Tài liệu Luận văn phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của tổng công ty điện lực miền bắc giai đoạn đến năm 2020

NGUYỄN ANH QUANG BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------------------------------------- CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH NGUYỄN ANH QUANG PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH KHOÁ 2012 - 2014 HÀ NỘI - 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------------------------------------- NGUYỄN ANH QUANG PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ NGỌC HUYỀN HÀ NỘI - 2014 Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào. Hà Nội, ngày 26 tháng 04 năm 2014 Người thực hiện Nguyễn Anh Quang -1- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................1 ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................5 DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................6 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ..................................................................8 PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................10 1.1. Tính cấp thiết của đề tài...........................................................................10 1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài................................................................11 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................11 1.4. Kết quả dự kiến:.......................................................................................11 1.5. Phương pháp nghiên cứu .........................................................................12 1.6. Đóng góp về mặt lý thuyết:......................................................................12 1.7. Bố cục của luận văn .................................................................................12 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..........................................................................................13 1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh: .................13 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.4.1. 1.1.4.2. 1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh .......................................................13 Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh...................................................15 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp .................15 Quản trị chiến lược ..................................................................................16 Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược: .............................................16 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh: ...............................................18 Hoạch định chiến lược kinh doanh ..........................................................19 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.3.1. 1.2.3.2. 1.2.3.3. 1.2.4. Khái niệm.................................................................................................19 Trình tự, nội dung các bước hoạch định chiến lược kinh doanh: ............20 Phân tích môi trường kinh doanh: ...........................................................21 Phân tích môi trường vĩ mô .....................................................................22 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành).....................................26 Phân tích, đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp:........................29 Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: ....................33 -2- Học viên: Nguyễn Anh Quang 1.2.5. 1.2.5.1. 1.2.5.2. 1.2.6. 1.3. Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược: ...................................33 Các loại hình chiến lược đối với công ty:................................................33 Mô hình phân tích và lựa chọn phương án chiến lược: ...........................38 Xây dựng các chiến lược cho bộ phận chức năng để thực hiện các phương án chiến lược: .............................................................................48 Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện.......................48 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC.....................................................................................57 2.1. Giới thiệu Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc: .........................................57 2.2. Môi trường vĩ mô.....................................................................................60 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.3. Môi trường kinh tế ...................................................................................60 Môi trường chính trị.................................................................................68 Môi trường pháp luật ...............................................................................70 Môi trường khoa học công nghệ ..............................................................71 Môi trường văn hoá xã hội.......................................................................72 Môi trường vi mô (Môi trường ngành) ....................................................76 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.4. Thị trường, khách hàng............................................................................76 Sản phẩm thay thế....................................................................................78 Nhà cung cấp............................................................................................78 Đối thủ tiềm năng.....................................................................................81 Cạnh tranh trong ngành............................................................................82 Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của EVN NPC.....................86 2.4.1. Kết quả kinh doanh điện năng của EVN NPC.........................................91 2.4.2. Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu .........................98 2.4.2.1. Mạng lưới phân phối................................................................................98 2.4.2.2. Công nghệ:...............................................................................................99 2.4.2.3. Tài chính ................................................................................................102 2.4.2.4. Chất lượng phục vụ khách hàng ............................................................120 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA TÔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020..........131 3.1. Các mục tiêu ..........................................................................................131 -3- Học viên: Nguyễn Anh Quang 3.1.1 3.1.2 3.2. Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam ...........................................131 Mục tiêu của EVN NPC.........................................................................132 Các giải pháp chiến lược của EVN NPC trong giai đoạn đến năm 2020 ................................................................................................................133 3.2.1. Phương pháp Ma trận SWOT ................................................................134 3.2.2. Giải pháp đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện (chiến lược SO) ...........................................................................................................136 3.2.3. Giải pháp quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management) (chiến lược S-T) .....................................................................................139 3.2.4. Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng (chiến lược S-T) ................141 3.2.5. Giải pháp đổi mới công nghệ (chiến lược W-O) ...................................148 3.2.6. Các giải pháp nhân sự ( chiến lược W-O) .............................................151 3.2.7. Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn ( chiến lược W-T) ..........................153 3.2.8. Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả (chiến lược W-T).........156 3.3. Tiến trình của EVN NPC tham gia vào thị trường Điện lực Việt Nam.158 KẾT LUẬN .......................................................................................................159 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................161 -4- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Định nghĩa CMIS Hệ thống quản lý thông tin khách hàng CPH Cổ phần hóa ĐDK Đường dây không DSM Demand side Management - Quản lý nhu cầu phụ tải EPTC Công ty Mua bán điện EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam FMIS Hệ thống quản lý thông tin tài chính GSM Global System for Mobile Communications (mạng điện thoại di HHU động phổ biến) Thiết bị đọc chỉ số công tơ tự động EVN NPC Northern Power Corporation – Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc IMF Quỹ Tiền tệ Quốc tế IPP Dự án điện độc lập, nhà máy điện độc lập LAN Local Area Network MBO Management by Objectives QMS Hệ thống quản lý xếp hàng tự động Recloser Thiết bị tự động đóng lại SBU Strategic Business Unit SCADA Hệ thống kiểm soát và thu thập thông tin tình trạng vận hành TBA Trạm biến áp Tunnel Hệ thống hầm cáp WB World Bank WTO Tổ chức thương mại Thế giới MFN Most favoured nation-Nguyên tắc tối huệ quốc NT National Treatment-Nguyên tắc đối xử quốc gia -5- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng Tên bảng Trang 1.1 Trình tự các bước hoạch định chiến lược kinh doanh 20 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE 25 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 32 1.4 Ma trận SWOT 45 2.1 Bảng thống kê các chỉ tiêu kinh tế - xã hội Việt Nam trong giai đoạn 2003 – 2013 60 2.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE 75 2.3 Ma trận các yếu tố bên trong – Ma trận IFE 84 2.4 Bảng thống kê số liệu khách hàng của EVN NPC giai đoạn từ 2004 đến 2013 91 Bảng thống kê sản lượng điện năng mua và bán, tỷ lệ tổn thất của EVN NPC trong giai đoạn từ 2004 đến 2013 92 Trích báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC trong trong năm 2011, 2012 103 Trích Bảng cân đối kế toán của EVN NPC trong các năm 2010, 2011, 2012. 105 2.8 Bảng tỷ trọng cơ cấu Tài sản của EVN NPC 107 2.9 Bảng tỷ trọng cơ cấu nguồn vốn của EVN NPC 108 2.10 Bảng tăng giảm tài sản và nguồn vốn của EVN NPC năm 2012 110 Bảng tính toán lưu chuyển tiền tệ của EVN NPC năm 2012. 111 2.12 Bảng tính toán sức sinh lợi của tổng tài sản 113 2.13 Bảng tính toán sức sinh lợi của Nguồn vốn chủ sở hữu 113 2.14 Bảng tính toán sức sinh lợi của Doanh lợi sau thuế trên doanh thu 114 Bảng tính toán sức sinh lợi của Doanh lợi trước thuế trên tổng tài sản 114 2.16 Bảng tính toán sức sinh lợi của Tỷ lệ nợ 115 2.17 Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính của EVN NPC 116 2.5 2.6 2.7 2.11 2.15 -6- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 2.18 Bảng thống kê phân chia mẫu nghiên cứu 121 2.19 So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Cung cấp điện 124 So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Thông tin đến khách hàng 125 So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Hóa đơn tiền điện 125 So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Dich vụ khách hàng 126 So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Hình ảnh kinh doanh 127 So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Nhận thức về Giá điện 128 So sánh điểm trung bình các yếu tố trong nhóm Đồng thuận của xã hội 129 Mô hình SWOT xây dựng định hướng chiến lược cho EVN NPC 135 Lợi ích cho các Bên liên quan trong việc Quản lý nhu cầu phụ tải 140 Các hình thức tương tác và chính sách chăm sóc cho từng nhóm Khách hàng 145 Kế hoạch sử dụng vốn giai đoạn từ 2014-2018 154 2.20 2.21 2.22 2.23 2.24 2.25 3.1 3.2 3.3 3.4 -7- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Số hiệu hình vẽ Tên hình vẽ Trang 1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 18 1.2 Mô hình quản trị chiến lược 20 1.3 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 21 1.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 26 1.5 Ma trận chiến lược chính 39 1.6 Ma trận BCG 41 1.7 Ma trận McKinsey 43 2.1 Đồ thị biến động các yếu tố kinh tế chính trong 10 năm gần đây của Việt Nam 61 2.2 Đồ thị diễn biến lãi vay trong giai đoạn 2012 đến 2013. 65 2.3 Đồ thị diễn biến lãi suất tiết kiệm giai đoạn 2011 đến 2013. 65 2.4 Đồ thị diễn biến của tỷ giá USD/VNĐ trong giai đoạn từ 2005 đến 2013 66 2.5 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh đối với EVN NPC 76 2.6 Tỷ trọng điện năng của các Nhà cung cấp bán cho EVN NPC 79 2.7 Tỷ lệ trình độ chuyên môn CBCNV của EVN NPC năm 2013 88 2.8 Sơ đồ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN NPC 89 2.9 Sơ đồ tổ chức của cơ quan EVN NPC 90 2.10 Đồ thị biểu diễn điện năng đầu nguồn và thương phẩm của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013 93 2.11 Biểu đồ tỷ trọng điện năng theo thành phần phụ tải năm 2013 93 2.12 Tỷ lệ tổn thất của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013 95 2.13 Giá bán bình quân của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013 96 Doanh thu bán điện của EVN NPC trong giai đoạn 2004 đến 2013 98 2.14 2.15 Cơ cấu tài sản nguồn vốn của EVN NPC năm 2011 106 2.16 Cơ cấu tài sản nguồn vốn của EVN NPC năm 2012 106 -8- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 2.17 Sơ đồ trình tự triển khai dự án nghiên cứu 122 2.18 Đồ thị biểu diễn kết quả đánh giá của nhóm khách hàng sinh hoạt 123 Đồ thị biểu diễn kết quả đánh giá của nhóm khách hàng ngoài sinh hoạt 123 2.20 Đồ thị so sánh kết quả đánh giá của 2 nhóm khách hàng 123 3.1 Mô hình các phân hệ quản lý trong Chương trình CMIS 2.0 142 3.2 Sơ đồ xây dựng hệ thống CRM của EVN NPC 143 3.3 Quy trình đánh giá hiệu của cho việc xây dựng hệ thống CRM 146 3.4 Mô hình thực hiện chương trình chăm sóc khách hàng 148 3.5 Mô hình hệ thống quản lý chất lượng của EVN NPC 156 3.6 Chu trình quản lý chất lượng PDCA 156 2.19 -9- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 PHẦN MỞ ĐẦU 1.1. Tính cấp thiết của đề tài Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội. Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho phát triển ngành điện luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia. Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, dần đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng mua điện. Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng năm năm sau cao hơn năm trước, Tổng Công ty đã đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên tục và ổn định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội, nhất là vào các dịp Lễ lớn, các hội nghị trong nước và quốc tế diễn ra trên địa bàn các tỉnh phía Bắc. Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngành điện Việt nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơ chế độc quyền, quan liêu bao cấp. Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động điện lực khác, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đang đứng trước những khó khăn, thách thức tiềm ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên hiện hữu. Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Tổng Công ty phải xây dựng được chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt -10- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 động sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn đến năm 2020”. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Đề tài đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là: Thứ nhất: hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh Thứ hai: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược bao gồm phân tích môi trường bên ngoài, bên trong của EVN NPC từ đó phát hiện các điểm mạnh yếu, cơ hội thách thức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong những năm tới. Thứ ba: Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đưa ra một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện nâng cao hiệu quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc và vị trí của Tổng Công ty trong tương quan chung toàn ngành. - Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các số liệu thống kê thực tiễn từ năm 2003 đến năm 2013 trên địa bàn các Tỉnh/Thành phố phía Bắc và xây dựng chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn đến năm 2020. 1.4. Kết quả dự kiến: Đề tài sẽ góp phần làm rõ được cơ sở lý thuyết về mô hình delta, bản đồ chiến lược, ma trận swot, ma trận cạnh tranh của Michale Porter trong trường hợp Tổng Công ty Điện lực miền Bắc: - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận có liên quan. - Vận dụng lý thuyết phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh. -11- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 - Đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh. Đồng thời, kiến nghị các điều kiện để thực hiện các giải pháp chiến lược đã đề ra của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đến năm 2020 một cách có hiệu quả nhất. 1.5. Phương pháp nghiên cứu Để hoàn thành bản luận văn này, tôi đã sử dụng các phương pháp: - Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp: Để thu thập được số liệu sơ cấp, tôi sử dụng kỹ thuật chọn mẫu để lựa chọn một bộ phận nhỏ của quần thể đang nghiên cứu; Phương pháp phỏng vấn chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các chuyên gia. Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. - Phương pháp phân tích tài liệu thứ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải…. 1.6. Đóng góp về mặt lý thuyết: Hoàn thành Đồ án này sẽ làm sáng tỏ thêm lý thuyết bản đồ chiến lược trong bối cảnh ngành Điện lực Việt nam. Mặt khác giúp lãnh đạo Tổng Công ty Điện lực miền Bắc tiếp thu phương pháp quản trị chiến lược hiện đại. Sau khi hoàn thành, đề tài cũng đã giúp tôi nâng cao được kiến thức vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp. 1.7. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các danh mục khác, luận văn gồm 3 chương chính: - Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh. - Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. - Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng cho Tổng Công ty Điện lực miền Bắc (EVNNPC) giai đoạn đến năm 2020. -12- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh: 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong lĩnh vực quân sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng. Từ giữa thế kỷ XX thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô. Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành, lĩnh vực hay vùng lãnh thổ. Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói đến “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp. Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường. Từ đó, nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh tương tự như trong quân sự. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và có nhiều cách tiếp cận khác nhau. Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh. Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau : «Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ -13- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức». Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Hay nói cách khác: Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Qua một số ý tưởng và quan niệm đã nêu, ta nhận thấy “chiến lược” là một khái niệm khá trìu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau, không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy nghĩ của ai đó quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh, sáng tạo của những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao cho có thể dành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất là tạo đà cho sự phát triển bền vững, không ngừng của doanh nghiệp. Từ các cách tiếp cận và phân tích trên, có thể khái quát định nghĩa chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là phương pháp, cách thức, mưu lược nhằm phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp để giành lấy các cơ hội bên ngoài giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh trước mắt và lâu dài. Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm sóat chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều -14- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người một cách thích ứng. Như vậy, có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. 1.1.2. Các yêu cầu của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh cần phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau: - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải khả thi: Nội dung, mục tiêu của chiến lược phải phù hợp thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phải phù hợp với các mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng theo sự thay đổi của môi trường. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh. 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp - Giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động. Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình. -15- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 - Làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân. - Giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo lợi thế cạnh tranh, qua đó các thành viên có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài. - Giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình và vô hình. Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao,… những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh cạnh tranh và đó là tài sản vô hình của doanh nghiệp. - Làm tối thiểu hóa các rủi ro đối với các doanh nghiệp. - Là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường,… Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại, ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là yếu tố không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. 1.1.4. Quản trị chiến lược 1.1.4.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu trong tương lai. Đặc điểm chiến lược là tạo “lợi thế cạnh tranh”, tìm và giành được lợi thế bền vững về sản phẩm về khách hàng. Nhiện vụ chiến lược là: - Xác định tổ chức muốn đi đâu, về đâu; - Xác định tổ chức sẽ đi đến đó bằng con đường nào; - Dùng phương tiện, công cụ gì để đến đó. -16- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức. Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp . Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường kinh doanh. Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho doanh nghiệp thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng thị giá cổ phiếu trên thị trường,… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ, tối thiểu hóa rủi ro. Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực -17- Học viên: Nguyễn Anh Quang Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2012 – 2014 hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản trị kinh doanh. 1.1.4.2. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh: Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn cơ bản: Hoạch định chiến lược Tổ chức thực hiện Đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh (Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell - NXB Thống kê, 1997) ¾ Hoạch định chiến lược: Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi. ¾ Tổ chức thực hiện chiến lược: Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của doanh nghiệp mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau của doanh nghiệp vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược. ¾ Đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh: Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét kiểm tra lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi. -18-