Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Giáo dục - Đào tạo Cao đẳng - Đại học Chuyên ngành kinh tế Luận văn phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của tổng...

Tài liệu Luận văn phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của tổng công ty điện lực miền bắc giai đoạn đến năm 2015.

.PDF
107
491
61

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------------------------------------- NGUYỄN HOÀNG TRUNG PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ LỆ THÚY HÀ NỘI - 2012 Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Lệ Thúy. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào. Hà Nội, ngày 08 tháng 02 năm 2012 Người thực hiện Nguyễn Hoàng Trung -1- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................... 1 ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................... 4 DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................ 5 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ...................................................... 6 MỞ ĐẦU.......... ......................................................... .....................................7 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ........ 9 1.1. Tổng quan về chiến lược................................................................. 9 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.2. Khái niệm ....................................................................................... 9 Vai trò của chiến lược ................................................................... 10 Các cấp độ quản trị chiến lược ...................................................... 10 Phân loại chiến lược ..................................................................... 12 Phân tích môi trường kinh doanh .................................................. 13 1.2.1. 1.2.2. 1.3. Môi trường vĩ mô.......................................................................... 13 Phân tích môi trường vi mô .......................................................... 18 Thiết lập mục tiêu ......................................................................... 25 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.4. Các tiền đề .................................................................................... 25 Mục tiêu chiến lược ...................................................................... 25 Mục đích và tầm quan trọng của chiến lược .................................. 27 Nội dung và yêu cầu hoạch định chiến lược.................................. 27 1.5. Các đặc điểm của một đơn vị kinh doanh phân phối điện ............. 29 1.6. Các phương hướng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ....... 33 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN NĂNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC .................................................... 40 2.1. Phân tích môi trường kinh doanh điện năng ở Việt Nam............... 40 2.1.1. 2.1.2. 2.2. Môi trường vĩ mô.......................................................................... 40 Môi trường ngành ......................................................................... 46 Phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc................................................................................. 52 -2- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 Chức năng nhiệm vụ của Tổng Công ty ........................................ 52 Kết quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc trong mười năm qua. .............................................................. 62 2.2.3. Phân tích nội bộ và những nguyên nhân tồn tại chủ yếu................ 68 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CỦA TÔNG CÔNG TY 2.2.1 2.2.2 ĐIỆN LỰC MIỀN BẮC GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015 . 79 3.1. Các mục tiêu ................................................................................. 79 3.1.1 3.1.2 3.2. Mục tiêu của Tập đoàn Điện lực Việt Nam ................................... 79 Mục tiêu của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. ........................... 80 Các giải pháp chiến lược của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc trong giai đoạn đến năm 2015 ...................................................... 81 3.2.1. Phương pháp Ma trận SWOT ....................................................... 82 3.2.2. Giải pháp đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới điện ( chiến lược SO) ....................................................................................... 83 3.2.3. Giải pháp quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management) (chiến lược ST) ...................................................... 86 3.2.4. Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng ( chiến lược ST) ......... 88 3.2.5. Giải pháp đổi mới công nghệ ( chiến lược WO)............................ 92 3.2.6. Các giải pháp nhân sự ( chiến lược WO) ...................................... 94 3.2.7. Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn ( chiến lược WT) .................... 97 3.2.8. Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả (chiến lược WT) . 100 3.3. Tiến trình của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc tham gia vào thị trường Điện lực Việt Nam .......................................................... 101 KẾT LUẬN.............. ................................................................................. 103 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 105 PHỤ LỤC ...………………………………………………………………106 -3- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 ĐỊNH NGHĨA CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Định nghĩa ASEAN Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam á CDMA Code Division Multiple Access (mạng điện thoại di động CMIS Hệ thống quản lý thông tin khách hàng CPH Cổ phần hóa ĐDK Đường dây không DSM Demand side Management - Quản lý nhu cầu phụ tải EPTC Công ty Mua bán điện EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam FMIS Hệ thống quản lý thông tin tài chính GSM Global System for Mobile Communications (mạng điện thoại HHC Thiết bị đọc chỉ số công tơ tự động EVN NPC Northern Power Corporation – Tổng Công ty Điện lực miền IMF Quỹ Tiền tệ Quốc tế IPP Dự án điện độc lập, nhà máy điện độc lập LAN Local Area Network MBO Management by Objectives QMS Hệ thống quản lý xếp hàng tự động Recloser Thiết bị tự động đóng lại SBU Strategic Business Unit SCADA Hệ thống kiểm soát và thu thập thông tin tình trạng vận hành TBA Trạm biến áp Tunnel Hệ thống hầm cáp WAN Wide Area Network WB World Bank WTO Tổ chức thương mại Thế giới MFN Most favoured nation-Nguyên tắc tối huệ quốc NT National Treatment-Nguyên tắc đối xử quốc gia -4- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1: Tổng khối lượng và dung lượng MBA do Tổng công ty và khách hàng quản lý……………………………………………………………………………...55 Bảng 2.2: Tổng chiều dài đường dây do Tổng công ty và khách hàng quản lý…...56 Bảng 2.3: Khách hàng mua điện của Tổng công ty từ năm 2001-2010…...............62 Bảng 2.4: Tình hình thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện năng của Tổng công ty điện lực miền Bắc 2001-2010…………………………………………….............................66 Bảng 2.5: Giá bán điện bình quân của Tổng công ty từ năm 2001-2010…………67 Bảng 2.6: Báo cáo kết quả hoạt động SXKD năm 2010…………………………..72 Bảng 2.7: Bảng thống kê sự cố lưới điện cao thế và trung thế…………………...106 Bảng 2.8: Bảng thống kê số hộ sử dụng điện sinh hoạt………………………….106 Bảng 3.1: Kế hoạch sử dụng vốn giai đoạn 2012-2016…………………….……..98 -5- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận………….12 Hình 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng của M.Porter ……………………………….18 Hình 2.1: Sơ đồ hệ thống điện miền Bắc………………………………………….57 Hình 2.2: Mô hình tổ chức của Tổng công ty điện lực miền Bắc…………………61 Hình 2.3: Điện đầu nguồn và thương phẩm của Tổng công ty điện lực miền Bắc các năm 2001-2010…………………………………………………………………….63 Hình 2.4: Biểu đồ tỷ trọng điện năng theo thành phần phụ tải……………............63 Hình 2.5: Tỷ lệ tổn thất điện năng của Tổng công ty điện lực miền Bắc từ năm 2001-2010 ……………………………………………………………....................66 Hình 2.6: Doanh thu bán điện của Tổng công ty điện lực miền Bắc từ năm 20012010………………………………………………………………….......................68 Hình 3.1: Hệ thống thông tin khách hàng...............................................................89 Hình 3.2: Chương trình chăm sóc khách hàng.....................……………………...92 Hình 3.3: Chu trình quản lý chất lượng……………………………………........100 -6- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 MỞ ĐẦU  Tính cấp thiết của đề tài Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh hoạt của nhân dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều ngành kinh tế khác, có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội. Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho phát triển ngành điện luôn được Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia. Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai trò là một đơn vị thành viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đã liên tục hoàn thành các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước, dần đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng mua điện. Bên cạnh việc kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng năm năm sau cao hơn năm trước, Công ty đã đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên tục và ổn định phục vụ các hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội, nhất là vào các dịp Lễ lớn, các hội nghị trong nước và quốc tế diễn ra trên địa bàn các tỉnh phía Bắc. Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngành điện Việt nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơ chế độc quyền, quan liêu bao cấp. Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động điện lực khác, Tổng Công ty Điện lực miền Bắc đang đứng trước những khó khăn, thách thức tiềm ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên hiện hữu. Điều này đòi hỏi trong từng giai đoạn Tổng Công ty phải xây dựng được chiến lược đúng đắn và khả thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt động sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Nguyễn -7- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 Thị Lệ Thúy, tôi đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn đến năm 2015”.  Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Đề tài đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là: Thứ nhất: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược. Thứ hai: Phân tích hoạt động kinh doanh điện năng hiện tại của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc, từ đó phát hiện các điểm mạnh yếu, cơ hội thách thức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong những năm tới. Thứ ba: Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện nâng cao hiệu quả kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.  Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc và vị trí của Tổng Công ty trong tương quan chung toàn ngành. - Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu các số liệu thống kê thực tiễn từ năm 2001 đến năm 2010 trên địa bàn các Tỉnh/Thành phố phía Bắc và xây dựng chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc giai đoạn đến năm 2015.  Phương pháp nghiên cứu Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp: duy vật biện chứng, thống kê, phân tích tổng hợp và phương pháp so sánh.  Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các danh mục khác, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở phương pháp luận về chiến lược. Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh điện năng hiện tại của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc. Chương 3: Giải pháp chiến lược kinh doanh điện năng của Tổng Công ty Điện lực miền Bắc (EVNNPC) giai đoạn đến năm 2015. -8- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1. Tổng quan về chiến lược 1.1.1. Khái niệm Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm sau: - Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau, được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức. - Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài. - Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai. - Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó trong tương lai. Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ảnh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến tương lai trong hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng. -9- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp? 1.1.2. Vai trò của chiến lược Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược, nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các phương án khả thi. Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức. Khâu lựa chọn phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp đều dựa vào các phương án này. Cho nên, quá trình hoạch định các kế hoạch chiến lược nói chung và lựa chọn phương án chiến lược có thể áp dụng cho tổ chức hoặc doanh nghiệp nói riêng, đòi hỏi các nhà quản trị vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị. Về mặt lý thuyết, các giải pháp chiến lược sau khi đã hoạch định xong nhà quản trị cấp cao sẽ phổ biến đến nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở để hiểu và triển khai hoạch định các loại kế hoạch tác nghiệp và liên quan như: chương trình hành động, các kế hoạch xây dựng cơ bản, mua sắm máy móc, thiết bị, tuyển dụng, thiết kế sản phẩm mới... 1.1.3. Các cấp độ quản trị chiến lược  Phân loại theo phạm vi của chiến lược Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. * Chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu sau: - Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp. -10- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 - Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng. - Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi, chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng lớn nhưng rủi ro cũng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi, nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế, nếu có chính sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất. * Chiến lược bộ phận Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực...Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương. - Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất. - Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm... -11- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 Hình 1.1:MỐI QUAN HỆ GIỮA CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT, CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN Chiến lược tổng quát Tạo thế lực trên thị trường Tối đa hoá lợi nhuận Bảo đảm an toàn trong kinh doanh Chiến lược bộ phận Chiến lược giá Chiến lược sản phẩm Chiến lược phân phối 1.1.4. Phân loại chiến lược  Phân loại theo hướng tiếp cận * Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh. * Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề -12- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra. * Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng: Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. 1.2. Phân tích môi trường kinh doanh 1.2.1. Môi trường vĩ mô 1.2.1.1. Môi trường chính trị Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp. Các nhân tố đó thường bao gồm: - Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế. - Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định. - Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những thách thức để phát triển sản xuất. - Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến. Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua bán. Có như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết định đầu tư ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như thế nào, đầu tư trong bao lâu... đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố chính trị. Mặt khác, nhà quản trị có căn cứ để đầu tư mua công nghệ mới, bán hàng hoá của doanh nghiệp mình trên quốc gia nào là thuận lợi nhất. -13- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 1.2.1.2. Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ. Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô. Mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người /năm. Mức tăng trưởng kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hoá trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt. Sự thụt lùi trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá, việc cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém. Sự giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn. Mặc dù việc dự đoán hệ số mức tăng trưởng kinh tế là rất khó đạt được mức độ chính xác cao, nhưng nghiên cứu và dự báo chiều hướng phát triển của nó là hết sức cần thiết để xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Mức lãi suất tăng sẽ là mối nguy cơ cho phát triển chiến lược của doanh nghiệp, ngược lại, nếu nó giảm sẽ làm tăng triển vọng phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển. Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn chế nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền và tăng sự giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất. Những yếu tố -14- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 kinh tế trên rất dễ thay đổi, những xu thế hay thay đổi của những con số có thể ảnh hưởng mạnh đến các quyết định chiến lược. Hệ thống thuế và mức thuế là những căn cứ để Nhà nước điều khiển mối quan hệ cung cầu các sản phẩm hàng hoá khác nhau trong nền kinh tế. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của các doanh nghiệp, tạo ra những nguy cơ hoặc triển vọng phát triển của doanh nghiệp. Ngoài những nhân tố trên có những tác động trực tiếp và quan trọng đến doanh nghiệp, còn có các nhân tố khác nữa như: các phương pháp hoạt động thị trường, thị trường vốn, vòng quay và các chỉ số chứng khoán, cấu trúc nền kinh tế.v.v. Nội dung tái cơ cấu ngành điện chủ yếu là tách các nhà máy điện EVN đang quản lý thành 3 tổng công ty phát điện ra khỏi EVN và mỗi tổng công ty nắm giữ khoảng 30% công suất hiện có. Các tổng công ty này sẽ tiếp tục huy động vốn để đầu tư cung cấp điện bán cho EVN; Trung tâm điều độ hệ thống điện quốc gia cũng được tách ra như một cơ quan trọng tài nhằm giúp Bộ thực hiện các vấn đề mua bán điện giữa các tổng công ty phát điện với EVN; Các công ty điện lực sẽ được gom thành 5 tổng công ty phân phối kinh doanh điện ở 3 miền Bắc, Trung, Nam và 2 tổng công ty phân phối kinh doanh điện ở Hà Nội và TP Hồ Chí Minh trực thuộc EVN. Điều này cũng có nghĩa EVN sẽ được đổi thành Tập đoàn phân phối kinh doanh điện. 1.2.1.3. Môi trường công nghệ Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó sự phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các -15- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín muồi, và suy tàn. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và một số sản phẩm, sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. Do tác động hai mặt của yếu tố khoa học kỹ thuật, nhà quản trị cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được cơ hội và ngăn chặn nguy cơ kịp thời. Công việc này cần được phân công cho bộ phận quản lý kỹ thuật trong mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức việc tận dụng công nghệ thông tin mới để tạo ra lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường. Điều này càng đặc biệt có ý nghĩa đối với môt đơn vị kinh doanh bán điện như NPC vì ngành điện là một trong những ngành có hàm lượng công nghệ cao ví dụ như các cán bộ vận hành trạm phải theo dõi, vận hành đóng cắt các thiết bị trong trạm như Rơle, cầu dao, chuyển đổi phương thức kết dây … nhằm vận hành ổn định hệ thống điện. 1.2.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất. Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu, hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau, có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực... ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời -16- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp. 1.2.1.5. Môi trường dân cư Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng về các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những quá trình này làm thay đổi môi trường kinh tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân cư từ nông thôn lên thành thị... 1.2.1.6. Môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với đời sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế. Môi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái… Nhận biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển công nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái của đất nước mình. 1.2.1.7. Môi trường toàn cầu Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi Chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế... điều này càng đặc biệt có ý nghĩa, trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới nhằm thu hút nguồn vốn đầu tư từ quốc tế vào các công trình điện trong tương lai. -17- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 1.2.2. Phân tích môi trường vi mô 1.2.2.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Ta sẽ phân tích mô hình gồm 5 lực lượng của Michael Porter (hình 1.2). Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi. Hình 1.2: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm tàng) Áp lực của các nhà cung ứng Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Áp lực của người mua Sản phẩm dịch vụ thay thế - Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Ngành riêng lẻ thông thường bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản -18- Học viên: Nguyễn Hoàng Trung Luận văn Thạc sỹ: QTKD 2009 – 2011 chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe doạ mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào lối ra thường bao gồm: + Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này. + Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao. + Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác. + Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ. + Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại... - Cạnh tranh tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị -19-
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan