Luận văn quản trị nhân lực hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty tnhh công nghiệp kyb việt nam

  • Số trang: 59 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 16 |
  • Lượt tải: 0
hoangtuavartar

Đã đăng 24635 tài liệu

Mô tả:

LỜI MỞ ĐẦU Từ xưa đến nay, nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất đối với mọi tổ chức. Chính nguồn lực này sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Vậy làm sao để có được một nguồn lực đảm bảo về số lượng và chất lượng để đáp ứng được yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường của doanh nghiệp? Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực là những hoạt động rất quan trọng đối với mọi tổ chức. Nếu làm tốt công tác này thì sẽ đảm bảo cho tổ chức có được những người phù hợp với vị trí công việc của tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Là một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất phụ tùng ôtô, xe máy, công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam cũng rất chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam, tôi nhận thấy công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực của công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Được sự hướng dẫn của Th.S Nguyễn Thị Hồng Vân nên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam”. Mục đính nghiên cứu + Làm rõ cơ sở lý luận và tầm quan trọng của đề tài + Nghiên cứu tình hình tuyển dụng thực tế tại công ty cô KYB Việt Nam, SV: Nguyễn Tuấn Anh + Trên cơ sở đó phân tích đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Kết cấu của đề tài Ngoài các phần: Lời nói đầu và Kết luần thì chuyên đề còn bao gồm: Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực. Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty KYB Việt Nam. Chương III: Một số kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty KYB Việt Nam. Trong quá trình thực hiện chuyên đề, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của Th.S Nguyễn Thị Hồng Vân và các cán bộ nhân viên của phòng Nhân sự nói riêng cũng như ban lãnh đạo công ty KYB Việt Nam nói chung đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Tôi xin chân thành cám ơn cô và các anh chị trong công ty đã giúp tôi hoàn thành bản chuyên đề này. Do điều kiện về thời gian cũng như khả năng có hạn nên chuyên đề của tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy, cô giáo để chuyên đề của tôi được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Nguyễn Tuấn Anh SV: Nguyễn Tuấn Anh CHƯƠNG I :CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 1. Tuyển mộ nhân lực 1.1 Khái niệm Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm , thu hút và xác định một tập hợp các ứng viên có chất lượng với số lượng thích hợp để đáp ứng các nhu cầu về hiện tại và tương lai của tổ chức về lực lượng lao động.1 1.2 Vai trò của tuyển mộ Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. vì trong thực tế có người lao động rất phù hợp với vị trí cần tuyển nhưng lại không có thông tin tuyển mộ nên họ không có cơ hội nộp đơn xin việc và không được tuyển chọn. Không những vậy, nếu trong quá trình tuyển mộ, số lượng lao động nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn thì chắc chắn chất lượng của quá trình tuyển dụng sẽ không được cao. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn mà còn ảnh hưởng rất nhiều đến các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… Sự tác động qua lại giữa tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo Hình I – 1.2 1 2 Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 95,96. SV: Nguyễn Tuấn Anh Hình I – 1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Tuyể n chọn Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ. Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn. Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn. Thù lao Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người lao động có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn. Đánh giá tình hình thực hiện công việc TU YỂ N M Ộ Mức lương cao hơn tạo điều kiện cho việc thu hút người có trình độ cao hơn Đào tạo và phát triển Người lao động có thay nghề cao đòi hỏi ít phải đào tạo hơn những người không có thay nghề. Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Các mối quan hệ lao động Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoải mái cao hơn. Hình ảnh của Công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào vị tuyển dụng của công ty đó. Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội – 2004, tr. 96 SV: Nguyễn Tuấn Anh 1.3 Nguồn và phương pháp tuyển mộ Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể thực hiện tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động bên ngoài. Mỗi nguồn đều có những ưu nhược điểm riêng, tùy vào từng trường hợp cụ thể mà tổ chức quyết định tuyển mộ từ nguồn nà1o. 1.3.1 Nguồn nội bộ - nguồn ứng viên từ trong nội bộ tổ chức Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức. Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức này được thực hiện công khai, có tiêu chuẩn rõ ràng với tất cả các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp. Hình thức này thường được ưu tiên hàng đầu do có những ưu điểm sau đây so với tuyển mộ ứng viên từ bên ngoài: + Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, tinh thần trách nhiệm, thái độ nghiêm túc, ít bỏ việc. + Nhân viên của doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong quá trình thích nghi với công việc mới. Họ đã được làm quen với những đặc điểm, mục tiêu, định hướng cũng như văn hóa của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc tuyển mộ từ nội bộ tổ chức cũng có những khó khăn nhất định: + Nhân viên cũ của doanh nghiệp đã quen với cách làm việc trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả. + Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công”, họ là những người không được lựa chọn nên trong lòng không thoải mái, thậm 1 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 101 - 105 SV: Nguyễn Tuấn Anh chí là chống đối, bất hợp tác với lãnh đạo mới, gây ra tình trạng mất đoàn kết nội bộ, giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức ta có thể sử dụng các phương pháp sau đây: • Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ Khi có vị trí cần người, cán bộ tuyển dụng sẽ lập bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này ghi rõ tên công việc, các thủ tục cần thiết cũng như các yêu cầu đòi hỏi của vị trí công việc đối với người lao động về tuổi tác, trình độ, sức khỏe... Đồng thời dán công khai ở nơi làm việc cũng như thông báo đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Ưu điểm của phương pháp này là thông tin nhanh chóng được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức một cách chi tiết, công khai, rõ ràng. Vì vậy loại được bớt những hồ sơ không đáp ứng được các tiêu chuẩn, giúp cho quá trình tuyển chọn được diễn ra nhanh chóng hơn. Nhược điểm của phương pháp này là mất nhiều thời gian và không phù hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ. • Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Cán bộ tuyển dụng thường tham khảo ý kiến của những nhân viên nội bộ trong tổ chức, từ đó lựa chọn được những ứng viên để tiến hành lựa chọn. Ưu điểm của phương pháp này là tiếc kiệm được thời gian và nếu người giới thiệu có trách nhiệm thì dễ tuyển được người có năng lực thực sự. Nhược điểm của phương pháp này là nếu người giới thiệu thiên vị và người tuyển cả nể thì có thể tuyển phải người không đủ trình độ năng lực để đáp ứng SV: Nguyễn Tuấn Anh yêu cầu công việc. Và việc này cũng dễ dẫn đến tình trạng hối lộ trong tuyển dụng làm thoái hóa biến chất cán bộ. 1.3.2 Tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp Nguồn bên ngoài bao gồm những lao động tự do trên trị trường, nhân viên của các tổ chức, doanh nghiệp khác, sinh viên mới tốt nghiệp hoặc cán bộ hết tuổi lao động nhưng vẫn muốn làm việc và có khả năng làm việc… So với nguồn tuyển mộ nội bộ tổ chức thì nguồn từ bên ngoài có những ưu điểm sau: + Tổ chức có được nhiều sự lựa chọn hơn vì nguồn từ bên ngoài rất đa dạng và phong phú. + Những người được lựa chọn từ bên ngoài thì sẽ mang lại cho tổ chức một bầu không khí làm việc mới, tạo sự thay đổi cần thiết trong cách làm việc, mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó thì tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp cũng có những mặt hạn chế của nó như: + Chi phí cho hoạt động tuyển mộ là rất lớn, mất thời gian để những người được tuyển chọn này hòa nhập vào môi trường làm việc mới. + Doanh nghiệp có thể gặp rủi ro vì kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng. Nếu không khai thác được thì sẽ rất tổn thất cho doanh nghiệp về thời gian và tiền bạc cho phí đào tạo, đào tạo lại, hoặc do lỗi trong quá trình sản xuất mà họ gây ra. + Nếu thường xuyên tuyển từ bên ngoài thì sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho người lao động trong nội bộ tổ chức, vì họ cảm thấy mình không có cơ hội được thăng tiến, như vậy động lực để họ phấn đấu là không còn, làm giảm hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lòng trung thành của người lao động. SV: Nguyễn Tuấn Anh Đối với tuyển mộ từ bên ngoài ta có những phương pháp sau đây: • Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp lớn. Khi doanh nghiệp có vị trí công việc cần tuyển người, doanh nghiệp sẽ đăng thông báo tuyển dụng lên các phương tiện truyền trông đại chúng như: đài, báo, web việc làm, tivi… Việc quảng cáo nên có những câu khuyến khích người đọc hoặc nghe quảng cáo phải nhanh chóng có hành động liên lạc với doanh nghiệp. Ưu điểm của phương pháp này là thông tin tuyển dụng nhanh chóng được thông báo rộng khắp trên quy mô lớn, giúp thu hút được lượng lớn ứng viên tham gia xin việc. Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo phương pháp này chịu rất nhiều tốn kém, chỉ phù hợp với doanh nghiệp có tiềm lực tài chính đủ mạnh. Hơn nữa, do thu hút được quá nhiều ứng viên nên việc tuyển chọn gặp nhiều khó khăn hơn vì có nhiều những hồ sơ xin việc không chất lượng, đặc biệt là đối với những thông tin quảng cáo không rõ ràng. • Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm Phương pháp này rất phù hợp đối với những công ty không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân sự. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, các địa phương… Phương pháp này theo lý thuyết thì rất hiệu quả vì nó làm cầu nối giữa người lao động và doanh nghiệp, giúp họ tìm đến nhau một cách thuận lợi nhất. Nhưng thực tế ở Việt Nam, phương pháp này còn rất nhiều bất cập, gây tốn kém cho cả doanh nghiệp và người tìm việc, trong khi đó tỷ lệ người tìm được việc còn rất thấp. SV: Nguyễn Tuấn Anh Ngoài ra còn có một số phương pháp thu hút khác như phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức, các công ty tuyển dụng chuyên nghiệp… Để quá trình tuyển mộ được diễn ra với hiệu quả cao thì doanh nghiệp nên kết hợp thu hút ứng viên từ cả hai nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức.1 1.4 Quy trình tuyển mộ Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau: 1.4.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ Nội dụng của chiến lược tuyển mộ bao gồm các bước sau: • Lập kế hoạch tuyển mộ Việc lập kế hoạch tuyển mộ gồm có việc xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên thu hút được trong quá trình tuyển mộ phải đảm bảo nhiều hơn so với số lượng người mà chúng ta cần thuê mướn. Việc xác định số lượng cần tuyển mộ là bao nhiêu phải dựa trên tỷ lệ sàng lọc. Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên còn lại sau các bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong quá trình lập kế hoạch tuyển mộ cần xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ này. Tỷ lệ này phụ thuộc vào tình trạng thị trường lao động, chất lượng của nguồn lao động, độ phức tạp của công việc…Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý đến yếu tố công bằng cho tất cả mọi người lao động. • Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc 1 Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực. SV: Nguyễn Tuấn Anh nào nên lấy người từ bên trong tổ chức, vị trí nào thì nên lấy từ bên ngoài tổ chức và đi kèm đó là phương pháp tuyển phù hợp. Thông thường, đối với các chức vụ cao như giám đốc, các phó giám đốc, trưởng, phó phòng… thì ưu tiên nguồn nội bộ hơn, còn các vị trí nhân viên thì thường sử dụng nguồn bên ngoài hơn. Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà ta chọn một trong các phương pháp như: Các trung tâm giới thiệu việc làm, các quảng cáo, áp phích, quảng cáo trên báo chí là hay thu được kết quả tốt nhất. • Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ Lựa chọn vùng tuyển mộ là yếu tố rất quan trọng quyết định đến sự thành công của quá trình tuyển mộ. Nếu như tuyển lao động có chất lượng cao thì nên tập trung ở vùng đô thị, các trương đại học, trung cấp… Nhưng nếu tuyển lao động phổ thông thì ta nên tập trung vào vùng nông thôn, như vậy hiệu quả sẽ được tăng cao. Khi đã xác định được địa chỉ tuyển mộ thì cần phải lập kế hoạch về thời gian tuyển mộ căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng (về quy mô, tốc độ tăng trưởng). 1.4.2 Tìm kiếm người xin việc Sau khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm ứng viên có vị trí rất quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Để thu hút được những ứng viên có chất lượng thì tổ chức nên chú ý tạo dựng hình ảnh tốt đẹp của mình, đưa ra được những kích thích hấp dẫn người tìm việc. Tuy nhiên thông tin trên nên có tính xác thực để đảm bảo sau này họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức. Vấn đề tiếp đến là xác định cán bộ tuyển mộ vì năng lực của cán bộ này có quyết định nhất định đến chất lượng của tuyển mộ. Những nhân viên này chính là đại diện cho tổ chức tiếp xúc với những người tìm việc. SV: Nguyễn Tuấn Anh Đó phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn nghiệp vụ, am hiểu tổ chức và các nghệ thuật giao tiếp con người… 1.4.3 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ nhân lực Tổ chức nên định kỳ đánh giá công tác tuyển mộ để xác định mức độ hiệu quả và các biện pháp cải thiện mức hiệu quả đó. Những nội dung sau đây nên được xem xét trong quá trình đánh giá. + Tổng chi phí tuyển mộ: gồm thu lao trả cho những người làm công tác tuyển mộ, tiền công tác phí của họ (ăn, ở, đi lại…), tiền trả cho các tổ chức bên ngoài có liên quan tới tuyển mộ. Chi phí này nên nằm trong kế hoạch tuyển dụng đề ra. Vì nếu vượt quá mức kế hoạch thì việc tuyển mộ đã quá lãng phí, còn nếu chi phí quá thấp thì không thể đảm bảo cho công tác tuyển mộ được diễn ra một cách suôn sẻ. + Chi phí/một người được tuyển mộ theo nguồn: Tùy theo nguồn mà chỉ tiêu này là cao hay thấp. Tuy nhiên, chỉ tiêu này càng được giảm xuống thì chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển mộ càng cao. + Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức tin tưởng cho việc xét tuyển chưa? + Các tiêu chuẩn dung để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp loại bỏ chưa? + Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có gây phiền toái hay không? có quá phức tạp không? và có cần thiết không? + Tỷ lệ đầu loại đã phù hợp với kế hoạch đề ra trước đó không? Tỷ lệ này không nên quá cao hay quá thấp. Tùy vào từng công việc cụ thể cần tuyển người mà tỷ lệ này nên xác định một cách hợp lý. Đối với vị trí công việc quan trọng SV: Nguyễn Tuấn Anh thì tỷ lệ này phải cao hơn so với những vị trí công việc có tính chất quan trọng thấp hơn.1 2. Tuyển chọn nhân lực 2.1 Khái niệm Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với những người thực hiện công việc.2 2.2 Vai trò của tuyển chọn Tuyển chọn là khâu quan trọng, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp tổ chức giảm được các chi phí cho việc tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để quá trình tuyển chọn được diễn ra một cách hiệu quả thì cần phải có những tiêu chuẩn và công cụ tuyển chọn chính xác và hiệu quả. 2.3 Các tiêu thức tuyển chọn nhân viên Để xác định được các tiêu thức tuyển chọn thì trước hết phải dựa vào yêu cầu, đặc điểm của công việc, phương hướng phát triển của tổ chức, bầu không khí trong tổ chức, chiến lược sử dụng nhân lực. Nói chung, việc tuyển chọn thường được dựa trên ba nhóm tiêu thức chính sau đây: 1 Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực. 2 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2005. Quản trị nhân lực. Tr. 108. SV: Nguyễn Tuấn Anh + Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về kỹ thuật như trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc… + Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về khả năng làm việc với con người (như khả năng làm việc với tổ, nhóm), khả năng diễn đạt, tổ chức, lãnh đạo hoặc phối hợp. + Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng…1 2.4 Quy trình tuyển chọn. Quy trình tuyển chọn là tiến trình đánh giá những người dự tuyển theo nhiều khía cạnh khác nhau để tìm ra những người phù hợp với công việc nhất. Quy trình tuyển chọn nên được thực hiện theo 9 bước sau: • Bước 1: Tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ Cuộc phỏng vấn đầu tiên này phải diễn ra trong bầu không khí cởi mở và thoải mái. Nó không những có tác động xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ứng viên mà còn góp phần tối đa hóa hiệu quả công tác tuyển mộ và tuyển chọn. Trong cuộc trao đổi này, người tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ cần cởi mở, vui vẻ; thành thật và đầy thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên. Họ cũng phải là người am tường về tâm lý; có kiến thức tổng quát về tổ chức, có khả năng giao tế nhân sự, ăn mặc gọn gàng, lịch sự. Đại diện của tổ chức cũng nên thông tin thêm về tổ chức cũng như về công việc để giúp ứng viên hiểu rõ, tránh những nhầm lẫn trong quá trình tuyển mộ. • Bước 2: Nghiên cứu đơn xin việc Hội đồng hoặc cán bộ tuyển chọn sẽ xem xét các văn bằng, chứng chỉ xem đã đáp ứng được những yêu cầu đề ra hay không, có hợp lệ hay không, lý lịch rõ 1 Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực. SV: Nguyễn Tuấn Anh ràng, trung thực hay không. Nếu đơn xin việc được viết bằng tay thì có thể kiểm tra thêm văn phong, chữ viết, cách trình bày của ứng viên. Sau bước này có thể sơ bộ phân loại ứng viên thành ba loại sau: + Ứng viên bị loại ngay. + Có một số điểm nghi nghờ. + Có thể chấp nhận được. • Bước 3: Thực hiện các trắc nghiệm tuyển chọn Trắc nghiệm tuyển chọn là công cụ kỹ thuật nhờ đó ta có thể xét đoán, đo lường, đánh giá các phẩm chất cá nhân cần thiết cho công việc như sự hiểu biết, trí thông minh, cá tính… Dựa theo cái mà trắc nghiệm đo lương thì các trắc nghiệm có thể được phân thành các loại sau: + Các trắc nghiệm tâm lý: những bài kiểm tra này thường nhằm mục đích tìm hiểu các đặc điểm tâm lý cá nhân như khả năng tập trung, định hướng, phản ứng chính xác, tưởng tượng, tư duy, khuynh hướng tình cảm, ý chí, nghị lực… + Các trắc nghiệm về kiến thức: vừa có thể đánh giá về kiến thức, vừa kiểm tra khả năng suy luận, phân tích tổng hợp của ứng viên. Đa số các bài trắc nghiệm này được soạn dưới dạng một bài viết. + Trắc nghiệm về sự thực hiện công việc: đánh giá trực tiếp khả năng thực hiện công việc bằng cách giao cho ứng viên thực hiện một phần nào đó của công việc hoặc đặt họ vào một hoàn cảnh thực tế để họ xử trí. Ví dụ cho giáo viên giảng thử một bài trước đồng nghiệp hoặc học sinh; để ứng viên kế toán sử lý các nghiệp vụ kế toán phát sinh trong một kỳ nhất định. Ngoài các loại trắc nghiệm trên còn có một số loại trắc nghiệm khác như trắc nghiệm kiến thức tổng quát, trắc nghiệm trí thông minh… SV: Nguyễn Tuấn Anh • Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là một cuộc đàm thoại chính thức và tỉ mỉ nhằm đánh giá xem ứng viên có được chấp nhận hay không. Phỏng vấn giúp tổ chức đánh giá ứng viên về các khía cạnh cá nhân mà đơn từ, hồ sơ và các trắc nghiệm khác không làm được hoặc không thể hiện rõ ràng. Mục đích của phỏng vấn là thu thập thêm các thông tin về cá nhân; giới thiệu và đề cao tổ chức; cung cấp và giải thích thông tin về mọi mặt cho ứng viên. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin: + Phỏng vấn theo mẫu: các câu hỏi được nghiên cứu, chuẩn bị từ trước và ứng viên phải trả lời cho các câu hỏi này. Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do. Nhược điểm là hạn chế các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn. + Phỏng vấn không có mẫu: nhà tuyển dụng không chuẩn bị câu hỏi trước mà trao đổi với ứng viên một cách thoải mái, nhưng có định hướng nhất định. Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn khác nhau đối với những ứng viên khác nhau. Hình thức này cho phép phỏng vấn viên khai thác sâu hơn những điểm mà họ coi là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên. Tuy nhiên, loại phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của phỏng vấn viên, độ tin cậy thấp, khó so sánh giữa các ứng viên. Vậy nên, để có thể thành công trong hình thức phỏng vấn này thì phỏng vấn viên phải là người có kỹ SV: Nguyễn Tuấn Anh thuật phỏng vấn, nắm chắc và am hiểu về công việc cần tuyển người một cách chi tiết. + Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn tạo nhiều sức ép cho ứng viên (vd: đặt câu hỏi dồn dập, liên tục, câu hỏi mang tính năng nề). + Phỏng vấn chia theo số lượng người tham giự thì gồm có phỏng vấn cá nhân, phỏng vấn theo nhóm, phỏng vấn hội đồng. • Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước này nhằm đảm bảo cho các ứng viên có đủ sức khỏe để có thể làm việc lâu dài với tổ chức. Thực hiện bước này do các chuyên gia y tế đảm nhiệm. Phòng chuyên trách về nhân lực cần cung cấp thông tin về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần thực hiện một cách nghiêm túc, tránh hình thức, qua loa. • Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước này nhằm thống nhất hóa giữa quyết định của bộ phận tuyển dụng và cán bộ quản lý trực tiếp. Tránh tình trạng ứng viên không phù hợp được với yêu cầu của người lãnh đạo trong tương lai của mình. • Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Nhà tuyển dụng thẩm tra lại các thông tin về ứng viên để ra quyết định cuối cùng, tránh tình trạng thông tin cung cấp trong hồ sơ là giả mạo, không chính xác. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cung cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. • Bước 8: Tham quan công việc SV: Nguyễn Tuấn Anh Giúp ứng viên biết trước được môi trường làm việc trong tương lai của mình. Cần tạo điều kiện để cho những người xin việc tham quan hoặc nghe giảng về công việc sau này họ phải làm. Điều này giúp cho họ biết được một cách khá chi tiết về công việc như: độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc. Từ đó tránh tình trạng nhân viên mới bỏ việc vì thực tế làm việc không như họ tưởng tượng trong qua trình tìm kiếm, xin việc làm. • Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Tổ chức tiến hành làm thủ tục cho nhân viên mới. Đồng thời tiến hành các hoạt động đào tạo, định hướng cho nhân viên mới này.1 2.5 Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực Thủ tục tuyển chọn góp phần lớn vào sự thành công trong việc xác định những người thực hiện tốt công việc. Tuy vậy thủ tục này cần được đánh giá xem đã hợp lý hay chưa? Bởi vì tỷ trọng người xin việc thành công cao thì thủ tục tuyển chọn là không có ý nghĩa. Người ta thường dùng các chỉ tiêu sau đây để đánh giá sự thành công của công tác tuyển chọn: + Tiêu thức tuyển chọn đã hợp lý chưa? Việc đánh giá và sàng lọc thường dựa vào các tiêu thức của công ty đã hợp lý hay chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về kỹ thuật như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc… đã phù hợp với vị trí tuyển dụng chưa? Các tiêu thức liên quan đến yêu cầu về khả năng làm việc với con người có được đề ra phù hợp không? có cần thiết hay không? Các tiêu thức liên quan tới yêu cầu về thể chất như sức khỏe, khả năng chịu đựng… có được nêu ra không? có phù hợp với thực tế công việc không? + Phương pháp tuyển chọn đã đã đúng đắn chưa? 1 Dương Thị Kim Chung (2004), Quy trình tuyển dụng nhân viên, Tr. 33 – 58. SV: Nguyễn Tuấn Anh Việc sử dụng các phương pháp để sàng lọc, tuyển chọn ứng viên đã được hợp lý và có hiệu quả không? có đánh giá hết khả năng, tố chất của ứng viên không? Việc đánh giá này phải tiến hành đối với từng bước của quá trình tuyển chọn như: dựa vào thư giới thiệu, đơn xin việc, phỏng vấn, kiểm tra, khám sức khỏe. + Quy trình tuyển chọn đã hợp lý chưa? Cần phải đánh giá xem quy trình tuyển chọn đối với từng vị trí công việc đã hợp lý không? Những công việc nào phù hợp với quy trình tuyển chọn nào? Có thể rút ngắn bớt quy trình tuyển chọn xuống hoặc gộp các bước thực hiện tuyển chọn lại với nhau không? Việc đánh giá quy trình tuyển chọn giúp tổ chức rút được kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp sau, làm giảm thời gian cũng như kinh phí của quá trình tuyển chọn nhân viên. + Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển/Tổng số người nộp đơn xin việc Tỷ lệ này cho ta biết được có bao nhiêu phần số người được tuyển trong tổng số những người nộp đơn xin việc. Nếu tỷ lệ này là thấp thì chứng tỏ chất lượng quá trình tuyển chọn là cao và ngược lại. + Kết quả thực hiện công việc của ứng viên mới được tuyển trong quá trình học việc. Nếu kết quả quá trình học việc này được cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá tốt thì chứng tỏ ứng viên được chọn cũng như quá trình tuyển chọn là rất tốt. Chỉ tiêu này cũng được phản ảnh qua số lượng hợp đồng ký tiếp có thời hạn lâu dài hơn với nhân viên mới.1 1 Th.S Nguyễn Đức Kiên, 2008. Giáo án Quản trị nhân lực. SV: Nguyễn Tuấn Anh CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY KYB VIỆT NAM 1. Tổng quan về công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam 1.1 Giới thiệu về công ty KYB Việt Nam Tên công ty : Cty TNHH Công Nghiệp KBY Việt Nam Người đại diện: Ông Kajumada Takeda Chức vụ: Tổng Giám Đốc Loại công ty: 100% Vốn Nước Ngoài Ngành nghề hoạt động: Xe Máy-Sản Xuất & Bán Buôn Phụ Tùng Địa chỉ doanh nghiệp: Khu Công Nghiệp Thăng Long, Lô 10 - 11 - 12,H. Đông Anh, Hà Nội Điện thoại: (84-4) 38812773 Fax: (84-4) 38812774 1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam là công ty được xây dựng và thành lập với 100% vốn của Nhật Bản.Cũng chính vì thế công ty đang được hoạt động dưới thiết bị kỹ thuật với công nghệ cao và cơ sở hạ tầng hiện đại. Là một công ty mới trải qua 15 năm phát triển và trưởng thành tuy nhiên công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam đã không ngừng lớn mạnh.KYB đã dần trở thành trung tâm sản xuất và buôn bán phụ tùng xe máy có uy tin hang đầu Việt Nam hiện nay. Đến nay công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam đã có SV: Nguyễn Tuấn Anh một đội ngũ hơn 1017 cán bộ kỹ thuật, cử nhân, công nhân lành nghề (trong đó có hơn 199 cán bộ kỹ thuật có trình độ đại học và trên đại học). Định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2011 - 2015 của công ty là xây dựng và phát triển công ty thành một đơn vị mạnh, lấy hiệu quả kinh tế - xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Phát huy nghành nghề truyền thống, đồng thời đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Với kinh nghiệm 15 năm xây dựng và phát triển, Công ty không ngừng lớn mạnh về quy mô và tổ chức, đã và đang không ngừng đóng góp sức mình vào sự nghiệp xây dựng tổ quốc. 1.3 Lĩnh vực kinh doanh Lĩnh vực kinh doanh của công ty hiện nay bao gồm: + Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm phụ tùng ôtô, xe máy; Quản lý và vận hành sản xuất. + Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các loại máy, xử lý sự cố bất thường . + Kinh doanh các ngành nghề khác được pháp luật cho phép phù hợp với mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty. Trên đà phát triển của mình, công ty KYB Việt Nam đang không ngừng mở rộng hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, đa dạng hóa sản phẩm để bắt kịp với nhịp độ phát triển chung trong nghành. 1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty KYB Việt Nam SV: Nguyễn Tuấn Anh
- Xem thêm -