Tài liệu Luận văn sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường đại học sao đỏ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ THỊ HUYỀN SỰ TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- LÊ THỊ HUYỀN SỰ TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NHÂM PHONG TUÂN Hà Nội – 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, luận văn này do chính tôi thực hiện. Tất cả thông tin, số liệu trích dẫn có nguồn gốc đáng tin cậy. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về tính xác thực của bài viết. LỜI CẢM ƠN Trƣớc hết tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Nhâm Phong Tuân, khoa Quản trị kinh doanh, Trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã hƣớng dẫn tận tình cho tác giả thực hiện luận văn thạc sỹ này. Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến lãnh đạo của trƣờng Đại học Sao Đỏ đã tạo điều kiện cho tác giả tham gia khóa học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Đặc biệt, tác giả chân thành cảm ơn các đồng nghiệp đã chia sẻ kinh nghiệm quý báu cũng nhƣ hỗ trợ tác giả trong quá trình thu thập số liệu nghiên cứu. Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tổ chức khóa học Thạc sỹ này để tạo điều kiện cho tác giả đƣợc học tập, nâng cao trình độ nghiệp vụ, chuyên môn. Cuối cùng, tác giả thể hiện tình cảm trân trọng đến bố mẹ, bạn bè và các thầy (cô) giáo của tác giả trong quá trình học tập tại Khoa quản trị kinh doanh đã khích lệ, động viên tác giả trong quá trình thực hiện luận văn này. TÓM TẮT LUẬN VĂN Tên luận văn: Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trường Đại học Sao Đỏ Tác giả: Lê Thị Huyền Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Bảo vệ năm: 2015 Giáo viên hƣớng dẫn: TS. Nhâm Phong Tuân Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu: - Mục đích nghiên cứu Đánh giá tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ nhằm đƣa ra các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của họ. - Nhiệm vụ nghiên cứu + Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động đãi ngộ nhân sự, các học thuyết về tạo động lực của ngƣời lao động nói chung và giảng viên nói riêng. + Tổng hợp, nhận xét và áp dụng các công trình nghiên cứu có liên quan tới vấn đề nghiên cứu. + Đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ tại trƣờng Đại học Sao Đỏ và ảnh hƣởng của nó đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên. + Đƣa ra đề xuất nhằm làm cho tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc theo chiều hƣớng có lợi, góp phần phát triển bền vững Nhà trƣờng. Những đóng góp mới của luận văn: + Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của ngƣời lao động trong tổ chức. + Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng nhƣ ban lãnh đạo trƣờng Đại học Sao Đỏ tham khảo nhằm đƣa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp thúc đẩy năng suất lao động cũng nhƣ lòng trung thành của cán bộ giảng viên. + Luận văn khi hoàn thành có thể dùng làm tài liệu tham khảo trong quản lý nhân sự và trong giảng dạy tại các trƣờng Đại học, Cao đẳng. MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ................................................................. iii PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1 CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SƠ LÝ LUẬN ................................................................................................................ 4 1.1. Tổng quan nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự ............................................. 4 1.1.1. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự .......................................................... 4 1.1.2. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp .......... 6 1.2. Lý luận chung về việc tạo động lực đối với ngƣời lao động ................ 16 1.2.1. Các khái niệm cơ bản ..................................................................... 16 1.2.2. Một số học thuyết về tạo động lực ................................................. 18 1.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ ....... 25 1.3.1. Các nghiên cứu liên quan............................................................... 25 1.3.2. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu đề xuất .................. 28 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...... 30 2.1. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 30 2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu ............................................................... 32 2.2.1. Dữ liệu thứ cấp ............................................................................... 32 2.2.2. Dữ liệu sơ cấp ................................................................................ 32 2.3. Phƣơng pháp xử lý số liệu .................................................................... 32 2.3.1. Nghiên cứu định tính ...................................................................... 32 2.3.2. Xây dựng thang đo ......................................................................... 33 2.3.3. Thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng ...................... 37 2.3.4. Thiết kế mẫu ................................................................................... 37 2.4. Phân tích dữ liệu ................................................................................... 38 2.4.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo................................................. 38 2.4.2. Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính ........................ 38 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ....................................................... 40 3.1. Khái quát về trƣờng Đại học Sao Đỏ.................................................... 40 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. ............................................... 40 3.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ...................................................................... 42 3.1.3. Ngành nghề và quy mô đào tạo ...................................................... 47 3.2. Khái quát tình hình giảng viên của trƣờng Đại học Sao Đỏ ................ 50 3.3. Kiểm định tình hình giảng viên trong mẫu nghiên cứu ........................ 52 3.3.1. Về giới tính ..................................................................................... 52 3.3.2. Về độ tuổi........................................................................................ 52 3.3.3. Về thâm niên công tác .................................................................... 53 3.3.4. Về trình độ ...................................................................................... 54 3.4. Kiểm định công tác tạo động lực cho cán bộ giảng viên thông qua các hoạt động đãi ngộ nhân sự ........................................................................... 54 3.4.1. Tạo động lực thông qua thu nhập .................................................. 54 3.4.2. Các khoản phúc lợi......................................................................... 55 3.4.3. Tạo động lực qua bản chất công việc ............................................ 56 3.4.4. Tạo động lực qua cơ hội thăng tiến trong công việc ..................... 57 3.4.5. Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc ................................... 57 3.4.6. Tạo động lực qua mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp ........ 58 3.4.7. Tạo động lực qua các hoạt động đãi ngộ nhân sự nói chung ........ 59 3.5. Phân tích nhân tố EFA .......................................................................... 60 3.6. Phân tích hồi quy tuyến tính ................................................................. 65 3.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu............................................................... 68 3.7.1. Kết quả nghiên cứu ........................................................................ 68 3.7.2. Thảo luận........................................................................................ 69 3.8. Những hạn chế và nguyên nhân............................................................ 80 3.8.1. Hạn chế........................................................................................... 80 3.8.2. Nguyên nhân hạn chế ..................................................................... 81 CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ .................... 83 4.1. Phƣơng hƣớng phát triển trƣờng Đại học Sao Đỏ ................................ 83 4.2. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng viên của trƣờng Đại học Sao Đỏ .................................................................. 84 4.2.1. Tạo nguồn để tăng thu nhập cho giáo viên .................................... 84 4.2.2. Xây dựng văn hóa trường Đại học Sao Đỏ .................................... 85 4.3. Hạn chế của nghiên cứu ........................................................................ 88 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 91 PHỤ LỤC ........................................................................................................ 94 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Ký hiệu STT Nguyên nghĩa 1 BGDĐT Bộ giáo dục đào tạo 2 BHXH Bảo hiểm xã hội 3 CN Công nghệ 4 DNNN Doanh nghiệp nhà nƣớc 5 ĐBCL Đảm bảo chất lƣợng 6 ĐHSĐ Đại học Sao Đỏ 7 GD Giáo dục 8 HTĐT&XTVL Hợp tác đầu tƣ và xúc tiến việc làm 9 KHKT Kế hoạch kỹ thuật 10 NCKH Nghiên cứu khoa học 11 NCKH&HTQT Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 12 PGS Phó giáo sƣ 13 QĐ Quyết định 14 QLDA&ĐT Quản lý dự án và đầu tƣ 15 QTĐS Quản trị đời sống 16 SV Sinh viên 17 TCHC Tổ chức hành chính 18 TCKT Tài chính kế toán 19 TS Tiến sĩ i DANH MỤC BẢNG Stt Bảng Nội dung 1 Bảng 1.1 Các giả thuyết nghiên cứu 29 2 Bảng 2.1. Cách thức nghiên cứu 30 3 Bảng 2.2. Các chỉ số cấu thành hoạt động đãi ngộ nhân sự 34 4 Bảng 2.3. 5 Bảng 3.1. 6 Bảng 3.2. Tình hình giảng viên của trƣờng giai đoạn 2011 – 2014 50 7 Bảng 4.1 Các chế độ phúc lợi của nhà trƣờng 72 8 Bảng 4.2 Bảng thống kê số đề tài NCKH từ năm 2011 – 2014 74 9 Bảng 4.3 Các thang đo đƣợc sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu Bảng số lƣợng sinh viên trƣờng ĐHSĐ từ năm 2010 - 2014 Các chƣơng trình và hình thức đào tạo giai đoạn 2011 – 2014 ii Trang 36 49 75 DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ HÌNH VẼ Nội dung Trang 1 Hình 1.1. Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp 7 2 Hình 1.2. Các cấp bậc nhu cầu Maslow 19 3 Hình 1.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 21 4 Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất 28 5 Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu 31 6 Hình 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trƣờng Đại học Sao Đỏ 43 7 Hình 4.1. Mô hình xây dựng văn hóa trƣờng Đại học Sao Đỏ 87 Stt Hình BIỂU ĐỒ Stt Biểu đồ Nội dung Trang 1 Biểu đồ 3.1. Cơ cấu độ tuổi 53 2 Biểu đồ 3.2. Thâm niên công tác 53 3 Biểu đồ 3.3. Cơ cấu trình độ 54 iii PHẦN MỞ ĐẦU 1. Về tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là tài sản quý nhất của bất kỳ doanh nghiệp nào và song hành cùng doanh nghiệp đó trong quá trình tồn tại và phát triển. Trong quá trình quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả, đã có rất nhiều nhà nghiên cứu đƣa ra các biện pháp đãi ngộ nhân sự nhằm thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên trong tổ chức. Tuy nhiên, các nghiên cứu hầu hết chỉ nghiên cứu chế độ đãi ngộ trong các loại hình doanh nghiệp, tổ chức mà không đi sâu vào chế độ đãi ngộ nhân sự cụ thể trong các trƣờng Đại học, Cao Đẳng. Trƣờng Đại học Sao Đỏ là trƣờng Công lập trực thuộc Bộ Công Thƣơng, tiền thân là trƣờng đào tạo nghề nên chế độ quản lý còn mang nặng cơ chế tập trung bao cấp, cơ chế quản lý nhân lực còn nặng nề với nhiều thủ tục hành chính. Các cơ chế khuyến khích, đãi ngộ nhân sự còn chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Điều này đã ảnh hƣởng đến việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu về hoạt động đãi ngộ nhân sự tuy nhiên trên thực tế chƣa có nghiên cứu nào về ảnh hƣởng của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ. Xuất phát từ những lý do trên cùng với kiến thức chuyên ngành về quản trị nhân lực tôi lựa chọn đề tài „Sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ’ làm luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh với mong muốn góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của giảng viên tại trƣờng nhằm thực hiện tốt mục tiêu chiến lƣợc mà trƣờng đã đề ra . Đồng thời, cung cấp thêm bằng chứng thực nghiệm cho nền tảng lý thuyết về sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc của ngƣời lao động. Câu hỏi nghiên cứu đặt ra nhƣ sau : - Tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc nhƣ thế nào ? - Mức độ tác động của những nhân tố thuộc về hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ sắp xếp nhƣ thế nào ? - Những nhóm giải pháp nào cần thiết nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ? 1 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu - Mục đích nghiên cứu : Đánh giá tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ nhằm đƣa ra các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của họ. - Nhiệm vụ nghiên cứu : + Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động đãi ngộ nhân sự, các học thuyết về tạo động lực của ngƣời lao động nói chung và giảng viên nói riêng. + Tổng hợp, nhận xét và áp dụng các công trình nghiên cứu có liên quan tới vấn đề nghiên cứu. + Đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ tại trƣờng Đại học Sao Đỏ và ảnh hƣởng của nó đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên. + Đƣa ra đề xuất nhằm làm cho tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động lực làm việc theo chiều hƣớng có lợi, góp phần phát triển bền vững Nhà trƣờng. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu : Sự ảnh hƣởng của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ - Phạm vi nghiên cứu : Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trƣờng Đại học Sao Đỏ trong khoảng thời gian từ năm 2010 đến nay. Các số liệu nghiên cứu đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ 20/3 đến 20/7 năm 2014. 4. Dự kiến đóng góp của luận văn + Thêm một bằng chứng làm rõ sự tác động của hoạt động đãi ngộ nhân sự đến động cơ làm việc của ngƣời lao động trong tổ chức. + Là một trong các cơ sở để cán bộ phòng tổ chức cũng nhƣ ban lãnh đạo trƣờng tham khảo nhằm đƣa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp thúc đẩy năng suất lao động cũng nhƣ lòng trung thành của cán bộ giảng viên. 2 + Luận văn khi hoàn thành có thể dùng làm tài liệu tham khảo trong quản lý nhân sự và trong giảng dạy tại các trƣờng Đại học, Cao đẳng. 5. Kết cấu của luận văn Phần mở đầu Chƣơng 1 : Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận Chƣơng 2 : Phƣơng pháp luận và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3 : Phân tích thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân sự và tạo động lực cho cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ Chƣơng 4 : Giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Sao Đỏ Phần kết luận 3 CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SƠ LÝ LUẬN 1.1. Tổng quan nghiên cứu về đãi ngộ nhân sự 1.1.1. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự Có thể nói đãi ngộ nhân sự là một trong các nội dung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực. Việc quan tâm tới hoạt động đãi ngộ nhân sự đã mang lại rất nhiều thành công cho các doanh nghiệp mà điển hình là các doanh nghiệp Nhật Bản đã chứng minh rằng họ ý thức rất đúng và đầy đủ về công tác này. Với sự am hiểu sâu sắc về Nhật Bản trong gần 40 năm, GS John Barnett Welfield - chuyên gia nghiên cứu chính sách nhân sự Nhật Bản đã chia sẻ một trong những phƣơng pháp nâng cao năng suất lao động mà các doanh nghiệp Nhật Bản thƣờng ứng dụng là tạo ra môi trƣờng “công việc làm trọn đời”. Một phƣơng pháp khác khiến cho nhân viên hết lòng với công việc là khuyến khích sự hợp tác giữa ngƣời lao động và nhà quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Ví dụ nhƣ ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những ngƣời có quyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty và tham gia vào việc ra quyết định của công ty vì vậy đã khuyến khích ngƣời lao động tại công ty này làm việc rất nhiệt tình. Có thể thấy rằng, tại các công ty này ngƣời lao động đƣợc nhận nhiều chế độ đãi ngộ hơn nên họ làm việc hăng say và nhiệt tình hơn, mang lại lợi ích to lớn cho tổ chức. Vậy đãi ngộ nhân sự là gì? Đãi ngộ là một động từ chỉ các hành động của đối tƣợng này tới một đối tƣợng nào đó đƣợc hƣởng quyền lợi tƣơng xứng với sự đóng góp của họ. Một cách đơn giản nhất có thể hiểu đãi ngộ bao gồm các hành động nhƣ: cƣ xử, đối đãi, thái độ của đối tƣợng đƣợc hƣởng lợi ích tới đối tƣợng tạo ra lợi ích. Nhƣ vậy, đãi ngộ nhân sự bao gồm hàng loạt các hành động của nhà quản trị đối với ngƣời lao động mà các hành động đó tạo ra quyền lợi và lợi ích cho ngƣời lao động. Các lợi ích đó không chỉ là trả công, trả lƣơng mà còn liên quan đến cả quá trình làm việc của ngƣời lao động, thậm chí cả khi họ đã thôi làm việc. 4 Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời lao động để ngƣời lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Hoàng Văn Hải, 2011). Đãi ngộ nhân sự là một quá trình bao gồm hai hoạt động liên quan chặt chẽ đến việc thỏa mãn nhu cầu cơ bản của con ngƣời là: chăm lo vật chất và chăm lo đời sống tinh thần. Hai hoạt động này không vƣợt khỏi giới hạn mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Cần có sự kết hợp của cả hai hình thức mới có thể tạo ra động cơ thúc đẩy làm việc tốt hơn cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Trong cùng nghiên cứu của mình với cộng sự, Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dƣơng đã nêu trong giáo trình Quản trị nhân lực (2009) – trƣờng Đại học Thƣơng Mại về tầm quan trọng, đến các hình thức và cuối cùng là công tác tổ chức đãi ngộ nhân sự và đãi ngộ tài chính cũng nhƣ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính đƣợc thực hiện qua nhiều công cụ nhƣ lƣơng, thƣởng, trợ cấp, phụ cấp…Đãi ngộ phi tài chính nói chung đƣợc thực hiện thông qua đãi ngộ công việc và đãi ngộ thông qua môi trƣờng làm việc với các hoạt động cụ thể nhƣ : niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê công việc, đƣợc đối xử công bằng, đƣợc kính trọng, đƣợc giao tiếp với mọi ngƣời… Đãi ngộ tài chính là điều kiện cần và đãi ngộ phi tài chính là điều kiện đủ để giữ chân ngƣời lao động. Đối với hầu hết ngƣời lao động, thu nhập là động lực đầu tiên thúc đẩy họ làm việc. Tuy nhiên, ngƣời lao động sẽ làm việc tốt hơn khi họ đƣợc giao công việc phù hợp với chuyên môn, đƣợc làm việc trong môi trƣờng thoải mái… từ đó thu nhập của ngƣời lao động cũng đƣợc cải thiện đáng kể. Vì thế, đãi ngộ phi tài chính là điều kiện để ngƣời lao động đƣợc hƣởng những đãi ngộ tài chính tốt nhất. Đãi ngộ nhân sự luôn là vấn đề mang tính cấp thiết không chỉ với các doanh nghiệp mà ngay cả đối với các tổ chức Nhà nƣớc. Trong tạp chí tuyên giáo số 3 năm 2012 „„Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ cán bộ, công chức hiện nay‟‟ đã phần nào cho thấy sự quan tâm tới hoạt động này. Thị trƣờng lao động ngày càng sôi động, ngƣời lao động muốn tìm và có cơ hội tìm kiếm những công việc mang lại mức thu nhập cao và môi trƣờng làm việc tốt, ngƣợc lại những doanh nghiệp, tổ chức phải bỏ chi phí thuê lao động nên họ mong muốn tìm đƣợc những ứng viên phù hợp nhất với 5 công việc. Quá trình tuyển dụng trở nên khắt khe hơn và tốn kém chi phí của doanh nghiệp, bởi vậy cần một chính sách đãi ngộ thỏa đáng không chỉ để tái sản xuất sức lao động cho bản thân mà còn có khả năng nuôi sống gia đình thậm chí khá giả. Tiếp cận theo hệ thống chính sách đãi ngộ của Nhà nƣớc đối với cán bộ, công chức cũng bao gồm hai hình thức cơ bản là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần nhƣ : tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp chức vụ, phụ cấp độc hại, làm thêm giờ, trợ cấp khó khăn ; các khoản phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà công vụ và các dịch vụ xã hội đƣợc bao cấp một phần hoặc toàn bộ; lƣơng hƣu, nghỉ ốm, nghỉ đẻ, nghỉ phép hàng năm, tham quan du lịch; sự tôn vinh qua các danh hiệu của cơ quan, ngành và Nhà nƣớc trao tặng. Trong hệ thống này, đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yếu, đãi ngộ vật chất cũng đã bao hàm một phần hình thức đãi ngộ tinh thần. Phù hợp với định hƣớng coi đãi ngộ vật chất là cơ bản và thiết yêu, hội ngị Ban chấp hành Trung Ƣơng lần thứ VI, khóa X đã đề ra „„Cải cách chính sách tiền lƣơng và tiếp tục khẳng định : Coi việc trả lƣơng đúng cho ngƣời lao động là thực hiện đầu tƣ cho phát triển, tạo động lực để kinh tế phát triển và nâng cao chất lƣợng dịch vụ công, góp phần làm trong sạch và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của bộ máy nhà nƣớc ‟‟. Thực hiện điều đó, trong những năm qua chính phủ đã nhiều lần điều chỉnh mức lƣơng tối thiểu, từ 730.000 đồng (ngày 1/5/2010) đến nay đã là 1.150.000 đồng và còn tiếp tục tăng vào năm 2015. Mặc dù sự thay đổi đó chƣa đáp ứng tốt nhất nhu cầu của ngƣời lao động song cũng đã phần nào quan tâm đến đãi ngộ nhân sự trong tổ chức và thể hiện rõ đƣợc các thành phần của nó là đãi ngộ vật chất và phi vật chất. Tóm lại, đãi ngộ nhân sự trong nhiều nghiên cứu của các nhà kinh tế học được coi là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.2. Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp đƣợc thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính bao gồm các hoạt động cụ thể sau (Sơ đồ 1.1): 6 Hình 1.1. Các hoạt động đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp (Nguồn : Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương, 2009) 1.1.2.1. Các hoạt động đãi ngộ tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp đƣợc thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau:tiền lƣơng, tiền thƣởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần…( Hoàng Văn Hải và các tác giả, 2011). Trong bài viết „„ Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp thời kỳ hậu gia nhập WTO‟‟ hoạt động đãi ngộ tài chính đƣợc áp dụng chủ yếu là trả lƣơng bao gồm hai phần là lƣơng cơ bản và phần thu nhập đƣợc nhận theo kết quả công việc của mỗi cá nhân. Bên cạnh việc trả lƣơng thì trả thƣởng theo năng suất và hiệu quả công việc cũng đƣợc coi là hoạt động đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp. Các chính sách liên quan đến hai hoạt động đãi ngộ nhân sự này qua thời gian đã có nhiều thay đổi theo hƣớng tích cực gắn với hiệu quả công việc. Các tác giả đã cho thấy hai hoạt động đãi ngộ cơ bản trong đãi ngộ tài chính là trả lƣơng và trả thƣởng cần phải đƣợc coi trọng, đây là một đòn bẩy quan trọng để doanh nghiệp có thể thu hút đƣợc ngƣời tài, giữ chân nhân viên giỏi và khuyến khích họ cống hiến hết mình cho công việc, qua đó phát triển doanh nghiệp một cách bền vững. 7 Đã có rất nhiều các nghiên cứu về công cụ của đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp đồng quan điểm với nghiên cứu trên nhƣ : Nguyễn Đình Đàn, 2014. Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại công ty TNHH Diễn Loan. Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế ĐHQGHN. Trần Thị Thu Phƣơng, 2011. Đãi ngộ nhân sự của tổng công ty thăm dò khai thác dầu khí trong thời kỳ hội nhập quốc tế . Luận văn thạc sĩ, Học viện công nghệ Bƣu chính viễn thông. Nguyễn Thị Cẩm Thúy, 2011. Hoàn thiện công tác đãi ngộ tài chính cho nhân viên công ty Cổ phần đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam . Luận văn tốt nghiệp, Học viện Bƣu chính viễn thông. Lê Thái Hòa, 2008. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Bắc Ninh. Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học Kinh tế ĐHQGHN. Nguyễn Hải Sản, 2007. Quản trị doanh nghiệp. Thành phố Hồ Chí Minh : Nhà xuất bản tài chính. Đình Phúc và Khánh Linh, 2007. Quản lý nhân sự. Hà Nội : Nhà xuất bản tài chính. Các nghiên cứu mặc dù có nhiều cách nhìn khác nhau nhƣ phân biệt tiền công và tiền lƣơng, thù lao lao động nhƣng đều cho thấy : Đãi ngộ tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống vật chất của ngƣời lao động thông qua các công cụ là tiền bạc. Thông qua đãi ngộ tài chính, doanh nghiệp khuyến khích ngƣời lao động làm việc say mê, nhiệt tình, sáng tạo và quan trọng hơn, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. a. Tiền lương « Tiền lƣơng là một công cụ đãi ngộ tài chính quan trọng nhất » (Vũ Thùy Dƣơng và Hoàng Văn Hải, 2009, trang 161) trình bày về tiền lƣơng trong giáo trình Quản trị nhân lực, trƣờng Đại học Thƣơng Mại các tác giả cũng nhấn mạnh tiền lƣơng cơ bản đƣợc xác định dựa trên các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, từng công việc khác nhau. Nó là phƣơng tiện để thỏa mãn các nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng nhƣ gia đình của ngƣời lao động, vì vậy tiền lƣơng trở thành một động lực rất lớn trong việc thúc đẩy ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ và chức trách đƣợc giao. 8 Tiền lƣơng là số tiền trả cho ngƣời lao động một cách cố định và thƣờng xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Còn tiền công là số tiền trả cho ngƣời lao động tùy thuộc vào số lƣợng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra hay tùy thuộc vào khối lƣợng công việc đã hoàn thành. (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2009, trang 170). Tuy nhiên, các tác giả cũng khẳng định trong thực tế hai thuật ngữ này thƣờng đƣợc dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc trong tổ chức. Giáo trình Kinh tế lao động của Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, 1998, trang 152 có nêu: “Trong nền kinh tế thị trƣờng và sự hoạt động của thị trƣờng sức lao động (hay còn gọi là thị trƣờng lao động ), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lƣơng là giá cả của sức lao động.” Trong bài phát biểu về việc áp dụng chính sách tiền lƣơng tiên tiến tại Sacombank, ông Đặng Văn Thành, chủ tịch hội đồng quản trị Sacombank cho rằng : điều quan trọng là phải có chính sách đúng trong công tác đãi ngộ nhân sự để họ gắn bó với mình «… Chính vì vậy, khi có đủ điều kiện, chúng tôi quyết định thay đổi chính sách lƣơng bổng. Lƣơng phải đƣợc trả theo đúng sức lao động và thƣởng xứng đáng với sự đóng góp của mỗi cá nhân… » Trong thực tiễn hiện nay, các doanh nghiệp thƣờng áp dụng một hoặc hai hình thức trả lƣơng: theo thời gian và theo sản phẩm. Về hình thức trả lƣơng theo thời gian: Tiền lƣơng theo thời gian là tiền lƣơng thanh toán cho ngƣời lao động căn cứ vào thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Tiền lƣơng của ngƣời lao động nhận đƣợc dựa trên cơ sở mức tiền lƣơng đã đƣợc xác định cho công việc và số đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã đƣợc xây dựng trƣớc nếu muốn tiếp tục nhận đƣợc mức tiền lƣơng cho công việc đó. Trả lƣơng theo thời gian thƣờng đƣợc áp dụng cho các công việc sản xuất khó định mức đƣợc cụ thể ; hoặc các công việc đòi hỏi chất lƣợng cao, các công việc mà năng suất, chất lƣợng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc, thiết bị hay các hoặt động tạm thời Ƣu điểm của hình thức này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho cả ngƣời quản lý và ngƣời bị quản lý có thể tính toán tiền lƣơng một cách dễ dàng. Nhƣợc điểm 9