nhà trƣờng. 1 Câu hỏi đặt ra là: Trƣờng cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I cần phải có những định hƣớng và giải pháp nào để hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên của nhà trƣờng trong thời gian tới? Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trƣờng cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I” làm đề tài Luận văn Thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế. 2. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu  Mục tiêu nghiên cứu : Trên cơ sở đánh giá thực trạng các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I, Luận văn đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I.  Nhiệm vụ nghiên cứu : Để đạt đƣợc các mục tiêu trên, Luận văn thực hiện các nhiệm vụ cơ bản sau: - Xác định khung lý thuyết cho nghiên cứu về công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại các trƣờng đại học, cao đẳng công lập. - Đánh giá thực trạng các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I, xác định đƣợc điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó. - Đề xuất một số định hƣớng và giải pháp nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I đến năm 2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I. - Phạm vi nghiên cứu: + Nội dung nghiên cứu: Một số công cụ tạo động lực cho giảng viên. 2 + Không gian nghiên cứu: Trƣờng Cao đẳng Phát thanh–Truyền hình I; Trƣờng Cao đẳng sƣ phạm Hà Nam; Trƣờng Đại học Hải Dƣơng. - Thời gian: + Dữ liệu thứ cấp thu thập cho giai đoạn 2012 - 2014. + Dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập từ việc điều tra (chủ yếu tập trung vào giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I) kết hợp với việc phỏng vấn, đƣợc thực hiện trong tháng 10 năm 2014. + Các giải pháp đƣợc đề xuất đến năm 2020. 4. Đóng góp mới của luận văn - Về lý luận: Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công cụ tạo động lực cho giảng viên trong các trƣờng đại học, cao đẳng công lập. - Về thực tiễn: Luận văn đã đánh giá thực trạng, đề ra một số phƣơng hƣớng, giải pháp nhằm hoàn thiện công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I đến năm 2020. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, Cơ sở lý luận và thực tiễn về công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trong các trƣờng đại học, cao đẳng công lập. Chƣơng 2 : Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh – Truyền hình I. Chƣơng 4: Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phát thanh– Truyền hình I. 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG CÔNG LẬP 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu Vấn đề nghiên cứu tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đã đƣợc nhiều nhà khoa học, nhà quản lý quan tâm nghiên cứu, nhất là ở nƣớc ngoài. Các công trình này đã xây dựng đƣợc hệ thống các khái niệm liên quan đến hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động và các yếu tố tác động đến nó, đã có những học thuyết nhƣ: học thuyết nhu cầu của A.Maslow; Học thuyết hệ thống hai yếu tố (F. Herzberg); Học thuyết tăng cƣờng của B.F.Skinner; Học thuyết công bằng (S.Adams); Ở Việt Nam, cũng đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc công bố trên các sách, báo, tạp chí, luận án tiến sỹ, luận văn thạc sỹ, tuy nhiên những công trình tiêu biểu nghiên cứu về hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trong các trƣờng đại học, cao đẳng thì không nhiều; cũng đã có một số công trình điển hình mà tác giả trình bày dƣới đây: Luận văn thạc sỹ: “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông - Đà Nẵng” của Trần Thị Hồng Vân, năm 2012. Luận văn đã đánh giá đƣợc thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên của Trƣờng Cao đẳng Phƣơng Đông và đƣa ra đƣợc một số giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho đội ngũ giảng viên của trƣờng nhƣ: Hoàn thiện hệ thống thù lao; hoàn thiện công tác đánh giá chất lƣợng; hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến; cải thiện môi 4 trƣờng làm việc. Luận văn Thạc sỹ : “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam” của Mai Quốc Bảo (Đại học Kinh tế Quốc Dân – 2010) đã tiến hành điều tra, khảo sát nhu cầu của ngƣời lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam và đã đƣa ra đƣợc các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động phù hợp với các mức độ ƣu tiên đó. Luận văn: “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Eurowindow)” của của Đỗ Thị Thu (Đại học Kinh tế Quốc dân - 2008) đã hệ thống hóa những lý thuyết tạo động lực lao động trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở công ty Eurowindow và đề xuất các giải pháp phù hợp giúp công ty cải thiện đƣợc tình hình thực tế, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Điểm nổi bật của luận văn là đã đƣa ra đƣợc bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp, xuất phát từ nghiên cứu thực tế và mỗi giải pháp tác giả cũng đề cập đến điều kiện để thực hiện. Bài viết: “Mô hình tạo động lực trong các trƣờng đại học công lập” của Ths. Cảnh Chí Dũng, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã đƣợc đăng trên Tạp chí Cộng sản điện tử ngày 15/8/2012. Bài viết đã chỉ ra cụ thể các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động tạo động lực trong các trƣờng đại học công lập và đƣa ra nội dung mô hình tạo động lực cho các trƣờng đại học công lập nƣớc ta. Mô hình cho thấy rõ chủ thể, đối tƣợng và khách thể của quá trình tạo động lực. Đó là quá trình đƣợc quyết định bởi chủ thể tìm và sử dụng những giải pháp phù hợp với nhu cầu của đối tƣợng, trên cơ sở nguồn lực của tổ chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu phát triển định trƣớc. Mô hình này nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - Hiệu trƣởng - trong quá trình tạo động lực. Đồng thời mô hình này cũng thể hiện rõ các yếu tố tác 5 động, ảnh hƣởng tới động lực của ngƣời lao động và quá trình tạo động lực. Mô hình cho thấy mối liên hệ qua lại giữa các yếu tố và việc khai thác các yếu tố là bƣớc quan trọng tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo động lực đối với cán bộ quản lý và giảng viên của nhà trƣờng. Bên cạnh đó, mô hình cũng thể hiện đƣợc yếu tố trung tâm, quyết định cuối cùng của quá trình tạo động lực là các công cụ tạo động lực (hay là các giải pháp tạo động lực). Việc tìm ra các công cụ tạo động lực phù hợp cùng với vai trò nhà quản trị sẽ quyết định tới sự thành công trong công tác tạo động lực của nhà trƣờng. Bài viết: “Vấn đề tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học trong điều kiện hiện nay”, Phạm Hồng Quang, Tạp chí Giáo dục số 242, 2010. Bài viết đã đƣa ra những phƣơng án, kiến nghị cần làm để tạo động lực làm việc cho giảng viên các trƣờng Đại học, đồng thời đƣa ra những bài học kinh nghiệm rút ra từ thực tiễn của công tác giáo dục. Bên cạnh đó, nêu lên các biện pháp đồng bộ tạo động lực đổi mới và những thành công của Trƣờng Đại học Sƣ phạm - Đại học Thái Nguyên. Tóm lại, vấn đề nghiên cứu hoàn thiện công cụ tạo động lực cho đội ngũ giảng viên trong các trƣờng cao đẳng, đại học đặc biệt trong các trƣờng cao đẳng, đại học công lập còn khá mới và chƣa đƣợc quan tâm đúng mức hoặc đã đƣợc triển khai nhƣng thiếu tính khoa học. Do đó, đây là khoảng trống cần đƣợc tiếp tục nghiên cứu. 1.2. Cơ sở lý luận và thực tiễn về công cụ tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên các trƣờng cao đẳng và đại học công lập 1.2.1. Lựa chọn mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc ứng dụng cho đề tài 1.2.1.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: ngƣời lao 6 động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải đƣợc thỏa mãn trƣớc khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc nhất định để đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con ngƣời. Dƣới đây là các biểu hiện tƣơng ứng với các cấp độ nhu cầu của ngƣời lao động. Bảng 1.1. Lý thuyết hệ thống thứ bậc các nhu cầu của A.Maslow Nhu cầu Tồn tại An toàn Xã hội Sự thể hiện Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi Nơi làm việc an toàn, việc làm đƣợc đảm bảo, an toàn về thân thể Là thành viên của tổ chức, đƣợc giao lƣu, chia sẻ, hợp tác Đƣợc công Đƣợc ghi nhận thành tích bằng các phần thƣởng, địa vị, cơ hội nhận Tự hoàn thiện thăng tiến Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp (Nguồn: Raymond J.Stone, Human Resource Management, 2nd Edition, John Wiley & Sons) Ngƣời lãnh đạo hoặc quản lý có thể sử dụng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận. Nhu cầu cơ bản về sinh lý có thể đƣợc đáp ứng thông qua mức lƣơng tốt, đài thọ bữa trƣa hoặc ăn giữa ca miễn phí, hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác. Đáp ứng nhu cầu về quan hệ xã hội thể hiện qua các hoạt động giao lƣu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa các bộ phận trong tổ chức. 7 Đồng thời, những hoạt động này còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý có thể tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo và có cơ hội tự nâng cấp bản thân, cần đƣợc khuyến khích tham gia vào sự phát triển chung của tổ chức. Mặt khác, thuyết nhu cầu của A.Maslow giúp nhà quản trị đánh giá đƣợc cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới đƣợc tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lƣơng hợp lý là vấn đề cần đƣợc quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy đƣợc khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lƣơng đã đƣợc trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt đƣợc vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lƣơng cao và đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng trong công ty. Họ lại cần đƣợc thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ đƣợc năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ. Do vậy nhà quản lý cần phải nghiên cứu nhu cầu của ngƣời lao động để lựa chọn sử dụng các công cụ tạo động lực cho phù hợp và đạt hiệu quả. 1.2.1.2. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực ngƣời lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thƣờng. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận đƣợc tiền lƣơng tƣơng xứng với sức lực của họ, công ty đƣợc quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ đƣợc thoải mái. Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhƣng 8 nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Nhóm thứ hai là tập hợp những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, ngƣời lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lƣời biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Bảng 1.2. Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Các yếu tố duy trì Các yếu tố thúc đẩy (phạm vi công việc) (nội dung công việc) Lƣơng và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc (Nguồn: Hospitality managerment and organization behavior-writen by Laurrier G.Mullin-four edition) Vì vậy, theo F.Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hƣởng ứng tích cực của nhân viên. 1.2.1.3. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi ngƣời lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận đƣợc những đánh giá tích cực và ngƣợc lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận đƣợc những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cƣờng, nhà quản trị sẽ lƣu ý đánh giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng nhƣ tránh đánh giá không đủ/ không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Có ba loại hành vi tăng cƣờng mà nhà quản trị có thể thực hiện: Khen thƣởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính hay tăng cƣờng tích cực): Nhà quản trị khuyến khích ngƣời nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã 9