Luận văn quản trị nhân lực cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của nhân viên

  • Số trang: 61 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 366 |
  • Lượt tải: 0
hoangtuavartar

Đã đăng 24635 tài liệu

Mô tả:

Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 1 CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1.Tính cấp thiết của đề tài Đất nước ta đang chuyển sang chặng đường mới của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Sau nhiều năm cố gắng phấn đấu Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO. WTO mở ra cho nước ta nhiều cơ hội, đồng thời cũng đem lại nhiều khó khăn, trở ngại, sự cạnh tranh gay gắt nhất là trong lĩnh vực kinh tế tài chính ngân hàng. Ngân hàng là thành phần không thể thiếu trong một nền kinh tế. Ngân hàng đã đóng góp một phần không nhỏ vào việc thúc đẩy sự lớn mạnh của các thành phần kinh tế thông qua các nghiệp vụ ngân hàng như cho vay tài chính, thanh toán quốc tế, tư vấn tài chính… Trong những năm gần đây nhiều tổ chức tài chính lớn đã bước đầu tìm cách xâm nhập vào thị trướng Việt Nam trong đó có các ngân hàng lớn như:HSBC, ANZ.. Thêm vào đó là sự ra đời của nhiều ngân hàng TMCP trong nước, vì thế sự cạnh tranh là không thể tránh khỏi. Đối với các công ty nhân lực luôn là vấn đề sống còn.lực lượng cán bộ công nhân viên làm trong ngành ngân hàng ngày càng có xu hướng tăng, và đặc biệt là giới trẻ. Tuy nhiên họ lại thường có xu hướng chuyển công ty liên tục. Đương nhiên, mỗi con người là một thế giới riêng biệt và khác nhau, họ có những cách suy nghĩ khác nhau và ngay cả có hệ thống giá trị cho cuộc đời của họ khác nhau, cho nên việc làm sao một tổ chức tạo cho tất cả họ đều thỏa mãn với công việc là việc bất khả thi. Nhưng mặt khác có những tập đoàn đã làm cho nhiều người tài giỏi, đạo đức trụ lại với công ty và cống hiến hết mình mà mình phải học hỏi cách thức họ làm. Do vậy, tuyển dụng được nhân viên giỏi vốn đã không dễ nhưng để giữ họ luôn gắn bó và trung thành trước những lời mời chào của của các công ty lớn khác mới thực sự là khó khăn. Tác động tiêu cực của việc không thỏa mãn của nhân viên ngân hàng: - Sự ra đi của họ để đến với nơi làm mới GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 2 - Tồn tiền , thời gian tuyển dụng mới - Tốn chi phí đào tạo nhân viên mới - Tốn thời gian để nhân viên mới làm quen với công việc (ít nhất là 2 tháng) - Việc chuyển giao hồ sơ khách hàng, công việc gây mất thời gian, khó nắm - Gây áp lực, cảm giác chán nản đối với những người ở lại - Có thể mất khách hàng do nhân viên ra đi kéo cả khách hàng của họ đi - Giảm sự thỏa mãn của khách hàng bắt. Do đó tôi làm đề tài: đo lường sự thỏa mãn của nhân viên ngân hàng Công Thương CN8 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Xây dựng được mô hình nghiên cứu đo lường được mức độ thỏa mãn của các nhân viên Kiểm định độ tin cậy của thang đo. Xây dựng phương trình hồi qui, thể hiện sự tác động của các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn của nhân viên. Tìm ra mức độ thỏa mãn đối với từng yếu tố. Từ đó đưa ra những kiến nghị để nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên, đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức 1.3. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện tại ngân hàng Công Thương CN8 Thời gian thực hiện nghiên cứu:01/03/2010 – 15/05/2010 Qui mô khảo sát: tất cả cán bộ công nhân viên hiện đang làm việc tại Ngân hàng Công Thương CN8 1.4. Phương pháp nghiên cứu: GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân  3 Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng  Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu tài liệu thứ cấpvà xây dựng thang đo  Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng để kiểm định thang đo và đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên 1.5. Kết cấu bài luận: Chương1: giới thiệu vấn đề nghiên cứu Chương 2: cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của nhân viên Chương 3: phương pháp nghiên cứu Chương 4: trình bày kết quả nghiên cứu Chương 5: trình bày các đề xuất.kiến nghị CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN 2.1. Định nghĩa về sự thỏa mãn của nhân viên Sự thỏa mãn của nhân viên là thuật ngữ dùng để mô tả cho dù nhân viên được hạnh phúc và mãn nguyện khi những ham muốn và nhu cầu của họ tại nơi làm việc được đáp ứng. Sự thoả mãn về công việc.Tại sao nó quan trọng? Thách thức lớn nhất phải đối mặt với nhiều cơ quan doanh nghiệp và các công ty khác là tỷ lệ nhân viên nghỉ ngày càng gia tăng. Nguyên nhân gốc và là chìa khóa cho sự thành công của tổ chức là "việc làm thỏa mãn nhân viên", nghĩa là điều chỉnh việc cam kết của nhân viên hướng tới mục tiêu của một tổ chức. Các tổ chức thành công trong tương lai cần phải có hiệu quả kế hoạch ngay từ hôm nay. Các tổ chức cần có thời gian GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 4 để giữ nhân viên tài năng và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Nhân viên chính là tài sản của công ty, họ là người tạo nên tầm nhìn cho công ty và tạo ý tưởng ra các sảm phẩm,dịch vụ thu lợi cho công ty. Đối với các tổ chức bất kỳ để luôn đi đầu trong thế giới cạnh tranh gay gắt các công ty cần phải có một hệ thống phân phối chính thức. Để mang sản phẩm đó vào cuộc sống thì cần phải dựa vào nhân viên của mình. Do đó trách nhiệm của tổ chức là phát triển ý thức của nhân viên hướng theo mục tiêu của công ty. Nó được thực hiện thông qua các công cụ khác nhau và các kỹ thuật như xem xét hoạt động tài chình, các cuộc họp thường niên hàng năm. Tất cả các quá trình này cần thời gian và đầu tư tài chính. Sau khi đã thực hiện những việc trên trách nhiệm của công ty không dừng ở đó. Công ty nên có những nỗ lực để giữ lại nhân viên mà nó đã cất công đào tạo, để tạo ra một mối quan hệ cộng sinh. Qua thời gian nhân viên sẽ hiểu rõ hơn về công ty và sẽ hợp sức cùng công ty đưa ra những ý tưởng mới. Sức mạnh của con người sẽ đưa công ty lên vị trí hàng đầu. Trong hầu hết các trường hợp, sự thỏa mãn của nhân viên là một động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực hơn trong công việc của họ. (Nguồn: sự thỏa mãn của nhân viên và hiệu suất làm việc từ một mô hình hai chiều, 02/25/206) Sự thỏa mãn và yếu tố con người: Sự thỏa mãn là nhân tố mang tính chủ quan và có thể được đo bằng sự thỏa mãn hoặc không thỏa mãn nhưng rất khó để định lượng sự biểu hiện của sự thỏa mãn. Một cái máy thì không thể sản xuất sản phẩm hàng loạt. Sản xuất hàng loạt chỉ có thể được thực hiện bởi cả máy và con người. Và trong khi chúng tôi đã đi một chặng đường dài về hướng hoàn thiện các hoạt động cơ khí của chúng tôi, chúng tôi đã không thành công khi không viết vào phương trình của chúng tôi bất cứ điều gì phức tạp đại diện cho yếu tố con người, (yếu tố con người-Henry ford II trong một cuộcnói chuyện với GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 5 các kỹ sư cơ khí, không lâu sau đó ông được làm chủ tịch của công ty Ford [qtd. trong việc làm thỏa mãn người đọc A-, P 69]. ) Một báo cáo năm 2005 cho thấy một sự suy giảm trong sự thỏa mãn công việc giữa các công nhân ở mọi lứa tuổi và trên tất cả các nấc thang thu nhập trong lực lượng lao động Mỹ. Một nửa trong số tất cả người Mỹ được khảo sát vào thời điểm đó nói rằng họ thỏa mãn với công việc của họ, nhưng điều này đã được giảm từ 60% của mười năm trước đó.Hơn nữa, trong số 50% người thỏa mãn với công việc chỉ 14% nói họ "rất thỏa mãn." Các mẫu đại diện của 5.000 hộ gia đình Mỹ, được tiến hành bởi TNS, một công ty dẫn đầu thị trường thông tin, gồm có các thông tin thu thập độc lập. Thông tin này đã chỉ ra rằng khoảng một phần tư lực lượng lao động của Mỹ chỉ "có mặt để nhận tiền lương." "Công nghệ thay đổi nhanh chóng, nhu cầu tăng năng suất và thay đổi kỳ vọng của các nhân viên có đóng góp vào việc làm giảm sự thỏa mãn", ông Lynn Franco, Giám đốc Hội nghị Hội đồng Trung tâm Nghiên cứu người tiêu dùng. "Khi số lượng lớn dân số chuẩn bị rời khỏi lực lượng lao động, họ sẽ được thay thế bởi công nhân trẻ, những người có xu hướng không thỏa mãn với công việc của họ, nhưng có thái độ và kỳ vọng về vai trò của công việc trong cuộc sống khác nhau. Điều này đã dẫn đến một thách thức mới cho việc sử dụng lao động. " Cuộc khảo sát tìm thấy một sự suy giảm trong thỏa mãn trong công việc của tất cả các mức thu nhập trong chín năm trước đây. 55% công nhân có thu nhập nhiều hơn $ 50,000 đã được thỏa mãn với công việc của họ, nhưng chỉ 14% tuyên bố họ rất thỏa mãn. Ở mức thu nhập khác ( thu nhập ít hơn $ 15,000), khoảng 45% công nhân đã thỏa mãn với chỉ 17% thể hiện một mức độ mạnh mẽ của sự thỏa mãn. Cuộc khảo sát cũng cho thấy các nhân viên ít thỏa mãn nhất với tiền thưởng, chính sách thăng tiến, chương trình khám sức khỏe và trợ cấp lương hưu.Đa số mọi người thỏa mãn nhất với các mối quan hệ với đồng nghiệp. Cuối năm 2007 Salary.com đã tiến hành 3 cuộc điều tra thường niên về sự thỏa mãn của nhân viên và các nhân tố duy trì, xây dựng sự thỏa mãn. Phiếu điều tra đưa ra GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 6 các câu hỏi cho cả nhân viên và các nhà quản lý. Những nhà quản lý thì vẫn tiếp tục ít quan tâm đến người lao động trong tương lai gần Tiền lương là nhân tố quan trọng nhất khi người để người nhân viên lựa chọn quyết định ra đi, và là nhân tố ít quan trọng nhất để giữ họ ở lại với công việc. Khi nghiên cứu theo giới tính thì tiền lương là quan trọng nhất để giữ chân đàn ông, còn với phụ nữ , một môi trường làm việc thân thiện, giờ giấc thoải mái mới là yếu tố hàng đầu.Sự thay thế nhân sự sẽ làm tăng chi phí nhiều hơn là việc bỏ ra khoảng 7% doanh thu để lôi kéo nhân viên ở lại. —Herb Kelleher-, người sáng lập của Southwest Airlines cho rằng: trong thập kỷ qua Công nghệ, toàn cầu hóa công việc kinh doanh, quy định thay đổi và các nhân tố mới đã xuất hiện các công ty cạnh tranh nhau bằng cách nào?Các công ty không thể cạnh tranh hoàn toàn dựa vào giá trị, sự đổi mới, sản xuất hàng loạt. Tại Hoa Kỳ đã cho ra đời một phương thức quản lý mới dựa trên sự phát triển bền vững, khai thác các thị trường ngách. Nhiều CEO, cảm thấy đây là một thử thách hết sức nan giải. Họ đã nhận ra rằng một trong những tài sản quan trọng nhất của công ty đó là con người . Nghiên cứu chỉ ra rằng khi nhân viên hài lòng giúp họ truyền đến khách hàng những thông điệp tốt đẹp, và như thế khách hàng cũng sẽ hài lòng. Nói cách khác, tạo ra một môi trường làm việc tốt, động viên nhân viên là những nhân tố quan trọng để đạt được mục tiêu lợi nhuận, tăng trưởng thị phần, đảm bảo cạnh tranh trong dài hạn Khái niệm này một lần nữa tạo được sự chú ý của các nhà kinh doanh. Nhà biên tập Loren Gary viết: "Khi chi phí lao động liên quan đến tạo sản phẩm là lớn thì côngt y nên tìm cách gia tăng động viên để phát huy nhiều nhất nguồn lực con người. Và một số đã bắt đầu làm việc đó. Thật không may, nhiều nhà phân tích chứng khoán, kinh doanh, học giả và lãnh đạo cấp cao phân tích mọi thứ có liên quan tới ROI mà lại có xu hướng bỏ qua các vấn đề có liên quan đến con người, công cụ mềm của kinh doanh. GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 7 Hoàn toàn ngược lại: Sự kết nối giữa các nhân viên và lợi nhuận là rất thật. Kết quả từ một nghiên cứu hỗn hợp của hai công ty Walker Information và Hodson Institute cung cấp cho chúng ta một số thông tin thú vị sau đây về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp.  Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc trong doanh nghiệp ít nhất hai năm.  Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết, một kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài.  Nhưng có đến 39% nhân viên được xem là bị miễn cưỡng làm việc. Họ ở lại làm việc chỉ vì một vài nguyên nhân nào đó (lương bổng, vị nể, quen biết, chờ tìm việc khác…) mà chẳng hề có một kế hoạch cụ thể nào nhằm mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.  Đối với những doanh nghiệp làm ăn chân chính, có bài bản, có uy tín thì tỉ lệ luôn luôn trung thành với doanh nghiệp là 55% chỉ có 9% nhân viên có thái độ ngược lại. Với những vị trí then chốt, cao cấp trong một doanh nghiệp thì tỉ lệ ra đi thường chiếm từ 4% đến 5% số trường hợp, thường xảy ra ở độ tuổi từ 25 đến 35 và có thâm niên làm việc trong doanh nghiệp trên ba năm. Tất cả những nhà quản lý, những chủ doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họ phải luôn trả giá rất cao cho việc ra đi của những cộng sự then chốt. Một trong những tác hại thường thấy là sự ra đi của những cộng sự then chốt sẽ kéo theo những khách hàng sang trọng. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại. Đối với những bộ phận “nhạy cảm” như phòng dịch vụ khách hàng hay phòng kinh doanh, vốn là nơi thường xuyên gần gũi tiếp xúc với khách hàng thì việc tạo và duy trì lòng trung thành ở các nhân viên lại càng quan trọng. GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 8 Ông Phạm Văn Vui, Trưởng phòng nhân sự công ty SYM Việt Nam: "Quả thực thu hút người tài đã khó, giữ chân người tài còn khó hơn. Vì thế, chúng tôi nghĩ phúc lợi là một yếu tố quan trọng để gắn kết họ lâu dài. Đó là cách đối đáp chân thành, sự quan tâm chu đáo. Ví dụ trợ cấp tiền nhà, tiền xăng xe, tặng quà các dịp sinh nhật, lễ, tết, quan tâm tới con cái..." Chị Nguyễn Xuân Hạnh, đại diện của Công ty sản xuất lốp Yokohama Việt Nam, sẽ giữ chân nhân viên giỏi của mình bằng tình cảm và sự đối đáp tử tế. M.T - người vừa tốt nghiệp MBA ở Singapore về và hiện là Trợ lý Tổng giám đốc của công ty cổ phần P.T: "Tôi nghĩ, lương cao chưa chắc đã là yếu tố thu hút được người tài, nhưng mức lương thấp thì chắc chắn sẽ đuổi người tài đi đấy!" Anh Trương Hoài Bão, Phó phòng Nhân sự công ty Thương mại và dịch vụ Eden thuộc Tổng công ty du lịch Sài Gòn: "Tôi đặc biệt ấn tượng trong ngày làm việc đầu tiên. Buổi trưa, lãnh đạo của tôi mang tới cho tôi một cái chiếu và chỉ cho tôi chỗ nghỉ trưa. Điều này tuy hết sức nhỏ nhặt nhưng đã phản ánh một điều rằng lãnh đạo luôn quan tâm chăm sóc đến cả giấc ngủ của nhân viên" Anh T.H, Giám đốc chuyên môn của một công ty tích hợp hệ thống: "Nếu có (rời khỏi công ty), thì chẳng qua vì tôi thấy mình bắt đầu có sức ì, không còn có ích đối với công ty nữa, cần phải thay đổi môi trường để cống hiến được tốt hơn" Việc làm thỏa mãn là gì? Paul E Spector xác định sự thỏa mãn của công việc là "cách mọi người cảm nhận về công việc của họ và các khía cạnh khác nhau của công việc của họ. Đó là khoảng cách giữa những người như (thỏa mãn) hoặc không thích (sự không thỏa mãn) công việc của họ. R.G. Kuhlen cung cấp một định nghĩa cho các thuật ngữ như "phù hợp với nhu cầu cá nhân với tiềm năng nhận thức của nghề nghiệp, đáp ứng những nhu cầu này". Từ những định nghĩa trên rõ ràng là sự thỏa mãn là mức độ mà cá nhân đó thỏa mãn hoặc không thỏa mãn với công việc của mình. Sự thỏa mãn được kích hoạt khi một người đáp ứng được những gì anh ta / cô ta mong đợi. Nhưng kỳ vọng là chịu ảnh hưởng của các GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 9 yếu tố như văn hóa, các giá trị, thái độ, giới tính, tuổi tác và các yếu tố khác nhau mang tính cá nhân. Vì vậy nó là một nhiệm vụ đầy thách thức cho các nhà tuyển dụng để xác định các yếu tố kích thích sự thỏa mãn trong công việc nhân viên của mình và hành động dựa vào các yếu tố đó. Ngoài ra một người cảm thấy thỏa mãn trong một khu vực của cuộc sống của mình khi phần lớn các nhu cầu của mình được đáp ứng trong khu vực đó. Yếu tố ảnh hưởng việc làm thỏa mãn: Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công việc. Dưới đây là một đại diện đồ họa của nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc có được sau khi một cuộc khảo sát tiến hành bởi Bavendum nghiên cứu với hơn 15.000 nhân viên. (Nguồn: http://www.employeesatisfactions.com/, 2006/02/18) Từ đồ thị trên ta thấy rất rõ ràng rằng: Cơ hội tại nơi làm việc ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc của một người làm công đến một mức độ lớn nhất. Vì vậy nó cần được tập trung để đạt được mức độ cao của sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Như một phương tiện để cải thiện cơ hội, quản lý có thể tập trung vào sau đây: a) Tạo các dự án thú vị và đầy hứa hẹn, đem lại nhiều cơ hội cho người lao động làm việc. b) Bằng cách tạo ra công việc với tên gọi khác nhau mà tăng dần khả năng. Nhân viên cảm thấy thỏa mãn khi họ liên kết bản thân với tên gọi công việc. c) Có một cấu trúc văn phòng thứ bậc, nơi có mức độ tăng lãnh đạo và trách nhiệm cá nhân trong công việc. GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 10 Một thuộc tính quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của một người là áp lực công việc. Sau đây là vài bước có thể được thực hiện để giảm bớt áp lực công việc: a) Thiết lập mục tiêu thực tế và thời hạn cho tất cả các dự án. b) Tổ chức kịp thời và có hiệu quả các cuộc họp. c) Kết hợp quản lý thời gian làm việc một cách chặt chẽ. Điều này giúp các nhân viên đưa ra quyết định kịp thời mà giữ cho mức độ stress đển tối thiểu. Lãnh đạo: Mức độ thỏa mãn đạt được bởi nhân viên làm việc dưới động cơ thúc đẩy của các nhà lãnh đạo là rất cao. Vì vậy nó là rất quan trọng cho một tổ chức đào tạo các nhà lãnh đạo để hòa hợp các thành viên trong nhóm bằng động lực và niềm tin. Mọi người dễ dàng chịu ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo mẫu mực vì vậy trách nhiệm của tổ chức đào tạo ra các nhà lãnh đạo tài ba. Phần thưởng: Nhân viên cảm thấy sự thỏa mãn khi họ được khen thưởng thích đáng cho những nỗ lực của họ. Điều quan trọng là tổ chức phải có một chính sách khen thưởng thích hợp. Có nhiều hình thức khen thưởng: thưởng bằng cổ phiếu của công ty, khen ngợi trước công chúng. Phân quyền: Nhân viên cảm thấy rất thỏa mãn trong công việc khi họ có quyền tự do và đầy đủ tại công việc của họ. Điều này có thể đạt được bằng cách: Cho phép nhân viên phát biểu ý kiến ảnh hưởng đến cá nhân mình và tổ chức. Điều quan trọng là có một bầu không khí tại nơi làm việc thoải mái, tự do Tất cả các yếu tố trên ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, nó đóng vai trò quan trọng trong việc nâng tinh thần nhân viên. Vì vậy tổ chức phải xây dựng các chính sách mà lấy sự thỏa mãn của nhân viên làm trung tâm. Động viên và sự thỏa mãn công việc: "Trong tâm lý học, động viên là sự thúc đẩy đằng sau tất cả các hành động của con người, động vật, và sinh vật thấp hơn. Đây là một trạng thái bên trong con người mà kích hoạt hành vi và cung cấp cho nó hướng. Về hành vi tổ chức "Động viên là quá trình GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 11 mà giải thích cho cường độ của một cá nhân, chỉ đạo, kiên trì các nỗ lực hướng tới đạt được một mục tiêu". Trong định nghĩa có ba yếu tố chính: a) Cường độ: có liên quan với cường độ của các nỗ lực của một người b) Hướng: chỉ đạo các nỗ lực của một cá nhân trong một tổ chức vì lợi ích của nó. c) Sự kiên trì: một thước đo của một người có thể tập trung nỗ lực được bao lâu. Nghiên cứu làm sáng tỏ các nhu cầu mỗi cá nhân là khác nhau. Do đó việc làm thỏa mãn và động viên có liện quan chặt chẽ với nhau, nghiên cứu nhu cầu của một cá nhân để đưa ra các yếu tố động viên dẫn đến sự thỏa mãn của nhân viên. Ngoài ra, có thể nghiên cứu nhu cầu của một cá nhân trong công việc để đáp ứng nhu cầu đó  sự thỏa mãn của nhân viên hiệu quả công việc được nâng cao.. Nhu cầu được thỏa mãn có thể tạo ra những hành vi tích cực đến tổ chức, ngược lại nếu sự thỏa mãn bị cản trở sẽ dẫn đến các hành vi ngỗ ngược không mong đợi. Đây là sự thách đố lớn với mỗi nhà quản lý. Do đó việc tìm kiếm và giải thích cho sự thỏa mãn của nhân viên cũng chính là sự tìm kiếm và giải thích về các nhu cầu của con người và quá trình làm thỏa mãn nhu cầu đó- hay còn được gọi là động viên.Đó cũng là lý do mà bấy lâu nay không ít các nhà khoa học và các học giả đã miệt mài nghiên cứu để đi đến kết luận tuyệt vời về lý thuyết nhu cầu và thuyết động viên. 2.2 Các lý thuyết về nhu cầu 2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc như sau: Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 12 Physiological needs: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn uống, ngủ, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.  trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Safety needs: là nhu cầu được an toàn về tính mạng và tài sản, nhu cầu được bảo vệ, không bị nguy hiểm.  bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Belonging needs: là nhu cầu quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người vói thiên nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển, liên hệ với người khác và được chấp nhận.  tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Esteem: nhu cầu tự trọng, được tán thành, được biết đến. đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Vì thế con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể.  cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Self actualization: vượt lên trên hết là nhu cầu tựu thể hiện. Đó là nhu cầu nhận thức, khám phá, nhu cầu thẩm mỹ vươn tới cái đẹp; nhu cầu tựu hoàn thiện, tự khẳng định mình; nhu cầu tham gia vào những mối liên hệ cá nhân,vượt ra khỏi cái tôi của mình, giúp người khác tự khẳng định họ và tự nhận ra những giá trị của họ. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt dược mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc được thực hiện thì họ mới cảm thấy GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 13 thỏa mãn.  cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lán trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dấn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty... Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách họp lý và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cắn được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. Hiện nay, ở Việt Nam có tình trạng mặc dù mức lương được trả khá cao trong các doanh nghiệp liên doanh song nhiêu người vẫn không muốn làm việc trong liên doanh mà họ muốn làm việc trong các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn rất nhiều. Lý do chủ yếu xuất phát từ quan niệm làm việc trong các liên doanh khó bảo đảm cho sự tiến thân và phát triển địa vị xã hội. Điều này có nghĩa là các liên doanh với nước ngoài không đáp ứng được nhu cầu thăng quan, tiến chức của những người này so vi các cơ quan, doanh nghiệp Việt Nam... Đối với những đối tượng như thế, tiền lương hoặc thu nhập không phải là giải pháp thỏa mãn trực tiếp nhu cầu của họ mà phải là chức vụ mà họ phải đạt được. Vì thế, người chủ doanh nghiệp hoặc người đứng đầu một tổ chức cần tuỳ hoàn cảnh cụ thể để vận dụng thuyết nhu cầu này vào việc phát hiện nhu cầu của từng GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 14 nhân viên hình thành và phát triển các kỹ năng khuyến khích nhân viên một cách thích hợp. 2.2.2. Thuyết của David Mc.Clelland David Mc.Clelland cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh, nhu cầu quyền lực. Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên sẽ làm việc tốt hơn. Những người có nhu cầu thành tựu cao là người có: (1) Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân; (2) Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ; (3) Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức; (4) Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ. Nhu cầu liên minh: giống như nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow- được chấp nhận, tình yêu, bạn bè…Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội. Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác. Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.  Để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thoả mãn nhu GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 15 cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành tích cao. Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ở người lao động. 2.2.3. Thuyết E.R.G Clayton Alderter cho rằng hành động của người cũng bắt đầu từ nhu cầu nhưng ông lại cho rằng con người cùng một lúc thỏa mãn 3 nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người. Đây là những ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần. Nhu cầu quan hệ: đòi hỏi những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân, bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng- phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài. Đây là những ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Nhu cầu phát triển: đòi hỏi bên trong mỗi người sự tự phát triển cá nhân, bao gồm nhu cầu tự thể hiện và nhu cầu tự trọng được thỏa mãn nội tại ( tự trọng và tôn trọng người khác). Đây là những ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân. Học thuyết cho rằng khi nhu cầu nào đó bị cản trở hoặc không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang việc thỏa mãn những nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở thì con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang nhu cầu quan ệ và phát triển. Điều này giải thích tại sao khi cuộc sống khó khăn hơn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và đầu tư cho tương lai nhiều hơn. Thuyết E.R.G giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 16 chuẩn của thị trường lao động. bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng. Đây cũng là vấn đề mà nhà quản trị cần nắm bắt. 2.2.4. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài. Các nhân tố động viên:là nhân tố thúc đẩy nhân viên tiến bộ, tăng năng suất, có trách nhiệm hơn. Nhưng khi không được động viên thì động cơ làm việc cũng không giảm Các nhân tố duy trì: là các nhân tố đảm bảo năng suất lao động không bị sụt giảm.Các yếu tố duy trì liên quan mật thiết tới môi trường làm việc. Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy. Các nhân tố duy trì GVHD: Th.S Trần Quang Trung Các nhân tố động viên SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 17 1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc 2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến 3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu 4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc 5. Chính sách công ty 6. Cuộc sống cá nhân được thực hiện 5. Ý nghĩa của trách nhiệm 7. Địa vị 8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng thoả mãn. 2.2.5. Thuyết mong đợi Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên • Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng là gì?) • Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) • Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Nó có thể được ví như là một sức mạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra. Ví dụ, nếu một GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 18 nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được mọi người đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên tin rằng công ty sẽ đi tuyển người từ bên ngoài để điền vào vị trí trống chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, tức là nhân viên này có mức phương tiện thấp, thì sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau: Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc  Chọn nhân viên phù hợp với công việc.  Đào tạo nhân viên tốt.  "Phân vai" rõ trong công việc.  Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.  Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả  Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.  Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.  Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc Tăng mức độ thỏa mãn  Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)  Cá biệt hóa phần thưởng.  Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả. 2.2.6. Thuyết về sự công bằng Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn được gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân 19 góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác ( còn được gọi là công bằng xã hội). Khi đối mặt với dự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi cờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. Ở đây câu nói “con khóc thì mẹ mới cho bú” trở nên không phù hợp vì khi đó đã là quá muộn. Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức, nói khác đi đó là nhận thức của người lao động về sự công bằng. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm đến các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sựu công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng. 2.2.7. Thuyết X,Y,Z Học thuyết X Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:  Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.  Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai Ño löôøng söï thoûa maõn cuûa nhaân vieân  20 Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức.  Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.  Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:  Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.  Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.  Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức. Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rằng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy trong các khối kinh tế. Học thuyết Y Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát GVHD: Th.S Trần Quang Trung SV: Bùi Thị Mai
- Xem thêm -