Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Luận văn phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn hòa phát...

Tài liệu Luận văn phát triển nguồn nhân lực tại tập đoàn hòa phát

.PDF
93
2864
95

Mô tả:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THANH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH HÀ NỘI - 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGUYỄN THỊ PHƢƠNG THANH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT Chuyên ngành : Quản lý kinh tế Mã số : 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Vũ Đức Thanh HÀ NỘI - 2015 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và trích dẫn nêu trong Luận văn là hoàn toàn trung thực. Kết quả nghiên cứu của Luận văn chƣa từng đƣợc ngƣời khác công bố trong bất kỳ công trình nào. Hà nội, ngày ........ tháng........ năm 2015 Tác giả Luận văn Nguyễn Thị Phƣơng Thanh LỜI CẢM ƠN Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới lãnh đạo trƣờng Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, lãnh đạo và các thầy cô giáo trong khoa Kinh tế chính trị, các thầy cô giáo đã trực tiếp giảng dạy, bạn bè và đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn. Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Vũ Đức Thanh, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, truyền đạt những kinh nghiệm quý báu trong nghiên cứu khoa học và dành những tình cảm tốt đẹp cho tôi trong thời gian qua. Mặc dù đã hết sức cố gắng nhƣng chắc chắn luận văn không thể tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận đƣợc sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô và bạn bè đồng nghiệp để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn nữa. Hà nội, ngày ........ tháng........ năm 2015 Tác giả Luận văn Nguyễn Thị Phƣơng Thanh MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ i DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................ ii DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... iii PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NNL...........................................4 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ...............................................................4 1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nƣớc .......................................................................4 1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nƣớc .......................................................................9 1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp ............10 1.2.1 Khái niệm về phát triển NNL ...........................................................................10 1.2.2 Những nhân tố ảnh hƣởng đến phát triển NNL trong doanh nghiệp ................20 1.3 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số tập đoàn và bài học về phát triển nguồn nhân lực ..................................................................................................23 1.3.1 Kinh nghiệm phát triển NNL của một số tập đoàn trong và ngoài nƣớc .........23 1.3.2 Bài học về phát triển nguồn nhân lực cho các tập đoàn ...................................26 Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...........................28 2.1 Phƣơng pháp luận chung .....................................................................................28 2.2. Các phƣơng pháp và công cụ nghiên cứu ..........................................................28 2.2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu: ...............................................................................28 2.2.2 Thiết kế nghiên cứu ..........................................................................................29 2.3 Địa bàn nghiên cứu ............................................................................................33 Chƣơng 3: THỰC TRẠNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT .................................................................................................35 3.1 Tổng quan về Tập đoàn Hòa Phát .......................................................................35 3.1.1 Thông tin chung và thực trạng kinh doanh ......................................................35 3. 3 Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát những năm qua. 63 3.3.1 Chiến lƣợc , kế hoạch phát triển NNL của Tập đoàn .......................................63 3.2.2 Tuyển dụng và bố trí (sử dụng) nhân lực .........................................................64 3.2.3 Đào tạo phát triển NNL ....................................................................................65 3.2.4 Tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động ............................................................66 3.2.5 Đánh giá và đề bạt ............................................................................................67 3.2.6 Chính sách thu hút NNL chất lƣợng cao .........................................................68 3.3 Đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Tập đoàn Hòa Phát ...............................69 3.3.1 Những thành công chủ yếu trong phát triển NNL ...........................................69 3.3.2 Những tồn tại và bất cập chủ yếu và nguyên nhân ..........................................72 Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT ......................................................................74 4.1 Mục tiêu phát triển và định hƣớng phát triển NNL của Tập đoàn ......................74 4.1.1 Mục tiêu phát triển kinh doanh của Tập đoàn những năm tới .........................74 4.1.2 Định hƣớng phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn ......................................75 4.2 Những giải pháp chủ yếu phát triển nguồn nhân lực trong Tập đoàn Hòa Phát .75 4.2.1 Hoàn thiện cơ cấu NNL ...................................................................................75 4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực .............................76 4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dƣỡng nhân lực ............................77 4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức quản lý, sử dụng, duy trì và phát triển NNL ...........................................................................................................................79 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................81 TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................83 DANH MỤC CÁC BẢNG STT Tên bảng Nội dung 1 Bảng 1.1 2 Bảng 1.2 3 Bảng 3.1 4 Bảng 3.2 5 Bảng3.3 6 Bảng 3.4 Một số chỉ tiêu năm 2014 47 7 Bảng 3.5 Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản năm 2014 48 8 Bảng 3.6 9 Bảng 3.7 10 Bảng 3.8 11 Bảng 3.9 Trang Sơ đồ phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn 7 Toyota Sơ đồ quan điểm phát triển nguồn nhân lực của IBM 7 Sơ đồ thể hiện cột mốc phát triển của Tập đoàn 38 Hòa Phát 10 cổ đông lớn nhất 40 Sản lƣợng, thị phần 5 doanh nghiệp thép xây dựng đứng đầu thị trƣờng Việt Nam 43 Số lƣợng lao động tại các công ty của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010 - 2014 50 Biến động lao động theo ngành giai đoạn 2011 53 - 2014 Bảng kê lao động theo Trình độ năm 2014 54 Nhân lực các công ty của Tập đoàn theo giới 57 tính i DANH MỤC CÁC HÌNH Nội dung STT Tên hình 1 Hình 2.1 2 Hình 2.2 Mô hình nội dung nghiên cứu 33 3 Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn Hòa Phát 51 4 Hình 2.4 Quy trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát Trang 30 Mô hình hoạt động của Tập đoàn Hòa Phát theo lĩnh vực kinh doanh ii 64 DANH MỤC BẢNG BIỂU STT Tên biểu Nội dung 1 Biểu 3.1 Cơ cấu cổ đông tháng 2 năm 2015 2 Biểu 3.2 3 Biểu 3.3 Doanh thu thuần qua các năm 47 4 Biểu 3.4 Tỷ trọng doanh thu năm 2014 47 5 Biểu 3.5 Tỷ trọng lợi nhuận sau thuế năm 2014 48 6 Biểu 3.6 7 Biểu 3.7 8 Biểu 3.8 9 Biểu 3.9 10 Biểu 3.10 Sản lƣợng và Thị phần tiêu thụ thép xây dựng của Hòa Phát giai đoạn 2010 -2014 Trang 40 42 Cơ cấu lao động theo ngành giai đoạn 2010 53 2014 Cơ cấu lao động theo ngành năm 2014 54 Cơ cấu nguồn nhân lực của cả Tập đoàn theo trình độ năm 2014 56 Cơ cấu nguồn lực theo trình độ giữa các ngành (cơ cấu đƣợc phân chia theo tỷ lệ phần trăm) Cơ cấu nhân lực các công ty của Tập đoàn theo giới tính iii 57 58 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong các nguồn lực cần thiết để tạo ra sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia nói chung và đối với các doanh nghiệp nói riêng thì nguồn lực con ngƣời là nguồn lực cốt lõi để tạo ra giá trị vật chất cho tổ chức, tạo lập vị thế cạnh tranh và có tính chất quyết định nhất đối với các nguồn lực. Trong thời đại ngày nay, con ngƣời đƣợc coi là một „ tài nguyên đặc biệt‟, một nguồn lực chính của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề quan trọng nhất chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn nhân lực. Bên cạnh việc xây dựng cho mình một chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có một chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tƣơng xứng vì chính nguồn nhân lực là một yếu tố sống quan trọng biến chiến lƣợc kinh doanh thành hiện thực. Trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và khu vực, sự gia nhập vào các tổ chức quốc tế của nền kinh tế Việt Nam nhƣ Cộng đồng kinh tế ASEAN, WTO… tạo cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội nhƣng bên cạnh đó cũng là những thách thức không nhỏ. Họ phải phải đối diện với môi trƣờng kinh doanh mới và sự cạnh tranh quyết liệt trên thị trƣờng trong nƣớc và nƣớc ngoài. Để có đủ năng lực cạnh tranh đó, nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng, là mấu chốt tạo đà phát triển cho doanh nghiệp. Tập đoàn Hòa Phát khởi đầu từ một công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng, sau đó lần lƣợt mở rộng sang các lĩnh vực khác nhƣ nội thất, ống thép, thép, điện lạnh, bất động sản. Đến nay Tập đoàn Hòa Phát tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, trong đó Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát giữ vai trò là công ty mẹ cùng 11 công ty thành viên, hoạt động trong các lĩnh vực chính là Sản xuất Thép - Khai thác khoáng sản - Sản xuất than coke - Kinh doanh Bất động sản - Sản xuất nội thất - Sản xuất máy móc, thiết bị xây dựng với các nhà máy tại Hà Nội, Hƣng Yên, Hải Dƣơng, Lào Cai, Yên Bái, Hà Giang,Thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dƣơng. Doanh thu hàng năm của Tập đoàn Hòa Phát đạt khoảng 2000 triệu USD. Tập đoàn Hòa Phát đƣợc nhƣ ngày hôm nay ngoài đã đƣa ra cho mình một 1 chiến lƣợc đúng đắn với việc tái cấu trúc theo mô hình tập đoàn, khẳng định vị thế của mình trong nhiều lĩnh vực. Ngoài việc đầu tƣ công nghệ hiện đại vào sản xuất kinh doanh thì yếu tố con ngƣời đƣợc xem là yếu tố quyết định nhất cho sự thành công này. Chính vì vậy phát triển nguồn nhân lực đã trở thành một trong những nhiệm vụ hàng đầu của Tập đoàn Hòa Phát nói riêng, và của một tổ chức, một doanh nghiệp nói chung. Là một ngƣời luôn quan tâm đến quá trình phát triển và tăng trƣởng, đã từng làm việc và cống hiến tại Tập đoàn, với mong muốn góp phần vào sự phát triển của Tập đoàn, tôi chọn nghiên cứu đề tài : “Phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình. Hy vọng nghiên cứu này có thể giúp Tập đoàn sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp. Nghiên cứu này tập trung trả lời câu hỏi sau: 1. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát? 2. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng tới sự phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát? 3. Giải pháp nâng cao hiệu quả của phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát? 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2.1. Mục tiêu chung Đề tài đi sâu nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn. 2.2. Mục tiêu cụ thể + Hệ thống hóa và làm rõ một số khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực + Khảo sát thực trạng nguồn nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát thông qua những nghiên cứu thực nghiệm. + Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát, chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu và nguyên nhân 2 + Đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm tiếp tục phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát đáp ứng yêu cầu phát triển Tập đoàn những năm tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu đề tài 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu Luận văn nghiên cứu sự phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát trên các nội dung: công tác tuyển dụng, đào tạo, bố trí, duy trì và phát triển nguồn nhân lực . 3.2. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu tình hình phát triển nguồn nhân lực ở Tập đoàn Hòa Phát. Từ đó đƣa ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả tình hình phát triển nhân lực của Tập đoàn Hòa Phát * Phạm vi về không gian, thời gian - Về không gian: đề tài đƣợc tiến hành nghiên cứu tại Tập đoàn Hòa Phát - Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài đƣợc thu thập từ năm 2010 đến nay, nhƣng tập trung trong 3 năm từ 2011 đến 2014. Cơ sở lý luận, thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực 4. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục từ viết tắt, mục lục, đề tài luận văn đƣợc bố cục gồm 4 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và những Cơ sở lý luận và thực tiễn về phát triển nguồn nhân lực Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3. Thực trạng về phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát Chƣơng 4. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Hòa Phát 3 Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ PHÁT TRIỂN NNL 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước Đầu thế kỷ 20, ở các nƣớc phát triển, thị trƣờng phát triển nhanh chóng, quan hệ cung cầu về sản phẩm và dịch vụ có khuynh hƣớng có lợi cho cung, nghĩa là có lợi cho các doanh nghiệp. Thời kỳ này, quan điểm của doanh nghiệp là sản xuất nhiều hơn nữa để thoả mãn nhu cầu không ngừng tăng. Chính vì thế, để tăng năng suất và giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận, ngƣời ta tập trung đầu tƣ vật chất chứ không đầu tƣ vào con ngƣời. Thời kỳ đó, tác động của các vấn đề chất lƣợng chƣa lớn nhƣ ngày nay và cách tổ chức lao động chủ yếu ƣu tiên những công việc đòi hỏi ít năng lực, và hiệu quả lao động của cá nhân đƣợc thể hiện ở việc đảm bảo tiến độ sản xuất. Ngoài một số công việc đặc biệt nhƣ hoạch định chính sách, thiết kế…, ngƣời ta không thực sự yêu cầu ngƣời lao động phải có năng lực. Điều ngƣời ta mong đợi ở nhân viên là động cơ cần thiết để duy trì tiến độ, năng suất theo dây chuyền. Mọi vấn đề đƣợc giải quyết thông qua việc cải thiện điều kiện lao động và tăng lƣơng. Trong điều kiện thịnh vƣợng nhƣ vậy, hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bị coi là thứ yếu, không phải là yếu tố chiến lƣợc trong đƣờng lối chỉ đạo của các tổ chức. Đến những năm 1970, khủng hoảng kinh tế nổ ra, dẫn tới tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Ý thức đƣợc những thay đổi về kinh tế, các doanh nghiệp đều tìm cách tăng hiệu suất và khả năng cạnh tranh: muốn cho khách hàng mua sản phẩm/ dịch vụ của mình chứ không phải sản phẩm/ dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, cần phải làm sao cho chúng rẻ hơn và chất lƣợng tốt hơn của ngƣời khác…Với lý do đó, các doanh nghiệp tiếp tục đầu tƣ vật chất. Nhƣng lần này việc đầu tƣ nhằm mục tiêu giảm chi phí sản xuất đƣợc ƣu tiên hang đầu chứ không phải để sản xuất nhiều hơn. Cũng nhằm giảm chi phí, các doanh nghiệp còn triển khai các hoạt động khác, chẳng hạn nhƣ tăng cƣờng hoạt động phát triển nguồn nhân lực (NNL). Sau đó, các doanh nghiệp đặt vấn đề chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ. Tƣ duy mới đã khiến các doanh nghiệp bắt tay vào thực 4 hiện các biện pháp tổ chức lao động linh hoạt hơn, đa dạng hơn, có khả năng đáp ứng những đòi hỏi mới của khách hàng. Các tổ chức ý thức đƣợc rằng: tình trạng thiếu hoà hợp giữa nhu cầu của hoạt động và nguồn nhân lực thực tế, đặc biệt trên khía cạnh năng lực là đồng nghĩa với hiệu suất tồi. Hoạt động phát triển NNL ra đời, năng lực mà công việc trong tổ chức đòi hỏi đã trở thành một thách thức chiến lƣợc. Ít lâu sau, đầu tƣ cho con ngƣời đƣợc nhìn nhận một cách logíc nhƣ một khoản đầu tƣ riêng biệt. Nhƣ vậy, khu vực tƣ nhân bắt đầu bàn về phát triển NNL nhƣ là một lĩnh vực (ngành) khoa học vào cuối những năm 1970 và đã tiến hành các hoạt động cụ thể trong những năm 1980 và đã đạt đƣợc những thành công. Phát triển NNL đã đƣợc nhiều nhà quản trị, nhà khoa học nghiên cứu, tìm hiểu, đúc kết, và đƣợc phát triển thành một khoa học là một yếu tố của Quản trị NNL. Đến nay, việc nghiên cứu, xây dựng các chƣơng trình đào tạo nhằm phát triển NNL đƣợc các tập đoàn ở các nƣớc ngày càng quan tâm, đặc biệt là các công ty lớn của Nhật Bản và Mỹ, hoạt động này đƣợc triển khai liên tục và thƣờng xuyên:  Tập đoàn Nikon đã xây dựng hệ thống đào tạo của mình dựa trên ba tiêu chí gắn với hệ thống nhân sự của công ty: xác định mục tiêu và khả năng hoàn thành; năng lực đào tạo và nội dung chi tiết các chƣơng trình khóa học cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ và kỹ năng. Bản thân các công ty thành viên cũng có những chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng.  Tập đoàn Samsung1: để đáp ứng chiến lƣợc phát triển NNL, Samsung triển khai thực hiện theo ba chƣơng trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng chiến lƣợc kinh doanh toàn cầu của mình. Các chƣơng trình đào tạo đƣợc thiết kế phù hợp với trình độ, đối tƣợng quản lý và nhu cầu phát triển của Samsung, đó là: chƣơng trình „Chia sẻ Giá trị Samsung‟, chƣơng trình „Lãnh đạo Kinh doanh Samsung‟, chƣơng trình „Tài năng Toàn cầu Samsung‟. Dựa trên cơ sở mô hình đào tạo phát triển NNL chung của tập đoàn, các công ty thành viên xây dựng mô hình đào tạo riêng phù hợp với đặc điểm, lĩnh vực kinh doanh và nhu cầu phát triển NNL của mình. Một trƣờng hợp điển hình là Công ty Điện tử Samsung. 1 Theo nguồn http://hrd.samsung.com/ 5 Công ty xây dựng một chƣơng trình đào tạo mang tính hệ thống trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực, bộ phận đào tạo và bộ phận chức năng hợp tác một cách chặt chẽ trong việc xây dựng chiến lƣợc phát triển NNL. Bên cạnh chƣơng trình đào tạo nội bộ, Công ty cũng triển khai các chƣơng trình đào tạo kết hợp với các trƣờng đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của NNL. Mục tiêu của chƣơng trình phát triển NNL của Công ty là xây dựng chƣơng trình đào tạo đem lại lợi ích thực sự cho hoạt động kinh doanh. Tổ chức phát triển NNL bao gồm hai hệ thống: (i) trung tâm nghiên cứu kỹ thuật ở cấp độ công ty nhằm thúc đẩy những năng lực cốt lõi chung và (ii) các tổ chức đào tạo cấp phòng/ban chịu trách nhiệm về các yêu cầu kỹ thuật đặc biệt. Chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực của công ty áp dụng chiến lƣợc “Lựa chọn & Tập trung” để nâng cao năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số nhằm nhận biết tầm nhìn của một công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực này. Năng lực cốt lõi trong lĩnh vực kỹ thuật số tập trung vào bốn nội dung gồm: chia sẻ giá trị, bồi dƣỡng lãnh đạo tƣơng lai, nâng cao năng lực toàn cầu và phát triển chuyên gia.  Tập đoàn Toyota2: Toyota là một công ty đầu tƣ khá nhiều nguồn lực cho việc xây dựng chƣơng trình đào tạo nhằm phát triển NNL nói chung và nhân lực quản lý nói riêng. Toyota đã xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở phát huy tối đa năng lực của từng nhân viên. Tập đoàn dựa vào các cấp quản lý trong tổ chức và thị trƣờng hoạt động để xây dựng các chƣơng trình đào tạo phù hợp với các đối tƣợng cần đào tạo. Bên cạnh đó, Toyota cũng xây dựng các chƣơng trình theo lộ trình phát triển của cán bộ quản lý. Điều này thể hiện qua sơ đồ sau: 2 Theo nguồn http://www.toyota-global.com/sustainability/stakeholders/employees/ 6 Bảng 1.1: Sơ đồ phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Toyota Nguồn: http://www.toyota-global.com  IBM cũng đặc biệt coi trọng vấn đề đào tạo phát triển NNL. Sơ đồ sau thể hiện sự thay đổi về quan điểm và chiến lƣợc đào tạo phát triển nguồn nhân lực của IBM đáp ứng yêu cầu kinh doanh toàn cầu. Bảng 1.2: Sơ đồ quan điểm phát triển nguồn nhân lực của IBM Tại sao đội ngũ quản lý đầu tàu (Workfore Management Initiatve - WMI đƣợc đặt đúng vị trí? 1. IBM đã WMI đang thực hiện: - Không thiết kế chuỗi cung ứng nguồn - Thiết kế chuỗi cung ứng chung dựa lực trên thực tiễn - Không có sự chịu trách nhiệm chung - Giám sát tập trung các đơn vị về đội ngũ quản lý 7 2. IBM đã Cùng với WMI: - Không có tiêu chuẩn để xác định đội - Đội ngũ quản lý đƣợc phân loại chặt ngũ quản lý chẽ trong các đơn vị kinh doanh (phân - Lực lƣợng lao động đƣợc quản lý độc loại theo chuyên môn) lập bởi các đơn vị kinh doanh - Lực lƣợng lao động đƣợc tối ƣu hóa ở cấp độ quốc gia 3. IBM đã WMI đang hƣớng tới: - Hạn chế trong việc dự báo nhu cầu - Dự báo nguồn lực bằng việc sử dụng nguồn nhân lực tiếng nói chung - Gặp khó khăn trong việc kết nối đầu tƣ - Đầu tƣ cho đào tạo theo nhu cầu đã dự cho đào tạo với nhu cầu thị trƣờng báo 4. IBM đã Các quy trình, chính sách và biện pháp WMI đang thực hiện: - Không có chiến lƣợc nguốn lực thống - Sử dụng tối ƣu các nguồn lực nhất - Các mô hình công việc khác nhau - Hệ thống quản lý đã không khuyến - Gia tăng sự kết hợp lao động luân khích sự cộng tác giữa các đơn vị chuyển WMI là một chuỗi các chiến lược, chính sách, quy trình và công cụ có thể tối ưu hóa việc bố trí lao động dựa trên nền tảng kiến thức Có thể thấy các mô hình, chiến lƣợc phát triển của các Tập đoàn trên đã đạt đƣợc sự đồng bộ, hài hòa và hiệu quả. Đồng bộ từ trên xuống dƣới, phát triển nguồn nhân lực từ quản lý cấp cao tới nhân viên. Hài hòa giữa mục tiêu công ty, nguồn lực sẵn có và nhu cầu thị trƣờng. Từ đó nguồn nhân lực đƣợc sử dụng ngày càng hiệu quả và tất nhiên điều này góp phần nên sự lớn mạnh ngày một lớn của các Tập đoàn. Đây chính là những kinh nghiệm quý báu để các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và tập đoàn Hòa Phát nói riêng có thể học hỏi và xây dựng các chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực phù hợp với năng lực trình độ cán bộ quản lý, văn hóa Việt Nam và môi trƣờng kinh doanh trong, ngoài nƣớc. 8 1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước Đến nay, một số các công trình nghiên cứu về vấn đề phát triển NNL đã đƣợc thực hiện ở trong nƣớc nhƣ: “Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ công chức quản lý nhà nƣớc đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nƣớc” - Luận văn tiến sỹ của nghiên cứu sinh Nguyễn Bắc Son đã đề cập tới công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực công chức nhà nƣớc. Trong Luận văn này, tác giả đã làm rõ đƣợc nội dung, yêu cầu của công tác đào tạo cán bộ, công chức nhà nƣớc. Trong đó nhấn mạnh tới việc đào tạo trang bị kiến thức, kỹ năng cho cán bộ công chức quản lý nhà nƣớc về quản lý kinh tế và quản lý hành chính. Trong Luận văn tiến sỹ kinh tế nghiên cứu sinh Lê Trung Thành “Hoàn thiện mô hình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý cho các doanh nghiệp nhà nƣớc ở Việt Nam”, đã đánh giá công tác đào tạo cán bộ quản lý cho các DNNN Việt Nam trong giai đoạn đổi mới. Luận văn đi sâu vào phân tích đánh giá các mô hình đào tạo cán bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay và đề xuất giải pháp hoàn thiện các mô hình này. Một số cuốn sách viết về phát triển nguồn nhân lực do các tác giả trong nƣớc biên soạn đã đƣợc xuất bản. Cuốn “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nƣớc ta” do Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm làm chủ biên (1996) đã giới thiệu về kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, trong đó có chính sách phát triển nguồn nhân lực ở một số nƣớc trên thế giới. Trong cuốn sách “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo - Kinh nghiệm Đông Á” của Viện Kinh tế Thế giới (2003), các tác giả đã giới thiệu thành tựu đạt đƣợc của nhóm nƣớc trong khu vực về phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo. Các chính sách thành công về giáo dục đào tạo của các nƣớc Đông Á là giải pháp quan trọng trong cung cấp NNL đáp ứng yêu cầu của công nghiệp hóa. Đây cũng là bài học cho Việt Nam trong sự nghiệp phát triển NNL Báo cáo thƣờng niên về doanh nghiệp Việt Nam của Phòng thƣơng mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) do TS. Phạm Thị Thu Hằng là chủ biên đã phân tích về thực trạng lao động và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trên cơ sở xem xét, so sánh tác động của yếu tố lao động đối với các ngành dệt may, xây dựng, 9 du lịch, ngân hàng, bảo hiểm, sản xuất chế biến thực phẩm đồng thời đƣa ra giải pháp chiến lƣợc đối với việc phát triển nguồn nhân lực của các ngành này. Đề tài cấp bộ: B2006-06-13 “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trên địa bàn Hà Nội sau khi Việt Nam gia nhập WTO (giai đoạn 2006-2010) do TS. Phạm Quang Trung làm chủ nhiệm đề tài (2008) đã đƣa ra các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV vì nguồn nhân lực là một nhân tố quan trọng ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài ra, một số các đề tài, tài liệu khác về phát triển NNL đã đƣợc công bố. Nhƣ vậy, hiện đã có khá nhiều công trình khoa học của các nhà khoa học nghiên cứu về nguồn nhân lực dƣới nhiều góc độ khác nhau; trong đó có cả các công trình khoa học đăng tải trên các báo, tạp chí nghiên cứu vấn đề nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp, hiện đại hóa đất nƣớc nói chung với những kết quả đáng trân trọng. Những kết quả đó, có giá trị tham khảo tốt nên tác giả luận án đã kế thừa và phát triển có chọn lọc tƣ tƣởng về phát triển nguồn nhân lực; hiểu rõ thêm một số vấn đề lý luận, thực tiễn phát triển nguồn nhân lực nhƣ: khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp; nguyên nhân, phƣơng hƣớng, các giải pháp khả thi về phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Tuy nhiên các đề tài nghiên cứu mới dừng ở cấp độ quản lý và chƣa có một tài liệu nào nghiên cứu sâu việc xây dựng chƣơng trình đào tạo để phát triển nguồn nhân lực ở cấp tập đoàn và cũng chƣa có nghiên cứu nào đƣợc thực hiện cho Tập đoàn Hòa Phát Việt Nam. 1.2 Những cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm về phát triển NNL 1.2.1.1 Khái niệm NLL và khái niệm phát triển NNL Tổ chức đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời hay NNL của nó. Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980, trƣớc đây ngƣời ta thƣờng dùng thuật ngữ “nhân sự”. NNL hàm ý chỉ con ngƣời nhƣ là nguồn lực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực. 10 Theo Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”.3 Theo các nhà khoa học tham gia chƣơng trình KX-07: “Nguồn nhân lực cần đƣợc hiểu là số dân và chất lƣợng con ngƣời, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của ngƣời lao động”.4 Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả năng lao động, không phân biệt ngƣời đó đang đƣợc phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”.5 Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực của Trƣờng đại học Kinh tế Quốc dân, NNL của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó. NNL chính là nguồn lực về con ngƣời. Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ tình trạng sức khoẻ của con ngƣời. Trí lực là chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con ngƣời. Thể lực của con ngƣời có giới hạn nhƣng trí lực của con ngƣời là kho tàng còn nhiều tiềm năng chƣa đƣợc khai thác.6 NNL là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì nó là nguồn lực duy nhất tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức mạnh riêng có của tổ chức. Tuy nhiên, đây lại là nguồn lực khó quản lý nhất. Nhu cầu về NNL là nhu cầu sử dụng lao động cho các vị trí làm việc, công việc, thậm chí các nghề nghiệp khác nhau. NNL của doanh nghiệp tƣơng ứng với số lƣợng và cơ cấu công việc của doanh nghiệp đó. 3 Theo WB. World Development Indicators. - London: Oxford, 2000. Theo Nick Moore. Manpower planning in libraries. – London: Library Association, 1980 5 Nguyễn Tiệp. Giáo trình Nguồn nhân lực. – H.: Lao động xã hội, 2008 6 Giáo trình Quản trị Nhân lực. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội năm 2010. 4 11
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan

Tài liệu vừa đăng

Tài liệu xem nhiều nhất